ベネトンの衣料品ラインは、イタリアのポンツァーノ-ヴェネトにある小さな編み物店で、三人の兄弟とその妹によって作られました。 父親が亡くなったとき、ルチアーノ（1935年生まれ）は、母親、妹ジュリアナ、弟ジルベルトとカルロを支援するために衣料品店で働くために学校を離れました。
ルチアーノはトレヴィーゾの繊維店の店員としてプロモーションと商業の専門知識を開発しました。 その後、小さな繊維施設の代表として、彼は家族がその操作を拡大したときに有用であったローマの編み物の大物との接触を構築しました。 ルチアーノはベネトングループの社長として、特に1990年代にファミリーホールディングスの拡大を主導し、1992年から1994年までイタリア共和国の上院議員を務めた。 ルチアーノは、ベネトングループのマーケティングディレクターであるマウロ-ベネトンを含む四人の子供の父親である。
ジュリアナ-ベネトン（1937年生まれ）は、女性のための編み物の手工芸品の仕事の十年から彼女の経験を得ました。 彼女は新しいニットウェアのコレクションを作成し、製品ラインを監督した。 ジュリアナは、家族経営の金融持株会社であるエディツィオーネ-ホールディングとベネトン-グループの取締役を務めました。 彼女は結婚し、4人の子供を持っています。
ベネトン-グループの副社長、エディツィオーネ-ホールディングの社長、ベネトン-スポーツシステムの社長であるジルベルト-ベネトン（1941年生まれ）も、すべてのベネトン-スポンサーシップを担当した。 ベネトン財団を通じて、彼はトレヴィーゾ、チッタデッラデッロスポーツ、一般に公開されていたスポーツ複合施設を作成しました。 ジルベルトは結婚し、二人の子供を持っています。
カルロ-ベネトン（1943年生まれ）はベネトンの製造部品に関わっていた。 本社や海外での生産を担当した。 カルロはEdizione Holdingの副社長を務め、ベネトン-グループの取締役会にいました。 彼は4人の子供の父親です。
ルチアーノの長男であるマウロ（1962年生まれ）は、学生としてベネトングループで働き始め、後にパリで店を経営しました。 1985年、彼はポンツァーノにあるベネトンの本社に移り、グループのメインラインの一つのリニューアルを担当し、その後記録的な成長の期間を経験しました。 マウロは1992年に30歳でベネトン-グループのマーケティング-ディレクターに就任した。
ベネトンファミリーは、マーケティング（Luciano）、生産（Giuliana）、管理と財務（Gilberto）、技術ノウハウ（Carlo）の専門知識を組み合わせ、最適化しました。 彼らは目を引くために色のカジュアルウェア市場を目指し、最初は羊毛でのみ、後には綿であった。 ストッキングを生産する地域の小さな工場が困難な時に来たとき、ベネトンはバーゲン価格で彼らの機器を購入しました。 今、彼らは壮大な拡大の準備ができていました。 1972年から1976年の間に、彼らはジーンズから手袋まで、完全なベネトンの摩耗モデルに、衣類のすべてのタイプに拡大しました。 1990年代に入ると、ビジネスには14人の家族がいました。
ベネトンは、ファッションに分別された小さな手工芸品のスタイルを最小限のリスクを持つ産業に変えることを目指しました。 これを達成するために、彼らは多様性と規模を拡大し、生産と流通を分散させました。 彼らは量の割引から寄与し、rawest形態からの処理（特に色）を制御する未加工形態のたくさんの材料を購入した。 しかし、生産の80％はベネトンが所有しておらず、家族が管理する工場で行われました。 流通では、すべての店舗を制御するための様々な試みが行われました。 初めに、彼らは順番にベネトン店を持っていることに興味を持って他の人を見つけるだろう友人とのパートナーシップに入るだろう。 その後、国際的な拡大に伴い、保有モデルが採用され、ベネトンは常に独占契約を結んでいました。 実用的な特徴として、店舗は約400平方フィート（競争は通常1,500平方フィート）であり、すべての労働時間の50％が販売に専念していた（競争、22.5％）。 これが、ベネトンの生産性が競争よりも四倍大きかった理由かもしれません。
それでも、”ベネトン”モデルの成功は彼らの信頼によるものです。 彼らは店を独占的にベネトンにしたかったが、所有者が保有の51％を持つことを許可した。 TheBenettonsは常に垂直統合を求めるのではなく、生産者や販売代理店とのパートナーであることを好みました（店舗の管理者は、操作に直接シェアを持たないサラリーマン インセンティブは、所有者として、彼らは販売と利益を増やすために努力するように、すべての代表者を彼の特定の操作で過半数のパートナーにするこ 1980年代には、小さな400平方フィートの店舗は、競合する企業の売上高の2倍以上の売上高を開発しました。 専門化と標準化は、高い生産性を可能にする主要な手段です。 ベネトンは個人的な刺激の幸せな混合物を見つけた:各単位による完全な所有権および操作および高い収益性の低リスクで市場の浸透を行なう質/製
家族は金融機関からの融資を受けて他の事業に参入した。 彼らは最終的に大規模な有名な靴メーカー、ヴァレーゼを購入しました。 時間では、彼らは平方フィートあたりの計算された部分として売上高に応じて、より大きな店舗単位を許可しました。
1980年代には、米国の店舗数は減少したが、他のグローバル市場への拡大が見られた。 ベネトンは極東での店舗数を増やし、中国だけで50店舗を誇った。 1996年までにベネトンの存在感は100カ国以上で7,000店舗を展開し、ベネトン、シスレー、012のユナイテッドカラーの主要ブランドを販売していた。 販売ネットワークには、特定の地理的地域の独立した店舗を担当する80の支店と800のスタッフが含まれていました。 1996年にはイギリスのロンドンに最大の店舗がオープンした。 ベネトンの雑誌”Colors”は、1980年代の広告キャンペーンで紹介された多文化メッセージを使用して紹介されました。
ベネトンは、衣料品のラインに加えて、エディツィオーネ-ホールディングを通じて様々な企業に多様化しました。 ローラーブレード、プリンステニスラケット、ノルディカスキーブーツ、カストルスキー、アソロハイキングブーツなどを購入した。 ベネトンは、パートナーとともに、イタリア有数のスーパーストアチェーンであり、GS-Autogrill市場やレストランの利益であるEuromercatoを買収しました。 その他の製品ラインには、時計、文房具、化粧品、リネン、アイウェア、書籍、トゥインゴ-ベネトン-カー（ルノーと共同）、モトローラとの契約を通じてページャーのラインが含まれていた。 1995年までにベネトンはバレーボール、バスケットボール、ラグビーのスポーツチームを後援していた。 ベネトンチームのF1世界選手権には、1994年と1995年の世界ドライバーズチャンピオンシップと世界カーメーカー選手権がある。
1990年代、ベネトンは戦争、エイズ、人種差別、暴力、ホームレスを描いたものを含む広告キャンペーンで物議を醸すイメージを使用したことで批判された。 ベネトンは看板から攻撃的な広告を削除することに圧力をかけられたが、同じ広告は批判的に彼らの社会政治的な声明のために賞賛された。 ベネトンに対する訴訟の数は、広告が販売の低下を引き起こしたと主張した店主によって提起されたが、これらの費用は証明するのが困難であった。 欧州経済の低迷は、この期間の売上高に影響を与えました。 広告キャンペーンで使用される画像は、世界中の博物館のコレクションに含まれており、議論をスパークし続けています。
ベネトンは、独立して、他のグループや組織と連携して、社会問題に向けた多くの取り組みに貢献しました。 例えば、1995年のインドでのエイズ啓発を目的としたキャンペーンなどがある。 世界中の戦争地帯の子供たちを助ける慈善団体であるWar Childへの支援も賞賛されています。 サイン入りのトスカーニポスターは、戦争の子供への寄付と引き換えに、服のショーイベントで訪問者に提供されました。 国連食糧農業機関（FAO）は、ローマで開催された最初の世界食糧サミットのための通信キャンペーンを作成するためにベネトンを招待しました。
ベネトンの情報技術の使用は、Ponzano Venetoのグローバルビジネスの管理を容易にします。 世界中からの学生は、トレヴィーゾの近くにあるベネトンの芸術コミュニケーション研究センターであるファブリカで学び、あらゆる形でコミュニケーションを学び、それらを取る新しい技術を使用して、ベネトンは未来に向かっています。