Benetton klädkollektion skapades av tre bröder och deras syster i en liten stickbutik i Ponzano Veneto, Italien. När deras far dog lämnade Luciano (född 1935) skolan för att arbeta i en klädaffär för att stödja sin mor, syster Giuliana och yngre bröder Gilberto och Carlo.
Luciano utvecklade PR-och kommersiell expertis som kontorist i en textilaffär i Treviso. Senare, som representant för små textilinrättningar, byggde han upp kontakter med de romerska stickmagnaterna som var till hjälp när familjen utvidgade sin verksamhet. Som president för Benetton Group ledde Luciano utvidgningen av familjeinnehav, särskilt på 1990-talet. han tjänstgjorde som senator för Republiken Italien från 1992 till 1994. Luciano är far till fyra barn, inklusive Mauro Benetton, marknadschef för Benetton Group.
Giuliana Benetton (född 1937) fick sin erfarenhet från tio års hantverksarbete inom stickning för kvinnor. Hon skapade nya stickade kollektioner och övervakade produktlinjer. Giuliana tjänstgjorde i styrelsen för både Edizione Holding, det familjeägda finansiella holdingbolaget och Benetton Group. Hon är gift och har fyra barn.
Gilberto Benetton (född 1941), vice ordförande för Benetton Group, president för Edizione Holdingoch president för Benetton Sportsystem, hanterade också alla Benetton-sponsringar av atletiska evenemang. Genom Benetton Foundation skapade han ett idrottsanläggning i Treviso, Cittadella dello Sport, som var öppet för allmänheten. Gilberto är gift och har två barn.
Carlo Benetton (född 1943) var involverad i Tillverkningskomponenten i Benetton. Han var ansvarig för produktion på huvudkontoret och utomlands. Carlo tjänstgjorde som vice ordförande för Edizione Holding och var i styrelsen för Benetton Group. Han är far till fyra barn.
Mauro (född 1962), äldste son till Luciano, började arbeta för Benetton-gruppen som student och ledde senare en butik i Paris. 1985 flyttade han till Benettons huvudkontor i Ponzano, där han tog ansvaret för nylanseringen av en av gruppens huvudlinjer, som sedan upplevde en period av rekordtillväxt. Mauro utsågs till marknadschef för Benetton Group 1992, vid 30 års ålder.
Benetton-familjen kombinerade och optimerade sin expertis inom marknadsföring (Luciano), produktion (Giuliana), management and finance (Gilberto) och teknisk know-how (Carlo). De riktade sig till fritidskläder marknaden med färg för att fånga ögat, först endast i ylle men senare i bomull. När regionala små växter som producerar strumpor kom på svåra tider, köpte Benettons sin utrustning till fyndpriser. Nu var de redo för en spektakulär expansion. Mellan 1972 och 1976 expanderade de till alla typer av kläder, från jeans till Handskar till en komplett Benetton wear-modell. På 1990-talet fanns det 14 familjemedlemmar i branschen.
Benettons syftade till att förvandla den modefraktionaliserade små hantverksstilen till en bransch med minimala risker. För att uppnå detta utvidgades de i variation och storlek och decentraliserad produktion och distribution. De köpte stora mängder material i råform, gynnade kvantitetsrabatter och kontrollerade bearbetningen (särskilt färg) från dess råaste form. Men 80 procent av produktionen utfördes i anläggningar som inte ägs av Benetton men kontrolleras av familjen. I distributionen gjordes olika försök att kontrollera alla butiker. I början skulle de gå i partnerskap med en vän som i sin tur skulle hitta andra som är intresserade av att ha en Benetton-butik. Senare, med internationella utvidgningar, antogs holdings-modellen, med Benettons som alltid hade ett exklusivt kontrakt. Som en praktisk egenskap var butikerna cirka 400 kvadratmeter (medan tävlingen vanligtvis var 1500 kvadratmeter) och 50 procent av all arbetstid ägnades åt försäljning (tävlingen, 22,5 procent). Det är förmodligen därför Benettons produktivitet var fyra gånger större än konkurrensen.
ändå beror framgången för ”Benetton” – modellen på deras förtroende. De ville att butikerna skulle vara uteslutande Benetton, men tillät ägarna att ha 51 procent av innehaven. Benettons har alltid föredragit att vara partner med sina producenter och distributörer snarare än att söka vertikal integration (där butikscheferna var tjänstemän utan direkt andel i verksamheten). Incitamentet var att göra varje representant till en majoritetspartner i sin speciella verksamhet så att de som ägare skulle sträva efter att öka försäljningen och vinsten. På 1980-talet utvecklade de små butikerna på 400 kvadratmeter en omsättning som var mer än dubbelt så stor som konkurrerande företag. Specialisering och standardisering är de viktigaste instrumenten som möjliggör hög produktivitet. Benettons fann en lycklig blandning av personliga incitament: direkt ägande av varje enhet och övergripande kontroll över verksamheten och en kvalitets – /produktmix för att genomföra marknadspenetration med låg risk med hög lönsamhet.
familjen ingick andra affärsprojekt med hjälp av lån från finansinstitut. De köpte så småningom den stora välkända skotillverkaren Varese. Med tiden tillät de större butiksenheter, beroende på försäljningen som beräknade bitar per kvadratfot.
på 1980-talet minskade antalet butiker i USA, men expansion till andra globala marknader. Benetton ökade antalet butiker i Fjärran Östern och skröt med 50 butiker bara i Kina. År 1996 kände Benettons närvaro i över 100 länder, med 7 000 försäljningsställen för sina huvudmärken av United Colors Of Benetton, Sisley och 012. Försäljningsnätverket omfattade 80 filialer och 800 anställda med ansvar för oberoende butiker i specifika geografiska områden. 1996 öppnade den största butiken för affärer i London, England. Benetton magazine, Colors, introducerades med multikulturella meddelanden som företaget hade presenterat i sina annonskampanjer på 1980-talet.
förutom sina klädlinjer diversifierade Benetton till en mängd andra företag genom Edizione Holding. Förvärv inkluderade Rollerblade, Prince tennisracketar, Nordica skidskor, Kastle-skidor och Asolo vandringsskor. Benetton, tillsammans med partners, förvärvade också Euromercato, Italiens ledande stormarknadskedja och intressen på GS-Autogrill-marknader och restauranger. Andra produktlinjer inkluderade klockor, brevpapper, kosmetika, sängkläder, glasögon, böcker, Twingo Benetton-bilen (i samarbete med Renault) och en rad personsökare genom ett avtal med Motorola. År 1995 sponsrade Benetton idrottslag i volleyboll, basket och rugby. Benetton Team Formula One VM inkluderar 1994 och 1995 World Drivers’ championship och World Car Makers’ championships.
på 1990-talet kritiserades Benetton för sin användning av kontroversiella bilder i sina reklamkampanjer, inklusive de som Visar krig, AIDS, rasism, våld och hemlöshet. Medan Benetton pressades till att ta bort stötande annonser från skyltar, fick samma annonser kritiskt beröm för sina sociopolitiska uttalanden. Ett antal stämningar lämnades in mot Benetton av shopowners som hävdade att annonserna hade orsakat en minskning av försäljningen, men dessa avgifter var svåra att bevisa. En nedgång i den europeiska ekonomin påverkade försäljningen under denna period. Bilderna som används i annonskampanjen har inkluderats i museisamlingar runt om i världen och fortsätter att väcka debatt.
Benetton, självständigt och i samarbete med andra grupper och organisationer, bidrog till många initiativ som syftar till sociala problem. Exempel är en kampanj från 1995 som syftar till att skapa AIDS-medvetenhet i Indien. Stöd för War Child, en välgörenhetsorganisation som hjälper barn i krigszoner runt om i världen, har också lovordats. Autograferade Toscani-affischer erbjöds besökare vid ett klädutställningsevenemang i utbyte mot donationer till War Child. FN: s livsmedels-och jordbruksorganisation (FAO) uppmanade Benetton att skapa en kommunikationskampanj för det första World food summit som hölls i Rom.
Benettons användning av informationsteknologi underlättar hanteringen av den globala verksamheten från Ponzano Veneto. Studenter från hela världen studerar vid Fabrica, Benettons arts and communications research center nära Treviso, lär sig kommunikation i alla dess former och använder den nya tekniken som kommer att ta dem och Benetton framåt i framtiden.