Diferencias de Gestión de Recursos Humanos Nacionales e Internacionales

Dos Diferencias principales Entre la Gestión de Recursos Humanos Nacional e Internacional

Hay dos diferencias principales entre la Gestión de Recursos Humanos nacional y la Gestión de Recursos Humanos Interna. En primer lugar, IHRM implica trabajar en un entorno complejo con muchos empleados de diferentes culturas, nacionalidades, y ubicaciones geográficas. Segundo, IHRM trabaja con empleados de diferentes nacionalidades. En esta nota, sigue muchas reglas diversas, políticas de empleo estrictas y regulaciones que involucran derechos laborales, impuestos, transferencias internacionales, protocolos, permisos de trabajo y asuntos relacionados con la familia, entre otros. Por otra parte, la gestión de los recursos humanos a nivel nacional se concentra en las reglamentaciones, leyes y cuestiones laborales normales locales.

La gestión integrada de recursos humanos se centra en la gestión de los recursos humanos a nivel internacional entre las empresas multinacionales (Dowling, Festing y Engle, 2013). Debe mostrar cómo las MULTINACIONALES gestionan a los empleados ubicados geográficamente para aprovechar sus capacidades de recursos humanos para lograr una ventaja competitiva a nivel mundial. La globalización también ha afectado a las prácticas de recursos humanos. Específicamente, ha creado complejidad en la gestión de empleados y nuevos problemas en la gestión de un grupo de empleados, que están en todo el mundo (Dowling et al., 2013). Sobre la base de esas novedades, la gestión integrada de los recursos humanos debe desempeñar un papel importante en la coordinación y el control de las prácticas de recursos humanos en las filiales y en su vinculación con las prácticas de la empresa matriz. La falta de comprensión de las prácticas de empleo en otros países ha llevado al fracaso masivo de algunas empresas multinacionales. Es imperativo que las empresas multinacionales reconozcan que las prácticas de recursos humanos que funcionan a nivel nacional pueden no ser necesariamente aplicables en entornos extranjeros. Varios factores han contribuido a la complejidad de las prácticas de gestión integrada de los recursos humanos en comparación con la gestión interna de los recursos humanos.

IHRM debe abordar todos los empleados relacionados con problemas en el contexto internacional. Los gerentes de recursos humanos deben establecer diferentes canales y prácticas de gestión para atender a nacionalidades tan diversas. Los gerentes de recursos humanos deben comprender los diferentes problemas en las diferentes subsidiarias que se relacionan con impuestos, compensación, culturas y prácticas de trabajo, entre otros. Los empleados, que realizan asignaciones en el extranjero, desean que sus empleadores los apoyen con cuestiones familiares y de reubicación y les proporcionen orientación y capacitación interculturales. Además, los empleadores también pueden organizar la escolarización de los niños en escuelas extranjeras y locales. Estos son servicios de apoyo, que algunos empleadores pueden no proporcionar a sus empleados locales.

Los empleados también se enfrentan a diferentes riesgos en sus tareas internacionales. La seguridad y la salud de los empleados en filiales extranjeras se han convertido en fuentes críticas de preocupación para los empleadores. Los empleadores deben garantizar que los empleados locales e internacionales estén a salvo de peligros potenciales como el terrorismo y el secuestro.

Las empresas multinacionales también deben reconocer que las operaciones internacionales tienen graves repercusiones en los recursos financieros y humanos en caso de fracaso. Por ejemplo, es costoso para las multinacionales encontrar a los empleados adecuados para asignaciones en el extranjero. Esto se traduce en altos costos de contratación y capacitación.

La gestión internacional de los recursos humanos se centra en muchas cuestiones externas en comparación con la gestión interna de los recursos humanos. Por ejemplo, las empresas deben asegurarse de cumplir con diversas leyes gubernamentales, prácticas religiosas locales, códigos de conducta específicos, uso del idioma y requisitos de personal en países extranjeros, entre otros. En la mayoría de los casos, los gobiernos desearían que sus ciudadanos ocuparan puestos clave en las empresas multinacionales. Esta podría ser una obligación jurídica que las MULTINACIONALES deben cumplir.

La gestión integrada de los recursos humanos se centra en diferentes cuestiones de las prácticas de gestión de los recursos humanos. Por otra parte, la gestión interna de los recursos humanos es sencilla debido a la uniformidad de las cuestiones con arreglo a las mismas leyes y reglamentos del país de origen. En general, IHRM es complejo y exige una mayor atención por la diversidad de HRM factores.

Dos Factores Que impulsan la Estandarización De las Prácticas De Gestión De Recursos Humanos

Muchos gerentes de recursos humanos se enfrentan a un serio desafío relacionado con la gestión de sus empleados diversos a nivel mundial. No pueden desarrollar un sistema que mejore la eficiencia de las empresas multinacionales combinando la diversidad local e internacional para lograr prácticas mundiales sostenibles. Por lo tanto, las MULTINACIONALES buscan prácticas estandarizadas de recursos humanos.

En primer lugar, la cultura organizacional es responsable de la estandarización de las prácticas de recursos humanos. Los gerentes de recursos humanos desean crear uniformidad en los sistemas de remuneración, la capacitación y el desarrollo, la contratación y selección y la gestión del desempeño. Se trata de herramientas de recursos humanos, que han aplicado para garantizar las mismas prácticas para desarrollar culturas específicas en sus organizaciones. Los gerentes de recursos humanos creen que las culturas corporativas uniformes ayudan a sus organizaciones a desarrollar entornos de alto rendimiento, que respaldan los objetivos estratégicos generales de las organizaciones en todos los niveles. Las organizaciones creen que la cultura es fundamental para su éxito general.

Como resultado, se centran en los recursos humanos para mejorar la eficiencia y la cultura corporativa. Los gerentes de recursos humanos quieren describir su cultura y proporcionar respuestas perspicaces. Por lo tanto, quieren usar términos como fuerza de trabajo internacional orientada al equipo e impulsada por el rendimiento para describir sus prácticas estandarizadas. A este respecto, la gestión integrada de los recursos humanos tiene por objeto determinar las funciones de los administradores de recursos humanos en la configuración de la cultura institucional sin malentender ni ignorar ninguna práctica útil.

En este ámbito, se debe reconocer que diferentes aspectos también influyen, moldean, refuerzan y cambian las culturas organizacionales. La cultura contribuye directamente al rendimiento general y a la supervivencia de una empresa. Dada la importancia de la cultura en un éxito organizacional, es imperativo que los gerentes de recursos humanos lo estandaricen a nivel mundial para mejorar la planificación. Los gerentes de recursos humanos pueden mejorar la estandarización de la cultura en sus operaciones globales mediante el uso de diferentes prácticas de recursos humanos. Por lo tanto, es ventajoso para los gerentes de recursos humanos adoptar una cultura corporativa mundial para todas sus filiales.

En segundo lugar, la estrategia y estructura de la organización también aumentan la necesidad de estandarizar las prácticas de recursos humanos a nivel mundial. Las empresas que operan a nivel mundial con muchos empleados en diversas partes del mundo requieren uniformidad en la estrategia y la estructura. Si bien las prácticas de recursos humanos pueden segmentarse y variar en diferentes países, los gerentes de recursos humanos deben proporcionar procesos estándar que tengan en cuenta las diferentes leyes, las diferencias económicas, culturales y de otro tipo en todo el mundo. Como resultado, muchos gerentes de recursos humanos tienen como objetivo desarrollar e implementar un único sistema de recursos humanos que administre diversas estructuras, procesos centrales y prácticas en todo el mundo en lugar de usar procesos segmentados.

El Papel de La Filial

Las filiales tienen funciones críticas que desempeñar en las MULTINACIONALES. Tradicionalmente, el país matriz ha sido la principal fuente de conocimientos y competencias para las filiales extranjeras. Sin embargo, este papel está cambiando. Cada vez más, el país matriz se ha convertido en receptor de conocimientos de los países subsidiarios (Ambos, Ambos y Schlegelmilch, 2006). Hay variables que pueden influir en la capacidad del país de origen para recibir y beneficiarse de la transferencia de conocimientos. La eficiencia y la capacidad de integrar los cambios de las filiales podrían afectar la forma en que las MULTINACIONALES utilizan los conocimientos recibidos. En este sentido, las filiales desempeñan un papel fundamental en las empresas multinacionales.

Los innovadores globales tienen la responsabilidad de ofrecer conocimientos críticos para otras divisiones de las multinacionales. En este caso, las políticas y procedimientos de la gestión integrada de recursos humanos deben facilitar la transferencia de conocimientos a las filiales de las empresas multinacionales.

Los jugadores integrados tienen el papel principal de crear y recibir conocimiento. En este caso, las prácticas y los procedimientos de la gestión integrada de los recursos humanos deben fomentar las mismas prácticas mejorando la estandarización mundial y la localización de sus culturas, estructuras y estrategias generales.

Los implementadores deben utilizar los conocimientos que reciben de la empresa matriz u otras filiales para desarrollar su base de conocimientos y sus prácticas. Las políticas y prácticas de gestión integrada de los recursos humanos se originan en la sede y los encargados de aplicarlas deben aplicarlas a nivel local.

Los innovadores locales se centran en el desarrollo de conocimientos específicos para el país o la región de operaciones. Tienen la responsabilidad a nivel local de garantizar el desarrollo de los conocimientos. En este caso, las políticas y prácticas de gestión de recursos humanos no toman en préstamo ninguna política o práctica de filiales o empresas matrices, sino que las políticas y prácticas están localizadas para un país específico.

Los investigadores se han centrado en el intercambio de conocimientos entre filiales y empresas matrices de empresas multinacionales, en particular en sus estrategias comerciales globales, nacionales y transnacionales. Un estudio de Kasper, Lehrer, Mühlbacher y Müller (2009) mostró «una polarización considerable en las prácticas de intercambio de conocimientos entre las MULTINACIONALES que implementan estrategias transnacionales y globales, con un intercambio de conocimientos entre sitios de muy alta intensidad entre las primeras y bastante mínimo entre las segundas» (p. 300). Además, las MULTINACIONALES que se centraban en promover estrategias globales, nacionales y transnacionales tenían diversas formas de compartir conocimientos con las filiales. La relación tiene como objetivo promover la integración de diversos factores entre las filiales y las MULTINACIONALES.

El MNC que se centra únicamente en el mero intercambio de información no puede promover el desarrollo pertinente de objetivos empresariales estratégicos (Kasper et al., 2009). En su lugar, las empresas multinacionales deberían centrarse en estrategias globales para implementar sistemas centralizados que faciliten el intercambio de conocimientos entre sus diferentes unidades de negocio. Podría ser difícil para las MULTINACIONALES comprender los mejores métodos para facilitar el intercambio de conocimientos antes de realizar estudios para comprender sus entornos locales, las características de los empleados y los recursos disponibles para tales actividades. El intercambio de conocimientos es una práctica compleja en muchas empresas multinacionales y podría tener un alcance limitado. El proceso podría ser difícil debido a los diversos roles, experiencia y habilidades de los empleados. Estos factores podrían crear lagunas que dificulten la transferencia efectiva de conocimientos y las funciones de las filiales en estos procesos. Las lagunas podrían indicar problemas subyacentes en el intercambio eficaz de conocimientos entre las filiales y la empresa matriz. Por lo tanto, es imperativo que los gerentes de recursos humanos globales y otros líderes empresariales comprendan la relevancia de la transferencia de conocimientos en una organización. Si bien el intercambio de conocimientos entre filiales y empresas multinacionales ha ganado reconocimiento, los empleados deben comprender la viabilidad de tales prácticas dentro de las condiciones específicas de la industria y el negocio.

Dos Factores Que Impulsan La Localización De Prácticas De Gestión De Recursos Humanos Para Una Empresa multinacional

Los desafíos para las empresas multinacionales se originan en la diversidad en todo el mundo. Una cultura local diferente para el país matriz puede no producir los mismos resultados en otra filial. Como resultado, los gerentes de RSI se han centrado en la localización de algunas prácticas de recursos humanos para aprovechar las capacidades únicas de recursos humanos y crear una ventaja competitiva a nivel mundial.

En primer lugar, las diferencias culturales son los principales impulsores que facilitan la localización de las políticas y prácticas de gestión de recursos humanos. Las prácticas de recursos humanos deben tener en cuenta las diferencias culturales, ya que algunas filiales pueden rechazar las culturas corporativas del país de origen. En la mayoría de los casos, los empleados pueden considerar que tales prácticas son inusuales. Esto podría obstaculizar el rendimiento de una filial. Esto implica que las MULTINACIONALES pueden tener dificultades para estandarizar las prácticas y políticas de recursos humanos en todas sus filiales. Esto podría deberse a los problemas inherentes a la integración de la cultura local y las culturas de los países de origen. Como resultado, muchas filiales prefieren la localización de la cultura en las MULTINACIONALES.

En segundo lugar, hay aspectos institucionales que pueden dificultar la normalización de las prácticas y políticas de gestión de los recursos humanos. En este contexto, es imperativo que las organizaciones comprendan las políticas legales, económicas, financieras y los entornos políticos de sus filiales. Los gerentes de RRHH de MNC deben comprender que la medida en que pueden estandarizar sus prácticas globales depende de la naturaleza de las subsidiarias locales y los entornos comerciales. Por ejemplo, algunas instituciones locales pueden resistirse a cualquier intento de las empresas matrices de introducir normas mundiales en sus operaciones locales.

Estas instituciones pueden exigir el empleo de muchos locales que de extranjeros en posiciones estratégicas, mientras que las MULTINACIONALES prefieren que los expatriados controlen posiciones estratégicas. Una ventaja importante es que esas demandas conducen a la transferencia de conocimientos y tecnología mediante la capacitación y el desarrollo de aptitudes por parte de los expatriados. La localización de las prácticas de gestión de recursos humanos promueve beneficios para los empleados locales y aumenta las posibilidades de empleo, así como la opinión pública sobre la empresa. Además, la localización de las prácticas de gestión de los recursos humanos elimina la complejidad relacionada con la rendición de cuentas a las autoridades locales, los reglamentos y otros órganos. Sin embargo, es posible que las MULTINACIONALES no encuentren a los empleados adecuados con las habilidades necesarias para ocupar puestos estratégicos en las operaciones comerciales.

El Impacto De La Cultura Y El Contexto Institucional

Reclutamiento Y Sección

La cultura organizacional afecta la adquisición del talento adecuado para las EMN. Determina la capacitación, las habilidades y las actitudes de los empleados. La gestión integrada de recursos humanos se centraría en factores que iban más allá de las aptitudes y la capacitación de los empleados. Deben determinar si los nuevos empleados encajarán bien culturalmente en un contexto global. Sobre esta base, los gerentes de recursos humanos deben asegurarse de que todos los empleados tengan la capacidad de encajar en el contexto cultural de la organización durante los procedimientos de contratación.

Capacitación y Desarrollo

Las culturas organizacionales influyen en las prácticas de capacitación y desarrollo, ya que los gerentes de recursos humanos buscan inculcar habilidades que aseguren que los empleados crean, trabajen y se comporten de manera específica. Como resultado, se aseguran de que los programas de capacitación reflejen solo los contenidos deseados, lo que aseguraría que los empleados adopten la cultura corporativa. Los empleados, que han demostrado competencias en las culturas corporativas, también pueden ganar reputación y asumir puestos más altos con mayores responsabilidades en las organizaciones. Por lo tanto, la cultura empresarial podría influir en la formación y el desarrollo de los recursos humanos, así como en la promoción.

Compensación

Las estructuras de compensación y recompensa en las organizaciones son herramientas estratégicas de recursos humanos que inspiran a los empleados a mejorar su rendimiento (Dowling et al., 2013). En este sentido, las políticas de recursos humanos deben fomentar una cultura basada en el rendimiento y las recompensas. Cualquier empleado que se desempeñe por debajo de los estándares no debe recibir recompensas porque cualquier intento de recompensar a dichos empleados podría afectar negativamente la cultura corporativa.

Distribución de tareas

La cultura corporativa tiene un impacto significativo en la distribución de tareas y el rendimiento posterior. La cultura corporativa define las expectativas de los empleados en términos de rendimiento y retroalimentación, que una organización espera de ellos. Los gerentes de recursos humanos deben asegurarse de que la distribución de tareas refleje las capacidades y los niveles de competencia de los empleados.

El departamento de Recursos Humanos tiene un papel importante en la determinación, el apoyo y la promoción de la cultura corporativa entre los empleados (Dowling et al., 2013). Por lo tanto, la cultura corporativa existente podría influir en la mayoría de las prácticas en el departamento de recursos humanos. Hay que reconocer que la cultura juega un papel importante en la contribución de los empleados a la empresa y su existencia continua. Por lo tanto, los gerentes de recursos humanos deben mejorar el desarrollo de la cultura corporativa entre los empleados de la empresa matriz y sus subsidiarias.

Como este ensayo demuestra, IHRM y doméstica HRM diferentes en áreas clave. Sin embargo, hay casos en que se requiere la globalización y localización de las prácticas y políticas de gestión de los recursos humanos. Tanto la localización como la globalización ofrecen ventajas estratégicas a una organización. Además, también es imperativo comprender el papel de MNC y sus filiales en el desarrollo de objetivos estratégicos globales eficaces para el negocio. Por último, las políticas de gestión de los recursos humanos deben centrarse en la contratación de empleados que promuevan la cultura empresarial a nivel mundial.

Ambos, T., Ambos, B., and Schlegelmilch, B. (2006). Learning from foreign subsidiaries: An empirical investigation of headquarters’ benefits from reverse knowledge transfers. Internacional Business Review, 15(3), 294-312. Web.

Dowling, P., Festing, M., y Engle, A. (2013). International Human Resource Management (6ª ed.). Londres: Cengage Learning EMEA.

Kasper, H., Lehrer, M., Mühlbacher, J., and Müller, B. (2009). Integration-Responsiveness and Knowledge-Management Perspectives on the MNC: A Typology and Field Study of Cross-Site Knowledge-Sharing Practices. Revista de Liderazgo & Estudios Organizacionales, 15, 287. Web.