Použití analýzy hodnotového řetězce pro efektivní řízení talentů

Chtěli byste maximalizovat dopad hodnot vašeho procesu řízení talentů? Zvažte provedení analýzy hodnotového řetězce logistických aktivit vaší organizace pro nábor, najímání, udržení a růst lidského kapitálu.

společnosti nejčastěji uvažují o hodnotovém řetězci, protože se týká výrobních a technických procesů, ale zřídka berou v úvahu svůj hodnotový řetězec při navrhování procesů řízení talentů. Pro udržení konkurenční výhody, zejména v těžkých dobách, je však řízení hodnotového řetězce lidských zdrojů kritickou součástí budoucího úspěchu organizace.

termín „hodnotový řetězec“ poprvé představil Michael Porter v knize Konkurenční výhoda: vytváření a udržování vynikajícího výkonu. Typicky spojené s výrobními firmami v minulosti, tvorba hodnoty a následně konkurenční výhoda prostřednictvím analýzy a řízení hodnotového řetězce poskytuje efektivní strategii pro všechny podniky, které hledají efektivní a efektivní provozní procesy, které přispívají k celkové konkurenční strategii,a tedy k základu organizace.

jednoduše řečeno, hodnotový řetězec označuje řetězec činností v rámci operací firmy. Postaveno na úrovni obchodní jednotky, hodnotový řetězec je horizontální pohled na firmu s perspektivou procesu a produktu vs .. pohled oddělení použitý pro rozpočet.

produkty a služby procházejí všemi činnostmi řetězce a v ideálním případě při každé činnosti produkt nebo služba získává hodnotu. Porterův model hodnotového řetězce popisuje komponenty jako primární činnosti a podpůrné činnosti, s funkcemi řízení lidských zdrojů náboru, najímání, udržení a růst správných lidských zdrojů jako klíčové součásti podpůrné složky.

analýza hodnotového řetězce

analýza hodnotového řetězce se týká činností uvnitř organizace a kolem ní a týká se je analýzy konkurenčních silných stránek organizace. Zachycení hodnoty generované v řetězci je přístup oblíbený u manažerských stratégů a lze na něj pohlížet z vnější i vnitřní perspektivy.

vnější perspektiva, často označovaná jako „hodnotový systém“, zahrnuje vnitřní faktory, stejně jako všechny vnější faktory, které ovlivňují řetězec (např.,prodejci, prodejci dodavatelům, externím firemním partnerům, externím partnerům atd.). Analýza hodnotového řetězce z interního hlediska se zaměřuje pouze na interní procesy a politiky hodnotového řetězce s ohledem na to, jak mohou vnější faktory ovlivnit vnitřní činnosti.

analýza hodnotového řetězce řízení talentů

účelem analýzy hodnotového řetězce vašeho procesu řízení talentů je zjistit, jak každá obchodní činnost v rámci procesu přispívá k Vaší celkové konkurenční strategii a kde může být v rámci procesu dosaženo efektivity a úspory nákladů.

organizace může vytvořit nákladovou výhodu prostřednictvím analýzy hodnotového řetězce snížením nákladů na jednotlivé činnosti v rámci hodnotového řetězce nebo rekonfigurací hodnotového řetězce.

kroky v analýze hodnotového řetězce řízení talentů

1. Identifikujte nebo vyjasněte svou celkovou konkurenční strategii: to může znamenat přehodnocení vaší vize a / nebo poslání nebo opakování krátkodobých a dlouhodobých cílů firmy a zajištění toho, aby všichni ve všech odděleních v organizaci byli na stejné stránce.

2. analýza aktivit: Identifikujte každou činnost vykonanou v procesu řízení talentů (nábor, nábor, udržení a růst lidského kapitálu). Toho lze dosáhnout provedením brainstormingu nebo přezkumu obchodních procesů (BPR) s klíčovými jednotlivci, kteří jsou odpovědní za provádění těchto činností, a těmi, kteří jsou těmito činnostmi ovlivněni.

3. analýza hodnot: pro každou aktivitu zhodnoťte hodnotu, kterou aktivita přináší do procesu. Vyhodnoťte výhody a nevýhody provádění změn v procesu. Musíte také zvážit, jak mohou změny ovlivnit další oddělení v organizaci, a vyhodnotit celkový dopad navrhovaných změn.

4. plánování: Navrhněte a implementujte strategický plán ke snížení nákladů na činnosti v rámci hodnotového řetězce řízení talentů nebo nákladů na rekonfigurování hodnotového řetězce.

tyto kroky můžete například použít na náborovou složku hodnotového řetězce řízení talentů. Prvním krokem je zajistit, aby proces náboru podporoval činnost přilákání správných zaměstnanců, kteří budou plnit konkurenční strategii organizace. To může znamenat přilákání lidí do organizace, kteří mají prokázané dovednosti v oblasti služeb zákazníkům.

jak organizace přitahuje správné zaměstnance, přímo souvisí s náborovými činnostmi. Při analýze činnosti je třeba vzít v úvahu činnosti ve všech odděleních, která jsou nebo by měla být zapojena do náborového úsilí (např. marketing, operace a komunikace).

Marketing může určit typy reklam, které mají být umístěny, jako jsou tiskové reklamy pro časopisy a noviny, elektronické reklamy zveřejněné online, rozhlasové reklamy atd. Oddělení marketingu nebo komunikace mohou individuálně nebo společně určit verbiage a estetiku reklam, zajistit, aby kultura organizace byla jasně zastoupena potenciálním kandidátům.

provozní oddělení mohou sdělit své pracovní potřeby lidským zdrojům a jasně nastínit konkrétní požadavky kandidátů, jako je úroveň vzdělání, požadavky na zkušenosti, fyzické požadavky atd.

další analýza aktivity zahrnuje pitvu každého kroku v rámci každé aktivity. Níže je uveden hypotetický příklad náborového procesu využívajícího tiskové reklamy:

1. navrhování reklamy
   • Marketing identifikuje obrázky nebo umělecká díla, pokud existují, které mají být použity
     • vyžádejte si vstup od manažera náboru v rámci operačního oddělení
     • vyžádejte si vstup od generálního ředitele provozního oddělení
   • Marketing a komunikace společně identifikují slovesnost, která má být použita: klíčová slova nebo nomenklatura související s kulturou
     • vyžádejte si vstup od vedoucího náboru v rámci provozního oddělení
     • vyžádejte si vstup od generálního ředitele provozního oddělení
     • předložit ke schválení viceprezidentovi marketingové divize
   • Marketing a komunikace společně určují rozvržení reklamy-umístění slovesnosti ve vztahu k uměleckým dílům nebo obrázkům, význam a umístění loga společnosti
     • vyžádejte si souhlas od marketingového ředitele
     • vyžádejte si souhlas od ředitel komunikace
2. výběr vhodného tiskového média pro reklamu
   • časopisy
   • Noviny
   • obchodní publikace
3. konečné ověření reklamy
   • předložit provoznímu řediteli ke konečnému schválení
   • předložit generálnímu řediteli provozu ke konečnému schválení
   • předložit marketingovému řediteli ke konečnému schválení
   • předložit řediteli komunikace ke konečnému schválení
4. určení doby běhu pro ad
   • odeslat finanční manažer ke schválení
   • předloží generálnímu řediteli provozního oddělení ke schválení
5. tisk a distribuce inzerátu
   • odeslat do tiskárny (externě)
   • tištěné materiály vrácené marketingovému oddělení
   • Marketing distribuuje konečnou kopii předem stanoveným publikacím pro tisk

analýza hodnoty zahrnuje analýzu hodnotového dopadu každé z činností identifikovaných během analýzy aktivity. V tomto příkladu analýza hodnot odhaluje příležitosti k úspoře nákladů zefektivněním různých činností. V prvním kroku navrhování reklamy není nutné vyžadovat vstup v každém kroku od manažera náboru a generálního ředitele provozu.

i když je důležité získat vstup od manažera náboru na začátku procesu, aby se zajistilo, že náborové reklamy přilákají kandidáty s dovednostmi, zkušenostmi a vzděláním, aby splnily všechny požadavky na práci, není nutné požadovat vstup na každém kroku procesu.

úspory nákladů mohou být realizovány zefektivněním činností, které vyžadují vstup od manažera náboru na začátku a na konci procesu. Navíc, pokud má organizace kulturu důvěry, může být generální ředitel operací zcela vyloučen ze schvalovacího procesu a důvěřovat manažerovi náboru, aby učinil správná rozhodnutí týkající se jejích potřeb náboru.

existují také potenciální úspory nákladů související s časovou efektivitou přidělením jednoho místa v procesu schvalování výkonných orgánů, například v kroku aktivity konečného ověření reklamy, pokud se zjistí, že vedoucí pracovníci musí reklamy schválit před tím, než půjdou k tisku.

Kultura důvěry může opět snížit seznam schválení potřebných k odeslání reklamy k tisku. Pokud jsou marketingový manažer a manažer komunikace kompetentní a vhodní pro svou práci, je nutné zaslat reklamu marketingovému a komunikačnímu řediteli ke konečnému schválení?

mohou být k dispozici měření, která ukazují, že některé tištěné publikace nepřinesly pozitivní výsledky při získávání vhodných kandidátů. Úspory lze dosáhnout určením, které publikace přinesly nejlepší výsledky, a poté výběrem pouze těch publikací pro umístění reklamy.

analýza tiskové činnosti může odhalit možnosti úspory nákladů, pokud je tisk reklamy rychlejší a levnější. Pokud organizace nemá vlastní tiskové schopnosti, je třeba položit následující otázky: „Jak dlouho jsme tuto funkci získali? Jak dlouho jsme s poskytovatelem vyjednali lepší cenu? Existují potenciálně další společnosti, od kterých lze vyjednat lepší cenu?“

jakmile je analýza činností hodnotového řetězce dokončena, musí být před implementací změn provedeno sekundární hodnocení. Tento proces hodnocení zkoumá náklady na provedení změn, a to nejen v peněžním vyjádření, ale také z hlediska dopadu na další oddělení mimo hodnotový řetězec řízení talentů.

je třeba si uvědomit, že všechny vnitřní hodnotové řetězce mají relační účinek na všechny ostatní procesy hodnotového řetězce v Organizaci. Sekundární hodnocení může ukázat, že zatímco úspory nákladů mohou být realizovány v rámci procesu hodnotového řetězce řízení talentů, provedení těchto změn může vést k útrapám nebo dodatečným peněžním nákladům pro oddělení, která to ovlivňují.

už svým názvem je slovo „řetězec“ vodítkem, že všechna oddělení v rámci organizace jsou propojena a že aby organizace fungovaly efektivně jako entita, nelze ve vakuu přijímat žádná rozhodnutí.

posledním krokem je vypracování strategického plánu ke snížení nákladů na činnosti v rámci hodnotového řetězce nebo náklady na rekonfigurování hodnotového řetězce, jakmile budou identifikovány příležitosti k úspoře nákladů. Strategický plán musí minimálně zahrnovat:

• ujištění, že změny přinesou konkurenční strategie pro organizaci

• zapojení klíčových hráčů ze všech oddělení ovlivněných změnami

• realistická časová osa pro implementaci změn

• rozptýlení odpovědnosti na základě talentů a dovedností týmu

• proces měření pro měření dopadu změn provedených v procesu hodnotového řetězce

• proces neustálého zlepšování a průběžného řízení proces hodnotového řetězce řízení talentů

při efektivním provádění je analýza hodnotového řetězce strategickým nástrojem, který dává organizaci schopnost identifikovat, jak každá obchodní činnost v rámci vnitřního hodnotového řetězce přispívá k konkurenční strategii organizace, vytváří synergii mezi odděleními a celkově činí strategii systémovější.

schopnost identifikovat a zlepšit logistické komponenty procesu řízení talentů umožňuje organizaci využít své hlavní aktivum, lidi v Organizaci. Zastřešujícím výsledkem je úspora nákladů ve formě efektivity procesů, snížení obratu zaměstnanců a vynikající služby zákazníkům vedoucí ke zvýšení podílu na trhu a loajality zákazníků.