Différences de la GRH nationale et Internationale

Deux Différences Principales Entre La GRH Nationale et Internationale

Il existe deux différences majeures entre la GRH nationale et la GRH interne. Tout d’abord, la GRHR implique de travailler dans un environnement complexe avec de nombreux employés de cultures, de nationalités et de lieux géographiques différents. Deuxièmement, l’IHRM travaille avec des employés de différentes nationalités. Sur cette note, il suit de nombreuses règles diverses, des politiques d’emploi strictes et des réglementations qui impliquent les droits du travail, la fiscalité, les transferts internationaux, les protocoles, les permis de travail et les questions liées à la famille, entre autres. D’autre part, la GRH nationale se concentre sur les réglementations locales, les lois et les questions normales liées à l’emploi.

L’IHRM se concentre sur la gestion des ressources humaines au niveau international parmi les MULTINATIONALES (Dowling, Festing et Engle, 2013). Il doit montrer comment les MULTINATIONALES gèrent les employés situés géographiquement afin de tirer parti de leurs capacités en ressources humaines pour obtenir un avantage concurrentiel à l’échelle mondiale. La mondialisation a également affecté les pratiques en matière de ressources humaines. Plus précisément, cela a créé de la complexité dans la gestion des employés et de nouveaux problèmes dans la gestion d’un groupe d’employés, qui sont partout dans le monde (Dowling et al., 2013). Sur la base de ces nouveaux développements, IHRM doit jouer un rôle important dans la coordination et le contrôle des pratiques en matière de ressources humaines dans les filiales et les relier aux pratiques de la société mère. Le manque de compréhension des pratiques d’emploi dans d’autres pays a conduit à des échecs massifs dans certaines sociétés multinationales. Il est impératif que les MULTINATIONALES reconnaissent que les pratiques de RH qui fonctionnent au niveau national ne s’appliquent pas nécessairement dans des environnements étrangers. Un certain nombre de facteurs ont contribué à la complexité des pratiques de GRHR par rapport à la GRH nationale.

L’IHRM doit relever tous les défis liés aux employés dans le contexte international. Les responsables RH doivent établir différents canaux et pratiques de gestion pour répondre à ces diverses nationalités. Les responsables RH doivent comprendre différentes problématiques dans les différentes filiales qui concernent les impôts, la rémunération, les cultures et les pratiques de travail entre autres. Les employés, qui effectuent des missions à l’étranger, souhaitent que leurs employeurs les soutiennent dans les problèmes familiaux et de réinstallation et offrent une orientation et une formation interculturelles. En outre, les employeurs peuvent également prendre des dispositions pour scolariser les enfants dans les écoles étrangères et locales. Il s’agit de services de soutien que certains employeurs peuvent ne pas fournir à leurs employés locaux.

Les employés sont également exposés à différents risques dans leurs tâches internationales. La sécurité et la santé des employés des filiales étrangères sont devenues des sources de préoccupation critiques pour les employeurs. Les employeurs doivent veiller à ce que les employés locaux et internationaux soient à l’abri de dangers potentiels tels que le terrorisme et les enlèvements.

Les MULTINATIONALES doivent également reconnaître que les opérations internationales ont de graves répercussions sur les ressources financières et humaines en cas de défaillance. Par exemple, il est coûteux pour les MULTINATIONALES de trouver les bons employés pour des missions à l’étranger. Il en résulte des coûts élevés de recrutement et de formation.

La gestion de la GRH internationale se concentre sur de nombreuses questions externes par rapport à la GRH nationale. Par exemple, les entreprises doivent s’assurer qu’elles se conforment aux diverses lois gouvernementales, aux pratiques religieuses locales, aux codes de conduite spécifiques, à l’utilisation de la langue et aux exigences en matière de personnel dans les pays étrangers, entre autres. Dans la plupart des cas, les gouvernements voudraient que leurs citoyens occupent des postes clés dans des entreprises multinationales. Cela pourrait être une obligation légale, que les MULTINATIONALES doivent respecter.

L’IHRM se concentre sur différentes questions dans les pratiques de GRH. D’autre part, la gestion nationale des ressources humaines est simple en raison de l’uniformité des questions en vertu des mêmes lois et réglementations du pays d’origine. Dans l’ensemble, la GRH est complexe et exige une plus grande attention en raison de divers facteurs de GRH.

Deux Facteurs Qui Favorisent la Normalisation Des Pratiques De GRH

De nombreux responsables des Ressources humaines sont confrontés à un sérieux défi lié à la gestion de leurs employés diversifiés à l’échelle mondiale. Ils sont incapables de développer un système qui améliore l’efficacité des MULTINATIONALES en combinant les diversités locales et internationales pour des pratiques mondiales durables. Par conséquent, les MULTINATIONALES recherchent des pratiques RH normalisées.

Premièrement, la culture organisationnelle est responsable de la normalisation des pratiques RH. Les gestionnaires des ressources humaines souhaitent uniformiser les systèmes de rémunération, la formation et le perfectionnement, le recrutement et la sélection et la gestion du rendement. Ce sont des outils RH, qu’ils ont appliqués pour assurer les mêmes pratiques pour développer des cultures spécifiques dans leurs organisations. Les responsables RH croient que des cultures d’entreprise uniformes aident leurs organisations à développer des environnements de haute performance, qui soutiennent les objectifs stratégiques globaux des organisations à tous les niveaux. Les organisations croient que la culture est essentielle à leur succès global.

En conséquence, ils se concentrent sur les ressources humaines pour améliorer l’efficacité et améliorer la culture d’entreprise. Les responsables RH veulent décrire leur culture et apporter des réponses pertinentes. Par conséquent, ils souhaitent utiliser des termes tels que la main-d’œuvre internationale axée sur l’équipe et la performance pour décrire leurs pratiques normalisées. Sur cette note, l’IHRM vise à identifier les rôles des gestionnaires des ressources humaines dans la formation de la culture organisationnelle sans malentendu ni ignorer les pratiques utiles.

Dans ce cadre, il faut reconnaître que différents aspects influencent, façonnent, renforcent et modifient également les cultures organisationnelles. La culture a une contribution directe à la performance globale et à la survie d’une entreprise. Compte tenu de l’importance de la culture sur une réussite organisationnelle, il est impératif pour les responsables RH de la standardiser à l’échelle mondiale afin d’améliorer la planification. Les responsables RH peuvent améliorer la normalisation de la culture dans leurs opérations mondiales en utilisant différentes pratiques RH. Il est donc avantageux pour les responsables RH d’adopter une culture d’entreprise mondiale pour toutes ses filiales.

Deuxièmement, la stratégie et la structure organisationnelles renforcent également la nécessité de normaliser les pratiques en matière de RH à l’échelle mondiale. Les entreprises qui opèrent à l’échelle mondiale avec de nombreux employés dans diverses parties du monde ont besoin d’une stratégie et d’une structure uniformes. Bien que les pratiques RH puissent être segmentées et variables selon les pays, les responsables RH doivent fournir des processus standard qui tiennent compte des différentes lois, différences économiques, culturelles et autres à travers le monde. En conséquence, de nombreux responsables RH visent à développer et à mettre en œuvre un système RH unique qui gère diverses structures, processus de base et pratiques à travers le monde plutôt que d’utiliser des processus segmentés.

Le Rôle de la Filiale

Les filiales ont un rôle essentiel à jouer dans les MULTINATIONALES. Traditionnellement, le pays mère a été la principale source de connaissances et de compétences pour les filiales étrangères. Cependant, ce rôle est en train de changer. De plus en plus, le pays parent est devenu un récepteur des connaissances des pays subsidiaires (Ambos, Ambos et Schlegelmilch, 2006). Certaines variables peuvent influer sur la capacité du pays d’origine à recevoir et à bénéficier du transfert de connaissances. L’efficacité et la capacité d’intégrer les changements des filiales pourraient affecter la façon dont les MULTINATIONALES utilisent les connaissances reçues. À cet égard, les filiales jouent un rôle essentiel dans les MULTINATIONALES.

Les innovateurs mondiaux ont la responsabilité d’offrir des connaissances critiques aux autres divisions des MULTINATIONALES. Dans ce cas, les politiques et procédures de la GSIR doivent faciliter le transfert des connaissances aux filiales des MNC.

Les acteurs intégrés ont pour rôle premier de créer et de recevoir des connaissances. Dans ce cas, les pratiques et procédures de l’IHRM doivent encourager les mêmes pratiques en améliorant la normalisation mondiale et la localisation de ses cultures, de ses structures et de ses stratégies globales.

Les responsables de la mise en œuvre doivent utiliser les connaissances qu’ils reçoivent de la société mère ou d’autres filiales afin de développer leur base de connaissances et leurs pratiques. Les politiques et pratiques de la GSIR proviennent du siège et les responsables de la mise en œuvre doivent les mettre en œuvre au niveau local.

Les innovateurs locaux se concentrent sur le développement de connaissances spécifiques pour le pays ou la région d’opérations. Ils ont la responsabilité au niveau local d’assurer le développement des connaissances. Dans ce cas, les politiques et pratiques de GRH n’empruntent aucune politique ou pratique à des filiales ou à une société mère, mais les politiques et pratiques sont localisées pour un pays spécifique.

Les chercheurs se sont concentrés sur le partage des connaissances entre les filiales et les sociétés mères des MULTINATIONALES, en particulier dans leurs stratégies commerciales mondiales, nationales et transnationales. Une étude de Kasper, Lehrer, Mühlbacher et Müller (2009) a montré « une polarisation considérable des pratiques de partage des connaissances entre les MULTINATIONALES mettant en œuvre des stratégies transnationales et mondiales, le partage des connaissances entre sites étant de très forte intensité chez les premières et assez minime chez les secondes » (p. 300). En outre, les MULTINATIONALES qui se concentraient sur la promotion de stratégies mondiales, nationales et transnationales avaient diverses façons de partager leurs connaissances avec leurs filiales. La relation vise à promouvoir l’intégration de divers facteurs entre les filiales et les MULTINATIONALES.

La MNC qui se concentre uniquement sur un simple partage d’informations ne peut pas promouvoir le développement pertinent d’objectifs commerciaux stratégiques (Kasper et al., 2009). Au lieu de cela, les MULTINATIONALES devraient se concentrer sur des stratégies mondiales afin de mettre en œuvre des systèmes centralisés qui facilitent le partage des connaissances entre ses différentes unités opérationnelles. Il pourrait être difficile pour les MULTINATIONALES de comprendre les meilleures méthodes pour faciliter le partage des connaissances avant de mener des études pour comprendre leur environnement local, les caractéristiques des employés et les ressources disponibles pour de telles activités. Le partage des connaissances est une pratique complexe entre de nombreuses MULTINATIONALES et pourrait avoir une portée limitée. Le processus pourrait être difficile en raison des rôles, de l’expertise et des compétences divers des employés. Ces facteurs pourraient créer des lacunes qui entravent le transfert efficace des connaissances et des rôles des filiales dans ces processus. Les lacunes pourraient indiquer des défis sous-jacents au partage efficace des connaissances entre les filiales et la société mère. Par conséquent, il est impératif que les responsables RH mondiaux et les autres chefs d’entreprise comprennent la pertinence du transfert de connaissances dans une organisation. Bien que le partage des connaissances entre les filiales et les MULTINATIONALES ait gagné en reconnaissance, les employés doivent comprendre la faisabilité de telles pratiques dans des conditions industrielles et commerciales spécifiques.

Deux Facteurs Qui Déterminent La Localisation Des Pratiques De GRH Pour Une EMN

Les défis pour les EMN proviennent de la diversité à travers le monde. Une culture locale différente pour le pays d’origine peut ne pas produire les mêmes résultats dans une autre filiale. En conséquence, les responsables du RSI se sont concentrés sur la localisation de certaines pratiques RH afin de tirer parti des capacités uniques des ressources humaines et de créer un avantage concurrentiel à l’échelle mondiale.

Premièrement, les différences culturelles sont des facteurs majeurs qui facilitent la localisation des politiques et des pratiques de GRH. Les pratiques RH doivent tenir compte des différences culturelles, car certaines filiales peuvent rejeter les cultures d’entreprise du pays d’origine. Dans la plupart des cas, les employés peuvent considérer ces pratiques comme inhabituelles. Cela pourrait entraver les performances d’une filiale. Cela implique que les MULTINATIONALES peuvent avoir des difficultés à normaliser les pratiques et les politiques en matière de RH dans toutes leurs filiales. Cela pourrait résulter des défis inhérents à l’intégration de la culture locale et des cultures des pays d’origine. En conséquence, de nombreuses filiales préfèrent la localisation de la culture dans les MULTINATIONALES.

Deuxièmement, certains aspects institutionnels peuvent entraver la normalisation des pratiques et des politiques de GRH. Dans ce contexte, il est impératif que les organisations comprennent les politiques juridiques, économiques, financières et les environnements politiques de leurs filiales. Les responsables RH des MNC doivent comprendre que la mesure dans laquelle ils peuvent normaliser leurs pratiques mondiales dépend de la nature des filiales locales et de l’environnement commercial. Par exemple, certaines institutions locales peuvent résister à toute tentative des sociétés mères d’introduire des normes mondiales dans leurs opérations locales.

De telles institutions peuvent exiger l’emploi de nombreux locaux que d’étrangers à des postes stratégiques, tandis que les MULTINATIONALES préfèrent que les expatriés contrôlent des postes stratégiques. Un avantage majeur est que de telles demandes entraînent un transfert de connaissances et de technologies par le biais de la formation et du développement des compétences des expatriés. La localisation des pratiques de GRH favorise les avantages pour les employés locaux et augmente les chances d’emploi, ainsi que l’opinion publique sur l’entreprise. En outre, la localisation des pratiques de GRH élimine la complexité liée à la responsabilité envers les autorités locales, les réglementations et d’autres organismes. Cependant, les MULTINATIONALES peuvent ne pas trouver les bons employés possédant les compétences requises pour occuper des postes stratégiques dans les opérations commerciales.

L’Impact De La Culture Et Du Contexte Institutionnel

Recrutement Et Section

La culture organisationnelle affecte l’acquisition des bons talents pour les MULTINATIONALES. Il détermine la formation, les compétences et les attitudes des employés. La GSIR se concentrerait sur des facteurs autres que les compétences et la formation des employés. Ils doivent déterminer si les nouveaux employés seront bien adaptés à la culture dans un contexte mondial. Sur cette base, les gestionnaires des ressources humaines doivent s’assurer que tous les employés ont les capacités de s’adapter au contexte culturel de l’organisation lors des procédures d’embauche.

Formation et perfectionnement

Les cultures organisationnelles influencent les pratiques de formation et de perfectionnement, car les gestionnaires des ressources humaines cherchent à inculquer des compétences qui permettraient aux employés de croire, de travailler et de se conduire de manière spécifique. En conséquence, ils veillent à ce que les programmes de formation ne reflètent que les contenus souhaités, ce qui garantirait que les employés adoptent la culture d’entreprise. Les employés, qui ont démontré des compétences dans la culture d’entreprise, peuvent également gagner en réputation et occuper des postes plus élevés avec de plus grandes responsabilités dans les organisations. Par conséquent, la culture d’entreprise pourrait influencer la formation et le développement des RH, ainsi que la promotion.

Rémunération

Les structures de rémunération et de récompense dans les organisations sont des outils RH stratégiques qui incitent les employés à améliorer leurs performances (Dowling et al., 2013). Sur cette note, les politiques de RH devraient encourager une culture basée sur la performance et les récompenses. Les employés dont les performances sont inférieures aux normes ne devraient pas recevoir de récompenses, car toute tentative de récompense de ces employés pourrait avoir une incidence négative sur la culture d’entreprise.

Répartition des tâches

La culture d’entreprise a des impacts significatifs sur la répartition des tâches et les performances subséquentes. La culture d’entreprise définit les attentes des employés en termes de performances et de commentaires, qu’une organisation attend d’eux. Les responsables RH doivent s’assurer que la répartition des tâches reflète les capacités et les niveaux de compétence des employés.

Le département des ressources humaines joue un rôle important dans la détermination, le soutien et la promotion de la culture d’entreprise parmi les employés (Dowling et al., 2013). Par conséquent, la culture d’entreprise existante pourrait influencer la plupart des pratiques du département des ressources humaines. Il faut reconnaître que la culture joue un rôle important dans la contribution des employés à l’entreprise et dans sa pérennité. Par conséquent, les responsables RH doivent améliorer le développement de la culture d’entreprise parmi les employés de la société mère et de ses filiales.

Comme le démontre cet essai, la GRHR et la GRH nationale diffèrent sur des domaines clés. Cependant, il existe des cas qui nécessitent une mondialisation et une localisation des pratiques et des politiques de GRH. La localisation et la mondialisation offrent des avantages stratégiques à une organisation. De plus, il est également impératif de comprendre le rôle des MULTINATIONALES et de leurs filiales dans l’élaboration d’objectifs stratégiques mondiaux efficaces pour l’entreprise. Enfin, les politiques de GRH devraient se concentrer sur l’embauche d’employés qui favoriseraient la culture d’entreprise à l’échelle mondiale.

Ambos, T., Ambos, B. et Schlegelmilch, B. (2006). Apprendre des filiales étrangères : Une enquête empirique sur les avantages des transferts de connaissances inversés au siège. Revue du commerce international, 15(3), 294-312. Web.

Dowling, P., Festing, M., et Engle, A. (2013). Gestion Internationale des Ressources Humaines (6e éd.). Londres : Cengage Learning EMEA.

Kasper, H., Lehrer, M., Mühlbacher, J. et Müller, B. (2009). Intégration -Réactivité et Perspectives de Gestion des Connaissances sur le MNC: Une Typologie et une Étude de Terrain des Pratiques de Partage des Connaissances Inter-Sites. Journal de leadership & Études organisationnelles, 15, 287. Web.