Ved Hjelp Av Verdikjedeanalyse For Effektiv Talentstyring

vil du maksimere verdieffekten av talentstyringsprosessen din? Vurder å gjennomføre en verdikjedeanalyse av organisasjonens logistiske aktiviteter for å rekruttere, ansette, beholde og øke din menneskelige kapital.

Bedrifter tenker ofte på verdikjeden som relatert til produksjon og tekniske prosesser, men sjelden vurderer de verdikjeden når de utformer talentstyringsprosesser. Men for å opprettholde et konkurransefortrinn, spesielt i vanskelige tider, er styring av verdikjeden for menneskelige ressurser en kritisk komponent i en organisasjons fremtidige suksess.

begrepet «verdikjede» ble først introdusert Av Michael Porter i Boken Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Vanligvis knyttet til produksjonsbedrifter i fortiden, gir verdiskaping og senere konkurransefortrinn gjennom verdikjedeanalyse og ledelse en effektiv strategi for alle bedrifter som søker strømlinjeformede, effektive operasjonelle prosesser som bidrar til overordnet konkurransestrategi og dermed bunnlinjen i en organisasjon.

enkelt sagt, en verdikjede refererer til kjeden av aktiviteter innenfor et firmas virksomhet. Konstruert på forretningsenhetsnivå, er verdikjeden et horisontalt blikk på et firma med et prosessproduktperspektiv vs. avdelingsvisningen som brukes til budsjettet.

Produkter og tjenester går gjennom alle aktiviteter i kjeden, og ideelt sett, ved hver aktivitet, får produktet eller tjenesten verdi. Porters verdikjedemodell beskriver komponentene som å ha primære aktiviteter og støtteaktiviteter, med menneskelige ressursstyringsfunksjoner for rekruttering, ansettelse, oppbevaring og vekst av rette menneskelige ressurser som en viktig del av støttekomponenten.

Verdikjedeanalyse

Verdikjedeanalyse refererer til aktivitetene i og rundt organisasjonen og relaterer dem til en analyse av organisasjonens konkurransekrefter. Å fange verdien som genereres langs kjeden er en tilnærming som er populær blant ledelses strateger og kan sees på fra et eksternt og internt perspektiv.

det eksterne perspektivet, ofte referert til som «verdisystemet», inkluderer interne faktorer så vel som alle eksterne faktorer som påvirker kjeden (f. eks., leverandører, leverandører til leverandørene, eksterne bedriftspartnere, outsource partnere, etc.). En verdikjedeanalyse fra det interne perspektivet ser bare på interne prosesser og retningslinjer i verdikjeden med hensyn til hvordan eksterne faktorer kan påvirke de interne aktivitetene.

Analysere Verdikjeden For Talentstyring

formålet med å analysere verdikjeden i talentstyringsprosessen er å identifisere hvordan hver forretningsaktivitet i prosessen bidrar til din overordnede konkurransestrategi Og hvor det kan være effektivitet og kostnadsbesparelser som kan oppnås i prosessen.

en organisasjon kan skape en kostnadsfordel gjennom verdikjedeanalyse ved å redusere kostnadene for de enkelte aktivitetene i verdikjeden eller ved å omkonfigurere verdikjeden.

Steg I Verdikjedeanalysen For Talentstyring

1. Identifiser eller avklar din overordnede konkurransestrategi: Dette kan bety å revidere visjonen og/eller oppdraget ditt, eller gjenta firmaets kortsiktige og langsiktige mål, slik at alle i alle avdelinger i organisasjonen er på samme side.

2. Aktivitetsanalyse: Identifiser hver aktivitet som utføres i talentstyringsprosessen (rekruttering, ansettelse, oppbevaring og vekst av menneskelig kapital). Dette kan oppnås ved å gjennomføre en brainstorming økt eller en business process review (bpr) med nøkkelpersoner som er ansvarlige for å utføre disse aktivitetene og de som er påvirket av disse aktivitetene.

3. Verdi analyse: for hver aktivitet, vurdere verdien som aktiviteten bringer til prosessen. Vurdere fordeler og ulemper med å gjøre endringer i prosessen. Du må også vurdere hvordan endringene kan påvirke andre avdelinger i organisasjonen og vurdere den samlede effekten av foreslåtte endringer.

4. Planlegging: Utforme og implementere en strategisk plan for å redusere kostnadene for aktivitetene i verdikjeden for talentstyring eller kostnaden for å omkonfigurere verdikjeden.

du kan for eksempel bruke disse trinnene på rekrutteringsdelen av verdikjeden for talentstyring. Det første trinnet er å sikre at rekrutteringsprosessen støtter aktiviteten til å tiltrekke seg riktige medarbeidere som vil levere på konkurransestrategien i organisasjonen. Dette kan bety å tiltrekke folk til organisasjonen som har bevist kundeserviceferdigheter.

hvordan organisasjonen tiltrekker seg riktige medarbeidere er direkte relatert til rekrutteringsaktivitetene. Under aktivitetsanalysen må det tas hensyn til aktivitetene innenfor alle avdelinger som er eller bør være involvert i rekrutteringsarbeid(f. eks. markedsføring, drift og kommunikasjon).

Markedsføring kan bestemme hvilke typer annonser som skal plasseres, for eksempel trykte annonser for magasiner og aviser, elektroniske annonser lagt ut på nettet, radioannonser, etc. Markedsførings-eller kommunikasjonsavdelingene kan individuelt eller i samarbeid bestemme ordgyteri og estetikk av annonsene, slik at kulturen i organisasjonen er tydelig representert til potensielle kandidater.

Operative avdelinger kan kommunisere sine arbeidsbehov til menneskelige ressurser, tydelig skisserte de spesielle kravene til kandidatene, for eksempel utdanningsnivå, erfaringskrav, fysiske krav, etc.

Videre aktivitetsanalyse innebærer å dissekere hvert trinn innenfor hver aktivitet. Nedenfor er et hypotetisk eksempel på en rekrutteringsprosess som bruker trykte annonser:

1. Utforming av annonsen
   • Markedsføring identifiserer bilder eller kunstverk, hvis noen, som skal brukes
     • Be om innspill fra ansettelsesansvarlig i driftsavdelingen
     • Be om innspill fra daglig leder for driftsavdelingen
   • Markedsføring og kommunikasjon samarbeide identifisere ordgyteri som skal brukes: nøkkelord eller kulturrelatert nomenklatur
     • Be om innspill fra ansettelsesansvarlig i driftsavdelingen
     • Be om innspill fra daglig leder i driftsavdelingen
     • Send inn til godkjenning til visepresident for markedsføringsavdelingen
   • Markedsføring og kommunikasjon sammen bestemme utformingen av annonsen-plassering av ordgyteri i forhold til kunstverk eller bilder, prominence og plassering av selskapets logo
     • Be om godkjenning fra markedsdirektør
     • Be om godkjenning fra kommunikasjonsdirektøren
2. Velge riktig utskriftsmateriale for annonsen
   • Magasiner
   • Aviser
   • fagpublikasjoner
3. Endelig prøvetrykk av annonsen
   • Send til driftsleder for endelig godkjenning
   • Send til driftsleder for endelig godkjenning
   • Send til markedsdirektøren for endelig godkjenning
   • Send til kommunikasjonsdirektøren for endelig godkjenning
4. Bestemme kjøretiden for annonsen
   • Send til økonomisjefen for godkjenning
   • Send til daglig leder for driftsavdelingen for godkjenning
5. Utskrift og distribusjon av annonsen
   • Send til skriveren (outsourcet)
   • Trykt materiale returnert til markedsavdelingen
   • Markedsføring distribuerer den endelige kopien til forhåndsbestemte publikasjoner for utskrift

verdianalysen innebærer å analysere verdieffekten av hver av aktivitetene som er identifisert under aktivitetsanalysen. I dette eksemplet viser verdianalysen kostnadsbesparende muligheter ved å effektivisere ulike aktiviteter. I det første trinnet med å designe annonsen, er det ikke nødvendig å be om innspill på hvert trinn fra ansettelsesansvarlig og daglig leder for operasjoner.

Selv om det er viktig å be om innspill fra ansettelsesansvarlig i begynnelsen av prosessen for å sikre at rekrutteringsannonsene vil tiltrekke kandidater med kompetanse, erfaring og utdanning for å oppfylle alle jobbkrav, er det ikke nødvendig å be om innspill på hvert trinn i prosessen.

Kostnadsbesparelser kan realiseres ved å strømlinjeforme aktivitetene for å be om innspill fra ansettelsesansvarlig i begynnelsen og slutten av prosessen. I tillegg, hvis organisasjonen har en tillitskultur, kan daglig leder for operasjoner elimineres helt fra godkjenningsprosessen, og stoler på ansettelsesansvarlig for å ta gode beslutninger om hennes rekrutteringsbehov.

det er også potensielle kostnadsbesparelser knyttet til tidseffektivitet ved å tildele ett sted i prosessen for ledergodkjenninger, for eksempel ved aktivitetstrinnet for endelig annonsebeskrivelse, hvis det fastslås at ledere må godkjenne annonser før de går til utskrift.

igjen kan en tillitskultur redusere listen over godkjenninger som trengs for å sende en annonse til utskrift. Hvis markedssjefen og kommunikasjonssjefen er kompetente og riktig egnet for jobbene sine, er det nødvendig å sende annonsen til markeds-og kommunikasjonsdirektøren for endelig godkjenning?

Målinger kan være Tilgjengelige som viser at enkelte trykte publikasjoner ikke har generert positive resultater for å tiltrekke seg riktige kandidater. Besparelser kan realiseres ved å bestemme hvilke publikasjoner som har gitt de beste resultatene, og deretter velge bare de publikasjonene for annonseplassering.

en analyse av utskriftsaktiviteten kan avsløre kostnadsbesparende muligheter hvis det er raskere og billigere å skrive ut annonsen internt. Hvis organisasjonen ikke har interne utskriftsfunksjoner, bør følgende spørsmål stilles: «Hvor lenge siden vi har hentet denne funksjonen? Hvor lenge siden vi har forhandlet med leverandøren for en bedre pris? Er det potensielt andre selskaper som en bedre pris kan forhandles fra?»

når analysen av verdikjedevirksomheten er fullført, må en sekundær evaluering gjøres før implementering av endringer. Denne evalueringsprosessen undersøker kostnadene for å gjøre endringer, ikke bare i pengeproblemer, men også når det gjelder virkningen på andre avdelinger utenfor verdikjeden for talentstyring.

en ting å huske er at alle interne verdikjeder har en relasjonell effekt på alle andre verdikjedeprosesser i organisasjonen. Den sekundære evalueringen kan vise at selv om kostnadsbesparelser kan realiseres i verdikjedeprosessen for talentstyring, kan disse endringene skape vanskeligheter eller ekstra monetære kostnader for avdelingene det påvirker.

ved sin tittel er ordet «kjede» en anelse om at alle avdelinger i en organisasjon er sammenkoblet, og at for organisasjoner å operere effektivt som en enhet, kan ingen beslutninger fattes i et vakuum.

det siste trinnet innebærer utvikling av en strategisk plan for å redusere kostnadene for aktivitetene i verdikjeden eller kostnaden for å omkonfigurere verdikjeden når kostnadsbesparende muligheter er identifisert. Minst, den strategiske planen må omfatte:

• Forsikring om at endringer vil levere på konkurransestrategiene for organisasjonen

• Involvering av sentrale aktører fra alle avdelinger påvirket av endringene

• en realistisk tidslinje for implementering av endringer

• en spredning av ansvar basert på talenter og ferdigheter i teamet

• en måleprosess for å måle effekten av endringer i verdikjedeprosessen

• en prosess for kontinuerlig forbedring og løpende styring av talent-ledelse verdikjedeprosess

når det gjennomføres effektivt, er en verdikjedeanalyse et strategisk verktøy som gir organisasjonen muligheten til å identifisere hvordan hver forretningsaktivitet i en intern verdikjede bidrar til organisasjonens konkurransestrategi, skaper synergi mellom avdelinger og gjør strategien mer systemisk samlet.

evnen til å identifisere og forbedre de logistiske komponentene i talentstyringsprosessen gjør det mulig for en organisasjon å utnytte sin viktigste ressurs, menneskene i organisasjonen. Det overordnede resultatet er kostnadsbesparelser i form av prosesseffektivitet, redusert personalomsetning og utmerket kundeservice som fører til økt markedsandel og kundelojalitet.