Benetton-tøjlinjen blev oprettet af tre brødre og deres søster i en lille strikkebutik i Ponsano Veneto, Italien. Da deres far døde, forlod Luciano (født 1935) skolen for at arbejde i en tøjbutik for at forsørge sin mor, søster Giuliana og yngre brødre Gilberto og Carlo.
Luciano udviklede salgsfremmende og kommerciel ekspertise som kontorist i en tekstilbutik i Treviso. Senere, som repræsentant for små tekstilvirksomheder, opbyggede han kontakter med de romerske strikkemagnater, som var nyttige, da familien udvidede sin drift. Som præsident for Benetton Group ledede Luciano udvidelsen af familiebedrifter, især i 1990 ‘ erne. han fungerede som senator for Den Italienske Republik fra 1992 til 1994. Luciano er far til fire børn, herunder Mauro Benetton, marketingdirektør for Benetton Group.
Giuliana Benetton (født 1937) fik sin erfaring fra ti års håndværk i strikning til kvinder. Hun skabte nye strikkekollektioner og overvågede produktlinjer. Giuliana sad i bestyrelsen for både editering Holding, det familieejede finansielle holdingselskab og Benetton Group. Hun er gift og har fire børn.
Gilberto Benetton (født 1941), vicepræsident for Benetton Group, præsident for editering Holding og præsident for Benetton Sportsystem, håndterede også alle Benetton sponsorater af atletiske begivenheder. Gennem Benetton Foundation oprettede han et sportskompleks i Treviso, Cittadella dello Sport, som var åben for offentligheden. Gilberto er gift og har to børn.
Carlo Benetton (født 1943) var involveret i Fremstillingskomponenten i Benetton. Han var ansvarlig for produktionen i hovedkvarteret og i udlandet. Carlo fungerede som næstformand og var i bestyrelsen for Benetton Group. Han er far til fire børn.
Mauro (født 1962), ældste søn af Luciano, begyndte at arbejde for Benetton-gruppen som studerende og ledede senere en butik i Paris. I 1985 flyttede han til Benettons hovedkvarter i Ponsano, hvor han tog ansvaret for relanceringen af en af gruppens hovedlinjer, som derefter oplevede en periode med rekordvækst. Mauro blev udnævnt til marketingdirektør for Benetton Group i 1992 i en alder af 30 år.
Benetton-familien kombinerede og optimerede deres ekspertise inden for marketing (Luciano), produktion (Giuliana), ledelse og økonomi (Gilberto) og teknisk viden (Carlo). De sigtede mod markedet for fritidstøj med farve for at fange øjet, først kun i uld, men senere i bomuld. Da regionale små planter, der producerer strømper, kom på hårde tider, købte Benettons deres udstyr til gode priser. Nu var de klar til en spektakulær udvidelse. Mellem 1972 og 1976 udvidede de sig til alle typer tøj, fra jeans til handsker til en komplet Benetton-slidmodel. I 1990 ‘ erne var der 14 familiemedlemmer i branchen.
Benettons havde til formål at omdanne den modefraktionaliserede lille håndværksstil til en industri med minimale risici. For at opnå dette udvidede de sig i sort og størrelse og decentraliseret produktion og distribution. De købte store mængder materialer i rå form, der drager fordel af mængderabatter og kontrollerer forarbejdningen (især farve) fra dens råeste form. Imidlertid blev 80 procent af produktionen udført i planter, der ikke ejes af Benetton, men kontrolleres af familien. I distributionen blev der gjort forskellige forsøg på at kontrollere alle butikker. I begyndelsen ville de gå i partnerskab med en ven, der igen ville finde andre interesserede i at have en Benetton butik. Senere, med internationale udvidelser, holdings-modellen blev vedtaget, hvor Benettons altid havde en eksklusiv kontrakt. Som en praktisk egenskab var butikkerne omkring 400 kvadratfod (mens konkurrencen normalt var 1.500 kvadratfod), og 50 procent af al arbejdstid var dedikeret til salg (konkurrencen, 22,5 procent). Dette er sandsynligvis grunden til, at Benettons produktivitet var fire gange større end konkurrencen.
stadig er succesen med “Benetton” – modellen på grund af deres tillid. De ønskede, at butikkerne udelukkende skulle være Benetton, men tillod ejerne at have 51 procent af bedrifterne. De har altid foretrukket at være partnere med deres producenter og distributører i stedet for at søge vertikal integration (hvor lederne af butikker var lønmodtagere uden direkte andel i operationen). Incitamentet var at gøre enhver repræsentant til en majoritetspartner i hans særlige operation, så de som ejere ville stræbe efter at øge salget og overskuddet. I 1980 ‘ erne udviklede de små butikker på 400 kvadratmeter en omsætning, der var mere end dobbelt så stor som konkurrerende virksomheders. Specialisering og standardisering er de vigtigste instrumenter, der tillader høj produktivitet. Benettons fandt en glad blanding af personlige incitamenter: direkte ejerskab af hver enhed og overordnet kontrol med operationer og en kvalitet/produktblanding for at gennemføre markedsindtrængning med lav risiko med høj rentabilitet.
familien indgik andre forretningsforetagender bistået af lån fra finansielle institutioner. De købte til sidst den store kendte skoproducent, Varese. Med tiden tillod de større butiksenheder, afhængigt af salget som beregnede stykker pr.
1980 ‘ erne oplevede et fald i antallet af butikker i USA, men ekspansion til andre globale markeder. Benetton øgede antallet af butikker i Fjernøsten og pralede 50 butikker alene i Kina. I 1996 blev Benettons tilstedeværelse mærket i over 100 lande med 7.000 salgssteder for deres vigtigste mærker af United Colors Of Benetton, Sisley og 012. Salgsnetværket omfattede 80 filialer og 800 medarbejdere med ansvar for uafhængige butikker i bestemte geografiske områder. I 1996 åbnede den største butik for forretning i London, England. Det Benetton magasin, farver, blev introduceret ved hjælp af multikulturelle meddelelser, som virksomheden havde vist i sine annoncekampagner i 1980 ‘ erne.
ud over deres tøjlinjer diversificerede Benetton sig til en række andre virksomheder gennem editering Holding. Opkøb omfattede Rollerblade, Prince tennisketsjere, Nordica skistøvler, Kastle ski og Asolo Vandrestøvler. Benetton, sammen med partnere, også erhvervet Euromercato, Italiens førende supermarked kæde og interesser i GS-Autogrill markeder og restauranter. Andre produktlinjer omfattede ure, papirvarer, kosmetik, sengetøj, briller, bøger, Den To Benetton bil (i samarbejde med Renault) og en række personsøgere gennem en aftale med Motorola. I 1995 sponsorerede Benetton sportshold i volleyball, basketball og rugby. Benetton Team Formula One verdensmesterskaber inkluderer verdensmesterskabet i 1994 og 1995 og verdensmesterskabet for bilproducenter.
i 1990 ‘ erne kom Benetton under kritik for sin brug af kontroversielle billeder i sine reklamekampagner, herunder dem, der skildrer krig, AIDS, racisme, vold og hjemløshed. Mens Benetton blev presset til at fjerne stødende annoncer fra reklametavler, de samme annoncer blev kritisk rost for deres sociopolitiske udsagn. En række retssager blev indgivet mod Benetton af butiksejere, der hævdede, at annoncerne havde forårsaget et fald i salget, men disse afgifter var vanskelige at bevise. En nedgang i den europæiske økonomi påvirkede salget i denne periode. Billederne, der blev brugt i annoncekampagnen, er inkluderet i museumssamlinger rundt om i verden og fortsætter med at udløse debat.
Benetton bidrog uafhængigt og sammen med andre grupper og organisationer til mange initiativer rettet mod sociale problemer. Eksempler inkluderer en kampagne fra 1995, der sigter mod at skabe AIDS-opmærksomhed i Indien. Støtte til krigsbarn, en velgørenhedsorganisation, der hjælper børn i krigsområder rundt om i verden, er også blevet rost. Autograferede Toscani-plakater blev tilbudt besøgende på en tøjudstillingsbegivenhed i bytte for donationer til krigsbarn. FN ‘ s Fødevare-og Landbrugsorganisation (FAO) opfordrede Benetton til at oprette en kommunikationskampagne til det første verdensfødevaretopmøde i Rom.
Benettons brug af informationsteknologi letter forvaltningen af den globale forretning fra Ponsano Veneto. Studerende fra hele verden studerer på Fabrica, Benettons arts and communications research center nær Treviso, lærer kommunikation i alle dens former og bruger de nye teknologier, der vil tage dem, og Benetton, frem i fremtiden.