Anche se i corsi di executive coaching stanno emergendo nelle università, c’è una vasta gamma di competenze presenti nel campo.
“Molti si rivolgono ad esso come seconda o terza professione, quindi lo sfondo varia ampiamente; a una persona, quasi”, ha detto Brooke Vuckovic, docente a contratto di leadership coaching presso la Kellogg School of Management della Northwestern University. Possiede anche una pratica di executive e career coaching sotto Brooke Vuckovic and Associates.
Attualmente, i programmi di certificazione aiutano gli allenatori esecutivi delle credenziali, ma le università stanno intervenendo con più rigore e formazione basata sulla ricerca, ha detto Vuckovic. Fino a quando il coaching esecutivo si sviluppa in una professione più verificata, però, ci sono certamente qualità di grandi allenatori.
In primo luogo, allenatori esecutivi dovrebbero avere una comprensione fondamentale di come le imprese e il livello esecutivo operano, Vuckovic ha detto. Anche se il coaching stesso non coprirà quelle basi,la conoscenza fondamentale delle esperienze quotidiane che affrontano i dirigenti è fondamentale per gli allenatori.
Gli allenatori dovrebbero anche capire come gli adulti imparano e si sviluppano nel tempo, ha detto.
Conoscere l’inchiesta e come costruire la fiducia nell’esecutivo diventa anche importante, in modo che il cliente possa diventare il miglior leader possibile. L’esecutivo dovrebbe capire chi sono, i loro punti di forza, perché guidano, di cosa hanno bisogno in una squadra e come regolare il comportamento in base alle situazioni e al pubblico, ha detto Vuckovic. Quindi, i fondamenti del coaching sono intorno all’intelligenza emotiva e alle aree classiche di autocoscienza e autogestione, ha detto.
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A causa della loro esperienza con leader, molti allenatori esecutivi sono leader ex o attuali, ha detto Jeffrey Cohn, managing partner di Elevate Partners, un consulente di leadership con sede a New York City. Molti di loro hanno fatto la transizione perché vogliono restituire e aiutare una prossima generazione di leader. Altri diventano irrequieti se sono fuori da una posizione con responsabilità, quindi essere un allenatore è un modo interessante per loro di rimanere nel mondo esecutivo. Di solito si tratta di voler aiutare a costruire la propria pipeline di leadership o semplicemente gradire la persona che stanno allenando.
Proprio come le qualifiche variano, le esigenze di particolari dirigenti differiscono, così le loro esigenze di coaching sarà pure. La sfida più grande è quindi in corrispondenza allenatori e dirigenti, Cohn ha detto.
Corrispondenza dirigenti e allenatori esecutivi
Trovare la giusta misura tra esecutivo e allenatore richiede un processo di controllo costruito sulla fiducia.
I dirigenti dovrebbero cercare allenatori attraverso più rinvii da parte di quelli di esperienza simile, ha detto Vuckovic della Northwestern University. Gli allenatori che esplorano dovrebbero essere certificati dalla International Coach Federation e avere un forte background in psicologia industriale. Questa è la barra più bassa per i requisiti, ha detto Vuckovic.
Se gli allenatori esecutivi interni sono ancora in posizioni di leadership, dovrebbero controllare anche i mentee, ha detto Cohn di Elevate Partners. I futuri allenatori devono assicurarsi che possano allocare correttamente il loro tempo, nel senso che non dovrebbero allenare quelli senza potenziale. “Questa è una dura realtà e una cosa difficile da dire, perché vuoi pensare che il processo dovrebbe essere completamente democratizzato, ma in realtà non lo è”, ha detto. “È efficiente solo se l’allenatore può concentrarsi sulle persone che hanno il maggior potenziale di leadership.”
Ciò richiede all’individuo di dimostrare e articolare all’allenatore perché merita il tempo, il che significa che deve avere una certa consapevolezza di sé e capacità di comunicare i propri punti di forza e le proprie esigenze di sviluppo, ha detto Cohn.
Con questo e altri accordi in cui l’allenatore ha una relazione con la società, devono esserci regole di base su ciò che sta tornando al CEO e al consiglio, ha affermato Wendy Murphy, amministratore delegato di RSR Partners, una società di ricerca esecutiva con sede a Greenwich, nel Connecticut. “Ci deve essere quella fiducia”, ha detto.
Inoltre, ci dovrebbe essere una data di fine indicata per il rapporto di coaching. “Un buon coaching è basato sul tempo”, ha detto Murphy. L’obiettivo è trovare la causa principale di un problema, correggere e continuare con il lavoro. Naturalmente, l’esecutivo può ri-impegnarsi in un altro momento, ma non c’è altrimenti alcuna motivazione per ottenere i progressi di cui hanno bisogno, ha detto Murphy. Gli allenatori di vita avrebbero un rapporto continuo con i loro clienti, ma questo non è il caso degli allenatori esecutivi.