Mel et Patricia Ziegler – Crédit: sfgate.com
Mel et Patricia Ziegler ont cofondé Banana Republic en 1978. La société a été rachetée par Gap en 1983 et fonctionne maintenant comme une division, avec maintenant plus de 600 magasins situés à l’international. Ils ont également cofondé La République du Thé et ZoZa.com . La République du thé a engendré une toute nouvelle catégorie alimentaire, le thé de spécialité. ZoZa.com vêtements offerts de nouveaux synthétiques qui pourraient être fonctionnels au travail, au jeu et à la fête. Leurs entreprises ont tendance à être très imaginatives et créativement axées sur l’alignement du produit et de la culture avec une « voix et une vision » articulées uniques à son moment. Leur nouveau livre s’intitule Wild Company: The Untold Story of Banana Republic.
Dans cette interview, Mel parle du nouveau livre, des obstacles que lui et sa femme ont eu à démarrer Banana Republic, de la façon dont il a pu travailler grâce à un mariage tout en gérant une entreprise, et plus encore.
Votre nouveau livre s’appelle « Wild Company. »Comment avez-vous trouvé ce titre et comment représente-t-il l’entreprise que vous avez créée?
L’entreprise que nous avons créée était sauvage. Je suis écrivain et Patricia est artiste. Pour nous, dès le premier jour, Banana Republic était autant une question d’originalité et de liberté d’expression qu’une question de gagner de l’argent. Nous allions créer une entreprise qui ne ressemble à aucune autre, ne serait-ce que parce que nous ne savions pas faire les choses de la manière interdite même si nous l’avions voulu. Nous ne connaissions rien du commerce de détail, des catalogues, du marketing direct ou même du secteur de l’habillement. Apprendre par la pratique est notre façon, alors nous avons sauté avec une idée, qui était de trouver, nettoyer et vendre des vêtements militaires d’époque en surplus dans un nouveau contexte. Ces vêtements avaient beaucoup plus de valeur intrinsèque que quiconque ne s’en rendait comptethey ils étaient bien taillés, classiques, faits pour durer avec les meilleurs tissus. Le surplus est ce qui nous a permis de démarrer.
Ensuite, nous avons développé notre propre ligne de vêtements décontractés en tissu naturel finement travaillés. Mais tout au long du voyage, nous n’avons jamais perdu de vue comment nous avons commencé. Nous avons embauché d’autres personnes créatives, et comme nous, elles travaillaient mieux lorsqu’elles se sentaient libres de laisser leur imagination s’envoler. Ensemble, nous avons réinventé les magasins en tant que théâtre et les catalogues en tant que revues d’aventures littéraires incontournables. Nous avons résisté aux conventions à chaque tournanteach chacun de nos cent magasins a été conçu pour être unique, nous avons envoyé nos vêtements pour être examinés par des héros culturels de l’époque, publiant leurs commentaires dans le catalogue quoi qu’ils disent, et nous avons mis un point d’honneur à concevoir des vêtements qui défiaient la tendance de l’industrie de la mode à l’obsolescence programmée. De toutes les manières que nous pouvions imaginer, nous avons tracé notre propre chemin vers un territoire inexploré. Ce fut une balade sauvage et exaltante pour nous et nos clients.
Quels ont été vos obstacles initiaux lorsque vous avez développé la marque Banana Republic?
Qu’est-ce qui n’était pas un obstacle ? Nous avons commencé avec presque pas d’argent et aucune expérience. Nous étions déterminés à faire les choses comme nous le voulions sans nous soucier de la façon dont elles avaient été faites auparavant. . Même le produit était non conventionnel surplus surplus militaire vendu comme substitut pour les vêtements de safari. L’un de nos plus grands défis était que les vêtements avaient été conçus à l’origine pour les hommes, mais qu’ils attiraient des femmes en nombre égal.
Néanmoins, nous avons refusé de voir l’échec comme une possibilité de re-fabriquer et de restyler les vêtements pour hommes pour les adapter aux femmes, et nous avons pu développer l’entreprise sur des flux de trésorerie sans investissement extérieur pendant cinq ans avant notre acquisition par Gap. Même alors, nous n’avons succombé qu’après que le fondateur de Gap, Don Fisher, eut fait des promesses répétées d’autonomie.
Votre co-fondatrice est aussi votre épouse. Cela a-t-il déjà compliqué les choses? Comment avez-vous géré cette relation avec soin?
C’est la question des questions, et si je vous disais toute la vérité, je devrais peut-être révéler des moments, comme celui de l’aéroport de Houston, où nous sommes devenus si furieux l’un contre l’autre que nous avons pris des avions séparés chez nous. Mais ce sont les exceptions. Nous étions fous amoureux et ne voulions pas passer une minute à part. Nous savions que nous complétions chacun l’autre. Je suis verbale, elle est visuelle. Je fonctionne mieux dans la vue d’ensemble, Patricia est une maître du détail. Il a été un peu facile de diviser les choses– chaque entreprise a à la fois une voix et une vision. Nous savions nous éditer les uns les autres avec sensibilité.
Nous savions instinctivement où chacun de nous avait le dernier mot. C’était vraiment une situation de un plus un égale trois. Je dirai ceci: quand cela fonctionne, c’est une expérience de pointe de créer une entreprise avec votre conjoint qui ne pourrait être créée qu’avec votre propre synergie unique. À côté d’avoir des enfants, il n’y a rien de mieux. Notre survie dépendait les uns des autres, et aucun de nous ne laisserait tomber l’autre. Le prix que nous avons payé était que les dix années au cours desquelles nous avons exploité l’entreprise semblaient être une longue journée. Nous n’avions pas de vie en dehors de l’entreprise, cela nous a consumés. Mais ça ne nous dérangeait pas, vraiment, parce que pour nous, le travail est un jeu.
Comment avez-vous construit votre entreprise avec presque pas d’argent et d’expérience? Sur quelles ressources avez-vous compté?
Quinze cents dollars étaient notre épargne en commun, l’investissement total qui a lancé Banana Republic jusqu’à notre acquisition par Gap. Nous avons fait appel à toutes les ressources que nous avionsI j’ai écrit le catalogue, Patricia l’a dessiné, ensemble nous l’avons agrafé à la table de la cuisine. Nous nous voyions comme des amateurs professionnels. J’étais le gars du marketing, l’avocat, le comptable, l’éditeur de catalogue, le laveur de vitres et le président. Patricia était la créatrice, la couturière, l’analyste, la gérante de magasin, la blanchisseuse et la femme d’un gars qui avait une nouvelle idée à chaque minute. Depuis que la banque nous a refusé un prêt, nous savions que le crédit de nos fournisseurs était notre seul espoir. Nous avons donc discuté de nos premiers termes, puis payé chaque facture plus tôt.
Au lieu des soldes bancaires, nous avons proposé des recommandations de nos fournisseurs en guise de crédibilité. Nous avons construit une réputation en or par le bouche à oreille qui nous a valu plus de crédit et des durées plus longues. Comme les flux de trésorerie nous permettaient de les payer, nous avons embauché des employés qui pouvaient réfléchir et qui aimaient travailler pour une entreprise où les patrons eux-mêmes étaient au chômage. Au moment où nous sommes partis, nous avions trois mille employésand et je ne peux pas imaginer qu’il y ait jamais un meilleur assemblage de talents dans une société américaine.
Quels trois conseils donneriez-vous à un entrepreneur en herbe en ce moment?
Trois conseils? N’échouez pas, n’échouez pas et n’échouez pas. Si vous faites quelque chose que vous aimez faire, alors ne laissez jamais « non » être plus qu’un inconvénient. Les Brésiliens ont un mot pour çaje jeito. À peu près traduit: Il y a toujours un moyen.
Dan Schawbel est un expert en carrière de la génération Y et le fondateur de Millennial Branding, une société de recherche et de conseil de la génération Y. Il est également l’auteur à succès international #1 de Moi 2.0: 4 Étapes pour construire votre avenir et a été nommé à l’Inc. Liste du magazine 30 Under 30 en 2010. Abonnez-vous à son blog de marque personnelle pour plus de conseils d’auto-assistance.