베네통 의류 라인은 이탈리아 폰 자노 베네토에있는 작은 뜨개질 가게에서 세 형제와 자매에 의해 만들어졌습니다. 아버지가 죽었을 때 루치아노(1935 년생)는 어머니,자매 줄리아나,남동생 질베르토와 카를로를 지원하기 위해 옷가게에서 일하기 위해 학교를 떠났습니다.
루치아노는 트레비소의 섬유 매장에서 사무원으로 판촉 및 상업 전문 지식을 개발했습니다. 나중에,작은 직물 설립의 대표자로,그는 가족이 그것의 가동을 확장할 때 도움이 된 로마 뜨개질을 하는 거물과 접촉을 쌓아 올렸다. 베네통 그룹의 회장으로서,루치아노는 특히 1990 년대에 가족 보유의 확장을 이끌었다.그는 1992 년부터 1994 년까지 이탈리아 공화국의 상원 의원을 역임했다. 루치아노는 마우로 베네통,베네통 그룹의 마케팅 디렉터 등 네 자녀의 아버지이다.
줄리아나 베네통(1937 년생)은 10 년간의 여성 뜨개질 수공예 작업을 통해 경험을 쌓았습니다. 그녀는 새로운 니트웨어 컬렉션을 만들고 제품 라인을 감독했습니다. 줄리아나는 에디지오네 지주,가족 소유 금융 지주 회사 및 베네통 그룹의 이사회에서 근무했습니다. 그녀는 결혼했고 네 명의 자녀가 있습니다.
길베르토 베네통(1941 년생),베네통 그룹 부회장,에디지오네 홀딩스 회장,베네통 스포츠시스템 회장 또한 베네통 체육대회의 모든 후원을 담당했다. 베네통 재단을 통해 그는 대중에게 공개 된 시타 델라 델로 스포츠 트레비 소에 스포츠 단지를 만들었습니다. 질베르토는 결혼했고 두 자녀가 있습니다.
카를로 베네통(1943 년생)은 베네통의 제조 부품과 관련되었다. 그는 본사 및 해외에서 생산을 담당했습니다. 카를로는 에디지오네 홀딩스의 부회장을 역임했으며 베네통 그룹의 이사회에 있었다. 그는 네 자녀의 아버지입니다.
마우로(1962 년생),루치아노의 장남,학생으로 베네통 그룹에 대한 작업을 시작하고 나중에 파리에서 가게를 관리. 1985 년 그는 폰자노에 있는 베네통 본사로 이사하여 그룹의 메인 라인 중 하나의 재발을 담당했으며,그 후 기록적인 성장 기간을 경험했습니다. 마우로는 1992 년 30 세의 나이로 베네통 그룹의 마케팅 디렉터로 임명되었습니다.
베네통 가족은 마케팅(루치아노),생산(줄리아나),경영 및 재무(질베르토)및 기술 노하우(카를로)에 대한 전문 지식을 결합하고 최적화했습니다. 그들은 눈을 잡기 위해 색상 캐주얼 의류 시장을 목표로,첫 번째는 울렌하지만 나중에 면화. 스타킹을 생산하는 지역의 작은 식물이 어려운시기에 왔을 때,베네톤은 저렴한 가격으로 장비를 구입했습니다. 이제 그들은 화려한 확장을 위해 준비되었습니다. 1972 년과 1976 년 사이에 그들은 청바지에서 장갑,완전한 베네통 착용 모델에 이르기까지 모든 유형의 의류로 확장되었습니다. 1990 년대에 들어서면 14 명의 가족이 사업에 참여했습니다.
베네톤은 패션을 분별 한 작은 수공예 스타일을 위험을 최소화하는 산업으로 전환하려는 목표를 세웠다. 이를 달성하기 위해 그들은 다양성과 크기,분산 된 생산 및 유통을 확대했습니다. 그들은 원시 형태로 대량의 재료를 구입하여 수량 할인의 혜택을 받고 가장 원시적 인 형태에서 처리(특히 색상)를 제어했습니다. 그러나 생산의 80%는 베네통이 소유하지 않고 가족이 통제하는 공장에서 수행되었습니다. 배포에서는 모든 상점을 제어하려는 다양한 시도가 이루어졌습니다. 처음에 그들은 차례차례로 베네통 상점을 있음에 흥미있는 다른 사람을 발견할텐데 친구와 공동체정신으로 갈텐데. 나중에 국제 확장과 함께 베네톤은 항상 독점 계약을 맺고 홀딩스 모델이 채택되었습니다. 실용적인 특성으로,상점은 약 400 평방 피트(경쟁은 일반적으로 1,500 평방 피트 동안)모든 근무 시간의 50%가 판매(경쟁,22.5%)에 전념했다. 이것이 아마도 베네통의 생산성이 경쟁사보다 4 배 더 큰 이유 일 것입니다.
그럼에도 불구하고”베네통”모델의 성공은 그들의 신뢰 때문입니다. 그들은 독점적으로 베네통 될 상점을 원하지만,소유자가 보유의 51%를 가질 수있었습니다. 베네 톤은 항상 수직적 통합을 추구하기보다는 생산자 및 유통 업체와 파트너가되는 것을 선호했습니다(매장 관리자는 운영에 직접적인 몫이없는 급여를받는 사람들이었습니다). 동기유발은,소유자로,판매와 이익을 증가하는 것을 노력할 것입니다 그래야 각 대표자에게 그의 특정한 가동에 있는 대다수 협동자를 하기 위한 것이었다. 1980 년대에,작은 400 평방 피트 상점은 경쟁 회사의 그들보다 두 배 이상 큰 매출을 개발했다. 전문화 및 표준화는 높은 생산성을 허용하는 주요 도구입니다. 베네톤은 개인 인센티브의 행복 혼합물을 발견:각 단위 및 운영의 재정의 제어 및 높은 수익성과 낮은 위험에 시장 침투를 수행하기 위해 품질/제품 믹스에 의해 철저한 소유권.
가족은 금융 기관의 대출 지원으로 다른 비즈니스 벤처에 들어갔다. 그들은 결국 큰 잘 알려진 신발 제조 업체를 구입,바레세. 시간에,그들은 평방 피트 당 계산 된 조각으로 판매에 따라 더 큰 매장 단위를 허용했다.
1980 년대에는 미국 내 상점 수가 감소했지만 다른 세계 시장으로의 확장이 나타났습니다. 베네통은 극동 지역의 점포 수를 늘렸고 중국에만 50 개의 점포를 자랑했다. 1996 년 베네통의 존재는 베네통,시슬리 및 012 의 유나이티드 색상의 주요 브랜드에 대한 7,000 개의 판매 매장과 함께 100 개국 이상에서 느껴졌습니다. 판매 네트워크에는 특정 지역의 독립 매장을 담당하는 80 개의 지점과 800 명의 직원이 포함되었습니다. 1996 년 가장 큰 상점은 런던,영국에서 사업을 위해 열었다. 베네통 매거진은 1980 년대 광고 캠페인에 등장한 다문화 메시지를 활용해 소개되었다.
베네통은 의류 라인 외에도 에디지오네 지주를 통해 다양한 기업으로 다양화했다. 인수에는 롤러 블레이드,프린스 테니스 라켓,노르디 카 스키 부츠,카슬 스키,및 아솔로 하이킹 부츠. 베네통은 파트너사와 함께 이탈리아 최고의 대형 슈퍼마켓 체인인 유로메르카토를 인수했으며,지에스-오토그릴시장과 레스토랑에 대한 관심도 높였다. 다른 제품 라인에는 시계,문구,화장품,린넨,안경,책,트 링고 베네통 자동차(르노와 협력)및 모토로라와의 계약을 통한 호출기 라인이 포함되었습니다. 1995 년까지 베네통은 배구,농구 및 럭비에서 스포츠 팀을 후원했습니다. 베네통 팀 포뮬러 원 세계 선수권 대회에는 1994 년과 1995 년 세계 드라이버 챔피언십과 세계 자동차 메이커 챔피언십이 포함됩니다.
1990 년대 베네통은 전쟁,에이즈,인종 차별,폭력,노숙자를 묘사 한 이미지를 포함하여 광고 캠페인에 논란의 여지가있는 이미지를 사용했다는 비판을 받았다. 베네통이 광고판에서 공격적인 광고를 제거하도록 압력을 가하는 동안 동일한 광고는 사회 정치적 진술에 대해 비판적으로 칭찬을 받았습니다. 광고로 인해 판매가 감소했다고 주장한 상점 주인들에 의해 베네통을 상대로 여러 건의 소송이 제기되었지만 이러한 혐의는 증명하기가 어려웠습니다. 이 기간 동안 유럽 경제의 침체가 판매에 영향을 미쳤습니다. 광고 캠페인에 사용 된 이미지는 전 세계의 박물관 컬렉션에 포함되어 있으며 계속 논쟁을 불러 일으키고 있습니다.
베네통은 독립적으로 그리고 다른 그룹 및 조직과 함께 사회 문제를 겨냥한 많은 이니셔티브에 기여했습니다. 예를 들면 인도에서 에이즈 인식을 생성하기위한 1995 캠페인을 포함한다. 전쟁 아이에 대한 지원,전 세계의 전쟁 지역에서 아이들을 돕는 자선 단체,또한 칭찬하고있다. 사인된 토스카니 포스터는 전쟁 어린이 기부에 대한 대가로 의류 쇼 행사에서 방문객에게 제공되었습니다. 유엔의 식량농업기구는 베네통에게 로마에서 열린 제 1 차 세계 식량 정상회담을 위한 커뮤니케이션 캠페인을 창설하도록 초청했다.
정보 기술의 베네통의 사용은 폰자노 베네토에서 글로벌 비즈니스의 관리를 용이하게한다. 파브리카에서 세계 연구 각국에서 학생,트레비 소 근처 베네통의 예술과 커뮤니케이션 연구 센터,모든 형태의 통신을 학습하고 걸릴 것입니다 새로운 기술을 사용하여,베네통,앞으로 미래로.