지금까지 당신은 아마 내가 단기 계획이 좋은 전략적 사고를 죽였다 믿고 있음을 알고있다. 보드는 실패하고 좋은 전략적 사고를 회복하기 위해 더 많은 일을해야합니다. 보드는 진정으로 전략적 가치를 추가 하는 경우 다음 그들은 프로세스에 관리 보다 다른 뭔가가지고 해야 합니다.
나는 최근 이사회에서 잘 알려지지 않은 이익을 감독하고 관리하는 많은 사람들을 만나도록 초대받은 행운이 있었다. 나는 원인에 그들의 일반적인 투입 및 그들의 열정에 감명을 줬다.
그들은 잘 발달 된 전략 및 계획 기능과 프로세스를 가지고 있으며 잘 관리되었습니다.
약간의 대화가 있은 후,나는 잘 기름칠 된 계획 과정에 불안해하고 그들의 전략적 사고가 충분히 긴 범위인지 여부에 대한 결합 된 그룹에 도전했다.
나는 이것이 전략적 사고의 지평이 현재 평균 약 3 년으로 축소되는 것을 보았던 나의 오랜 세월에서 비롯된 것이라고 생각한다. 이 외에도에서,그들이 직면 한 문제는 그들이 무엇을 할하는 데 필요한 광대 한 인프라 주어진 3 년 이내에 해결 될 가능성이있을 것입니다.
관리 그룹과 이사회 사이에 흥미로운 긴장이 있었다. 관리를 위해 3 년은 충분했습니다. 계획에 있는 그들의 초점은 그들의 팔을 주변에 얻을 수 있던 무슨이었고 그(것)들을 위한 전략적인 생각이 올해에 관하여 더 많은 것이”무언가”와 일치하여 이었다는 것을 느꼈다.
한편 이사회는 타임 라인을 15 년,20 년 또는 그 이상 뒤로 밀어 넣을 가능성에 의해 진정으로 활성화 된 것처럼 보였다. 운영 계획에서 분리 및 아이디어에 대한 원격 미래를 탐험.
나는 이사회에 대한 관심이 얼마나 자연스럽고 경영진에 대한 초점이 얼마나 자연스러운 지에 놀랐다. 사실 나는 방에 긴장을 좋아했다.
나는 종종 전략적 사고가 이사회의 역할인지 경영진의 역할인지 묻습니다. 나는 모두 게으른 접근 방식을 복용하고 그것을 떠나지 않고 그러나 참여해야 할 것을 발견,나는 보드 장거리 생각을 밀어 정말 밝은 아이디어를 캐스팅하는 경험과 거리의 자신의 멋진 폭을 사용하기 위해 더 많은 일을 할 수 있다고 생각.