Utiliser l’Analyse de la chaîne de valeur pour une gestion efficace des talents

Souhaitez-vous maximiser l’impact sur la valeur de votre processus de gestion des talents? Envisagez de mener une analyse de la chaîne de valeur des activités logistiques de votre organisation pour le recrutement, l’embauche, la rétention et la croissance de votre capital humain.

Les entreprises pensent le plus souvent à la chaîne de valeur en ce qui concerne les processus de fabrication et les processus techniques, mais elles prennent rarement en compte leur chaîne de valeur lors de la conception de processus de gestion des talents. Cependant, pour conserver un avantage concurrentiel, surtout en période difficile, la gestion de la chaîne de valeur des ressources humaines est un élément essentiel du succès futur d’une organisation.

Le terme  » chaîne de valeur » a été introduit pour la première fois par Michael Porter dans le livre Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance . Généralement associée aux entreprises manufacturières dans le passé, la création de valeur et, par la suite, l’avantage concurrentiel grâce à l’analyse et à la gestion de la chaîne de valeur constituent une stratégie efficace pour toutes les entreprises à la recherche de processus opérationnels rationalisés et efficaces qui contribuent à la stratégie concurrentielle globale et donc au résultat net d’une organisation.

En termes simples, une chaîne de valeur désigne la chaîne d’activités au sein des opérations d’une entreprise. Construite au niveau de l’unité d’affaires, la chaîne de valeur est un regard horizontal sur une entreprise avec une perspective processus-produit vs. la vue ministérielle utilisée pour le budget.

Les produits et services passent par toutes les activités de la chaîne et, idéalement, à chaque activité, le produit ou le service gagne en valeur. Le modèle de chaîne de valeur de Porter décrit les composantes comme ayant des activités principales et des activités de soutien, avec les fonctions de gestion des ressources humaines de recrutement, d’embauche, de maintien en poste et de croissance de ressources humaines adaptées comme un élément clé de la composante de soutien.

Analyse de la chaîne de valeur

L’analyse de la chaîne de valeur fait référence aux activités au sein et autour de l’organisation et les relie à une analyse des forces concurrentielles de l’organisation. La capture de la valeur générée tout au long de la chaîne est une approche populaire auprès des stratèges de gestion et peut être regardée d’un point de vue externe et interne.

La perspective externe, souvent appelée  » système de valeurs « , comprend les facteurs internes ainsi que tous les facteurs externes qui ont une incidence sur la chaîne (p. ex., fournisseurs, fournisseurs aux fournisseurs, partenaires corporatifs externes, partenaires d’externalisation, etc.). Une analyse de la chaîne de valeur du point de vue interne ne porte que sur les processus et les politiques internes de la chaîne de valeur, en tenant compte de l’impact que peuvent avoir des facteurs externes sur les activités internes.

Analyse de votre chaîne de valeur de gestion des talents

L’analyse de la chaîne de valeur de votre processus de gestion des talents a pour but d’identifier comment chaque activité commerciale dans le processus contribue à votre stratégie concurrentielle globale et où il peut y avoir des gains d’efficacité et des économies à réaliser dans le processus.

Une organisation peut créer un avantage en termes de coûts grâce à une analyse de la chaîne de valeur en réduisant le coût des activités individuelles au sein de la chaîne de valeur ou en reconfigurant la chaîne de valeur.

Étapes de l’Analyse de la chaîne de valeur de la gestion des talents

1. Identifier ou clarifier votre stratégie concurrentielle globale : Cela peut signifier revoir votre vision et / ou votre mission, ou réitérer les objectifs à court et à long terme de l’entreprise, en veillant à ce que tous les services de l’organisation soient sur la même longueur d’onde.

2. Analyse des activités : Identifier chaque activité entreprise dans le processus de gestion des talents (recrutement, embauche, rétention et croissance du capital humain). Cela peut être accompli en organisant une séance de remue-méninges ou un examen des processus opérationnels (BPR) avec les personnes clés responsables de la réalisation de ces activités et celles qui sont touchées par ces activités.

3. Analyse de la valeur: Pour chaque activité, évaluez la valeur que l’activité apporte au processus. Évaluez les avantages et les inconvénients d’apporter des modifications au processus. Vous devez également examiner comment les changements peuvent affecter d’autres ministères au sein de l’organisation et évaluer l’impact global des changements proposés.

4. Planification: Concevoir et mettre en œuvre un plan stratégique pour réduire les coûts des activités au sein de la chaîne de valeur de gestion des talents ou les coûts de reconfiguration de la chaîne de valeur.

Par exemple, vous pouvez appliquer ces étapes à la composante recrutement de la chaîne de valeur de gestion des talents. La première étape consiste à s’assurer que le processus de recrutement soutient l’activité d’attirer des employés bien adaptés qui respecteront la stratégie concurrentielle de l’organisation. Cela peut signifier attirer des personnes dans l’organisation qui ont des compétences éprouvées en matière de service à la clientèle.

La façon dont l’organisation attire des employés adaptés est directement liée aux activités de recrutement. Au cours de l’analyse des activités, il faut tenir compte des activités de tous les ministères qui participent ou devraient participer aux efforts de recrutement (p. ex., marketing, opérations et communications).

Le marketing peut déterminer les types d’annonces à placer, telles que les annonces imprimées pour les magazines et les journaux, les annonces électroniques affichées en ligne, les annonces radio, etc. Les services marketing ou de communication peuvent déterminer individuellement ou en collaboration le verbiage et l’esthétique des annonces, en veillant à ce que la culture de l’organisation soit clairement représentée aux candidats potentiels.

Les départements opérationnels peuvent communiquer leurs besoins en main-d’œuvre aux ressources humaines, en décrivant clairement les exigences particulières des candidats, telles que le niveau d’éducation, les exigences d’expérience, les exigences physiques, etc.

Une analyse d’activité plus poussée consiste à disséquer chaque étape de chaque activité. Voici un exemple hypothétique pour un processus de recrutement utilisant des annonces imprimées:

1. Conception de l’annonce
   • Le marketing identifie les images ou les illustrations, le cas échéant, à utiliser
     • Solliciter les commentaires du responsable du recrutement au sein du département des opérations
     • Solliciter les commentaires du directeur général du département des opérations
   • Le marketing et les communications identifient de manière collaborative le verbiage à utiliser: mots clés ou nomenclature liée à la culture
     • Solliciter les commentaires du responsable du recrutement au sein du département des opérations
     • Solliciter les commentaires du directeur général du département des opérations
     • Soumettre pour approbation au vice-président de la division marketing
   • Le marketing et les communications déterminent en collaboration la mise en page de l’annonce – l’emplacement du verbiage par rapport à l’œuvre ou aux images, la proéminence et l’emplacement du logo de l’entreprise
     • Solliciter l’approbation du directeur marketing
     • Solliciter l’approbation du directeur marketing le directeur de la communication
2. Choix du support imprimé approprié pour l’annonce
   • Magazines
   • Journaux
   • Publications professionnelles
3. Vérification finale de l’annonce
   • Soumettre au directeur des opérations pour approbation finale
   • Soumettre au directeur général des opérations pour approbation finale
   • Soumettre au directeur marketing pour approbation finale
   • Soumettre au directeur des communications pour approbation finale
4. Déterminer le temps d’exécution pour l’ad
   • Soumettre à le directeur financier pour approbation
   • Soumettre au directeur général du département des opérations pour approbation
5. Impression et distribution de l’annonce
   • Envoi à l’imprimeur (externalisé)
   • Documents imprimés retournés au service marketing
   • Le marketing distribue la copie finale aux publications prédéterminées pour impression

L’analyse de valeur consiste à analyser l’impact sur la valeur de chacune des activités identifiées lors de l’analyse d’activité. Dans cet exemple, l’analyse de la valeur révèle des possibilités d’économies en rationalisant diverses activités. Dans la première étape de la conception de l’annonce, il n’est pas nécessaire de solliciter les commentaires à chaque étape du responsable du recrutement et du directeur général des opérations.

Bien qu’il soit essentiel de solliciter les commentaires du gestionnaire d’embauche au début du processus pour s’assurer que les annonces de recrutement attireront des candidats possédant les compétences, l’expérience et la formation nécessaires pour répondre à toutes les exigences du poste, il n’est pas nécessaire de solliciter des commentaires à chaque étape du processus.

Des économies peuvent être réalisées en rationalisant les activités afin de solliciter les commentaires du gestionnaire d’embauche au début et à la fin du processus. De plus, si l’organisation a une culture de confiance, le directeur général des opérations peut être entièrement éliminé du processus d’approbation, faisant confiance au responsable du recrutement pour prendre de bonnes décisions concernant ses besoins de recrutement.

Il existe également des économies de coûts potentielles liées à l’efficacité du temps en allouant une place dans le processus pour les approbations des cadres, par exemple à l’étape de l’activité de vérification finale des annonces, s’il est déterminé que les cadres doivent approuver les annonces avant qu’elles ne soient imprimées.

Encore une fois, une culture de confiance peut réduire la liste des approbations nécessaires pour envoyer une annonce à imprimer. Si le responsable marketing et le responsable communication sont compétents et adaptés à leurs fonctions, est-il nécessaire d’envoyer l’annonce au directeur marketing et communication pour approbation finale?

Des mesures peuvent être disponibles qui montrent que certaines publications imprimées n’ont pas généré de résultats positifs pour attirer des candidats adaptés. Des économies peuvent être réalisées en déterminant quelles publications ont donné les meilleurs résultats, puis en choisissant uniquement ces publications pour le placement d’annonces.

Une analyse de l’activité d’impression peut révéler des possibilités de réduction des coûts s’il est plus rapide et moins coûteux d’imprimer l’annonce en interne. Si l’organisation ne dispose pas de capacités d’impression internes, les questions suivantes doivent être posées: « Depuis combien de temps nous avons acheté cette fonction ? Depuis combien de temps nous avons négocié avec le fournisseur pour un meilleur prix? Existe-t-il potentiellement d’autres entreprises auprès desquelles un meilleur prix peut être négocié? »

Une fois l’analyse des activités de la chaîne de valeur terminée, une évaluation secondaire doit être effectuée avant la mise en œuvre des changements. Ce processus d’évaluation examine le coût des changements, non seulement en termes monétaires, mais aussi en termes d’impact sur d’autres départements en dehors de la chaîne de valeur de la gestion des talents.

Une chose à retenir est que toutes les chaînes de valeur internes ont un effet relationnel sur tous les autres processus de chaîne de valeur au sein de l’organisation. L’évaluation secondaire peut montrer que même si des économies de coûts peuvent être réalisées dans le cadre du processus de la chaîne de valeur de la gestion des talents, la réalisation de ces changements peut créer des difficultés ou des coûts monétaires supplémentaires pour les ministères.

Par son titre même, le mot « chaîne » indique que tous les départements d’une organisation sont interconnectés et que pour que les organisations fonctionnent efficacement en tant qu’entité, aucune décision ne peut être prise dans le vide.

La dernière étape consiste à élaborer un plan stratégique pour réduire les coûts des activités au sein de la chaîne de valeur ou les coûts de reconfiguration de la chaîne de valeur une fois que les opportunités d’économies ont été identifiées. Au minimum, le plan stratégique doit inclure:

• Assurance que les changements donneront suite aux stratégies concurrentielles de l’organisation

• Implication des acteurs clés de tous les départements impactés par les changements

• Un calendrier réaliste pour la mise en œuvre des changements

• Une répartition des responsabilités basée sur les talents et les compétences de l’équipe

• Un processus de mesure pour mesurer l’impact des changements apportés dans le processus de la chaîne de valeur

• Un processus d’amélioration continue et de gestion continue des processus de la chaîne de valeur de la gestion des talents

Lorsqu’elle est menée efficacement, une analyse de la chaîne de valeur est un outil stratégique qui donne à l’organisation la capacité d’identifier comment chaque activité commerciale au sein d’une chaîne de valeur interne contribue à la stratégie concurrentielle de l’organisation, créant une synergie entre les départements et rendant la stratégie plus systémique dans son ensemble.

La capacité d’identifier et d’améliorer les composantes logistiques du processus de gestion des talents permet à une organisation de tirer parti de son principal atout, les personnes au sein de l’organisation. Le résultat global est des économies de coûts sous forme d’efficacité des processus, de rotation réduite des employés et d’un excellent service à la clientèle, ce qui permet d’augmenter la part de marché et de fidéliser la clientèle.