今では、おそらく私は短期計画が良い戦略的思考を殺したと信じていることを知っています。 板は失敗し、よい戦略的な考えることを復興させるために多くをするべきである。 取締役会が本当に戦略的価値を追加するのであれば、管理とは異なるものをプロセスに持ち込む必要があります。
私は最近の取締役会で、よく知られている利益のためではないを監督し、管理する人々の偉大な束を満たすために招待されている幸運を持っていました。 私は原因および熱意への共通の責任と印象づけられた。
彼らはよく発達した戦略と計画機能とプロセスを持ち、よく管理されていました。
いくつかの会話の後、私はよく油を塗った計画プロセスに不安になり、彼らの戦略的思考が十分に長い範囲であったかどうかについて複合グループに
これは、私の長年の戦略的思考の視野が現在の平均に縮小していることから来ていると思います。 これとは別に、彼らが直面した課題は、彼らが何をすべきかを行うために必要な広大なインフラを考えると、三年で解決することはまずありません。
経営陣と取締役会の間には興味深い緊張がありました。 管理のために、三年は十分でした。 計画の焦点は彼らの腕を得ることができるものだったし、彼らのための戦略的思考は、今年は”何か”に沿っていたことを確認することについての詳細
一方、理事会は、タイムラインを15年、20年、またはそれ以上に戻す可能性によって真に活性化されたように見えた。 運用計画から切り離され、アイデアのための遠隔の未来を探る。
私は、この関心が取締役会にとってどれほど自然であり、経営陣にとってより緊密な焦点がいかに自然であったかに感銘を受けました。 実際に私は部屋の緊張が好きだった。
戦略的思考が取締役会や経営陣の役割であるかどうかをよく尋ねられます。 私は両方が怠惰なアプローチを取って、その時にそれを残すことなく、しかし関与する必要があることを見つける、私はボードが長い範囲の思考のためにプ