Una oportunidad es una brecha en el mercado donde existe el potencial de hacer algo diferente y crear valor (Wickham 2004). Esto representa un potencial para servir a los clientes mejor de lo que ya están siendo atendidos a través de un producto o servicio que ofrece a los consumidores más utilidad en términos de satisfacer las necesidades humanas que los productos o servicios existentes. Una oportunidad debe resolver un problema, satisfacer una necesidad o deseo, crear una moda o tendencia para que cualquier explotación de ella tenga una oportunidad de éxito. Surgen continuamente nuevas oportunidades, pero no necesariamente se presentan abiertamente. Deben ser vistos, descubiertos e identificados, que es la tarea de los empresarios y gerentes de las empresas. No todas las ideas son lo suficientemente dignas para tomar acción. El retorno potencial de la inversión de tiempo y esfuerzo debe ser lo suficientemente grande como para compensar el costo de oportunidad de explotar otra idea o hacer otra cosa (Kirzner, 1973).
Todas las oportunidades tienen una base o razón de ser. Para que la oportunidad se considere empresarial, debe provenir de una fuente de innovación, ya que la actividad empresarial en el mercado es novedosa por definición (Kuratko & Hodgetts 2004). Una innovación puede verse como la fuente que permite la explotación exitosa de ideas en nuevos productos, servicios, procesos o modelos de negocio. La innovación es fundamental para permitir que una empresa crezca y siga siendo rentable. La innovación combina el conocimiento y las necesidades y deseos de los consumidores que son la base de las oportunidades. La innovación no es solo la mejora de la tecnología, sino que abarca todos los aspectos de una empresa y la forma en que se organiza y opera. La innovación es un ingrediente necesario para crear la mayoría de las oportunidades que buscan explotar los cambios en el medio ambiente. La innovación combina conocimientos, recursos, capacidades y competencias con las redes sociales para crear nuevos medios de creación de valor.
La innovación puede crear nuevas fuentes de ventaja competitiva para una empresa cuando permite cambios incrementales en el mercado. La innovación revolucionaria puede crear nuevas industrias con nuevos avances en tecnología y métodos de organización. Sin embargo, debe haber una razón para la innovación, no solo algo hecho por el bien de hacerlo, como lo que ocurrió con el lanzamiento del Nuevo Coque, que reemplazó al Coque Clásico bien aceptado durante la década de 1980. Asimismo, la tecnología por sí sola no produce automáticamente innovación, se necesitan habilidades de imaginación, desarrollo y marketing. La innovación debe proporcionar la base o la fuente de oportunidades para explotar una brecha dentro del mercado.
Sin embargo, no todas las fuentes de oportunidad necesitan ser innovadoras y la mayoría de las empresas generalmente comienzan con ideas no innovadoras. De hecho, muy pocas empresas no disponen de tiempo, recursos, tecnología o experiencia para investigar y desarrollar nuevas ideas e innovaciones empresariales (Johnson & Tilley 1999).
Un negocio comienza con una idea que se ha considerado una oportunidad a través de alguna forma de análisis y una persona está lo suficientemente motivada para actuar sobre ella. La mayoría de las ideas se derivan de las siguientes categorías;
- Un tipo de negocio antiguo al que se puede dar un nuevo giro o profesionalismo, es decir, McDonalds o productos a base de hierbas,
- Un producto o servicio estándar que se puede personalizar, es decir, registrar cumpleaños en registros de clientes para que una empresa pueda enviar mensajes de felicitación individualmente a los clientes,
- Nueva tecnología que se puede adaptar para fabricar productos antiguos, es decir, autoedición, discos, faxes y correo electrónico, etc.
- Productos importados que pueden sustituirse por productos nacionales, p. ej., la base de muchas industrias automotrices nacionales,
- El cambio de modelos de negocio, es decir, el abastecimiento de productos de un tercero en lugar de fabricarlos,
- El desarrollo de la misma identidad comercial en otra ubicación geográfica, es decir, la apertura de franquicias de Coca Cola, KFC y Pizza Hut en otros estados y países, y
- Replicar otro negocio y competir contra el negocio original, es decir, la apertura de una panadería, bar de leche, tienda de conveniencia cerca de otra.
Aunque el espíritu empresarial se ha asociado con la oportunidad, se ha escrito muy poco sobre las fuentes de oportunidad. La atención se ha centrado en las fuentes de innovación, más que en las fuentes de oportunidad, que pueden ser innovadoras o no innovadoras.
El desarrollo de negocios se preocupa por el arte de ver y aprovechar las oportunidades para la creación de valor, que puede contribuir a la rentabilidad, el crecimiento y/o la supervivencia de la empresa. Este proceso pasa por cuatro fases básicas;
- El descubrimiento, identificación o construcción de ideas sobre oportunidades a través del proceso creativo,
- La selección de estas ideas para determinar si existe una oportunidad que tiene potencial para ser explotada,
- La elaboración de una estrategia útil que sea capaz de explotar la oportunidad identificada, y
- La implementación de la estrategia de una manera que agregue valor a la empresa.
Existe una abundante teoría de gestión sobre la identificación y explotación de oportunidades desde diversos puntos de vista. Andrews (1965), Ansoff (1965) y Porter (1980, 1985, 1990) consideran que la identificación de oportunidades y el desarrollo de estrategias son racionales y analíticos a través de un proceso de pensamiento convergente. Ohmae (1982), Mintzberg (1994) y Stacy (1993) ven la identificación de oportunidades y el desarrollo de estrategias como un proceso más intuitivo y creativo a través del pensamiento divergente. Otros como Wilson (1994, 1998), Raimond (1996), Liedtka (1998a, 1998b) y Heracleous (1998) ven la identificación de oportunidades y el desarrollo de estrategias como una mezcla de arte y ciencia. Lo que parece importante es la capacidad de una empresa para reconocer qué información es importante en el reconocimiento de oportunidades y los procesos innovadores posteriores, su conocimiento y experiencia previos y relacionados (Cohen & Levinthal 1990), y su estado de alerta, autoeficacia, creatividad, redes sociales y el tipo de oportunidad en sí (Ardichvili et. al. 2003). La experiencia empresarial previa puede ayudar a desarrollar un «intelecto de oportunidades» que ayude a identificar oportunidades y proporcione un marco que permita tomar decisiones informadas y con experiencia sobre cómo explotar una oportunidad identificada (Kaish & Gilad 1991).
El proceso de identificación de oportunidades parecería ser un proceso emergente en lugar de deductivo, que requiere un pensamiento divergente en lugar de convergente. La innovación se genera a través de la interacción social donde los datos no se pueden analizar de manera lógica. Por ejemplo, la investigación cuantitativa de mercado puede ser muy limitada en la información que puede proporcionar a una persona que prevé la posibilidad de abrir un bar de sándwiches junto a una estación de tren de cercanías o un juzgado. Comprender el comportamiento de los consumidores, sus deseos y necesidades será más importante a la hora de tomar cualquier decisión para aprovechar la oportunidad percibida. Por lo tanto, ver la oportunidad está más relacionado con la capacidad de imaginar y las emociones asociadas. Se construyen nuevas ideas, no se analizan. El futuro no se puede predecir, solo se puede explorar (Schumacher 1974, P. 200).
Para ver las fuentes potenciales de oportunidad, uno debe ser capaz de adoptar una visión estratégica de la empresa y el medio ambiente. Una visión estratégica es aquella que puede captar cambios sutiles en el entorno a través de un grado de sensibilidad y alerta y ser capaz de extrapolar los vínculos y conexiones descubiertos en escenarios de ideas que pueden evaluarse. Un individuo tenderá a ser más sensible y alerta en dominios que ya tiene conocimiento y experiencia.
Para ver la oportunidad debe haber motivación o intención. Hamel y Prahalad (1989) conceptualizaron el concepto de intención estratégica donde hay una visión intuitiva de la dirección futura de la empresa. Esto ayuda a proporcionar un enfoque en el dominio y las partes selectivas del entorno que se consideran importantes para el futuro de la empresa. Por lo tanto, además de ser un motivador, la intención estratégica se preocupa por el dominio inmediato y las capacidades percibidas de la empresa y el aprendizaje previo vinculado a través del conocimiento previo. La intención estratégica también da un sentido de destino y la dirección (Hamel & Prahalad 1994, pp 129-130).
El descubrimiento de fuentes útiles de oportunidad en la construcción de oportunidades está vinculado a la observación de los cambios ambientales a lo largo del tiempo. Los cambios en el entorno generalmente ocurren de una manera evolutiva de la que la persona promedio no se dará cuenta ni pensará. La conectividad del pasado y el presente con el futuro debe ser incubada por los individuos que conforman la empresa a lo largo de la reflexión y el tiempo.
Alternativamente, las nuevas tecnologías pueden impulsar fuentes de oportunidades, ya sea como un paso incremental o un avance. Las nuevas tecnologías incorporadas en productos, servicios o procesos de producción mejorados pueden añadir valor a una empresa. Con nuevas tecnologías de vanguardia, una empresa puede ser capaz de crear un nuevo segmento de mercado, es decir, el desarrollo de P&Gs de champú Pert/Rejoice 2 en 1, o incluso una nueva industria, es decir, la llegada de los teléfonos celulares creó una nueva industria separada de las redes de telefonía fija existentes.
La empresa operará de acuerdo con una «hipótesis de uno mismo» que está influenciada por el aprendizaje y el conocimiento previo. Una «hipótesis de uno mismo» es un modelo mental compartido del entorno y del lugar de la empresa dentro de él. La «hipótesis de uno mismo» de la empresa es cuando la empresa percibe sus propias fortalezas y debilidades, las de sus competidores, las reacciones potenciales de los competidores a una postura agresiva adoptada por la empresa, los puntos débiles y las barreras dentro del campo y las áreas en las que la empresa no debería entrar o es segura para entrar. La «hipótesis del yo» es la visión del mundo de la empresa, generando una percepción de su propia autoeficacia. La «hipótesis del yo» puede ser una barrera para ver oportunidades si uno no es consciente de las suposiciones detrás de ella.
La mayor parte de la influencia del conocimiento previo se manifiesta a través de la «hipótesis del yo» de la empresa. El conocimiento previo contiene el aprendizaje sobre lo que la empresa puede y no puede hacer dentro del mercado. Un papel importante que desempeña el conocimiento previo es el conocimiento técnico y tácito sobre productos,modelos de negocio, tecnología, consumidores y competidores, etc. A través de la incubación, el conocimiento previo ayuda al sistema cognitivo a establecer vínculos y conexiones que identifican nuevas fuentes de oportunidades para la empresa. La gran mayoría de las ideas ya existen de una forma u otra dentro del dominio existente u otro, en otra ubicación geográfica o en otro momento. Recordamos ideas diferentes de experiencias pasadas u observaciones del medio ambiente. El conocimiento del pasado puede ayudar a crear una visión única de las consecuencias del cambio que ocurre dentro del medio ambiente.
El estado de alerta y la sensibilidad son cualidades necesarias para ver y detectar cambios sutiles en el entorno. Nuestro enfoque también juega un papel en ayudar a reducir nuestra atención a lo que es relevante para las nuevas oportunidades potenciales. Por último, es importante saber qué buscar para encontrar nuevas oportunidades. Nuestro intelecto de oportunidades es un conocimiento especializado que nos guía a través del proceso de descubrimiento, evaluación y construcción de escenarios de una oportunidad potencial. Es una fuerte capacidad intuitiva empresarial. Los componentes que influyen en la visión estratégica se muestran en la Figura 1.
Figura 1. Los componentes de la visión estratégica.
Por lo tanto, una empresa puede lanzar nuevas fuentes de oportunidades como un nuevo producto o servicio al mercado o ser atraídas por las necesidades insatisfechas de los clientes. Algunas innovaciones tienen éxito, ya que el producto o servicio es lo que los clientes buscan, mientras que otras no satisfacen cualquier necesidad latente del cliente y fracasan. En caso de falla, los errores se pueden sentir muy rápidamente con un producto, servicio o incluso un fracaso comercial, que puede resultar muy costoso.
Las fuentes de oportunidad
Peter Drucker (1985, P. 34) señaló que no podemos desarrollar una teoría completa de las fuentes de oportunidad, sin embargo, podemos entender de dónde pueden venir las oportunidades. La inmensa mayoría de las innovaciones que han tenido éxito aprovechan los cambios sociales, económicos y reglamentarios o las tecnologías nuevas y mejoradas. Los inventos innovadores nuevos en el mundo pueden provocar cambios, como lo hizo el avión a la aviación comercial, el teléfono a la comunicación y la televisión al entretenimiento, etc. Las nuevas tecnologías a menudo hacen grandes cambios en la forma en que vivimos nuestras vidas a medida que comenzamos a ver a través de nuevos avances en biotecnología y genómica.
La innovación requiere una forma de trabajo sistemática y disciplinada basada en lo que el innovador ve y aprende del entorno, particularmente en su propio dominio. Todas las fuentes de oportunidades deben basarse en el poder adquisitivo, que es el motor último de la innovación. Por ejemplo, muy pocas personas en Malasia podían permitirse el lujo de comprar un nuevo automóvil Proton Saga cuando se lanzó en Malasia en 1984, si no fuera por los innovadores paquetes de arrendamiento asociados a la compra de los vehículos. Los paquetes financieros hicieron que el automóvil Proton Saga estuviera disponible para muchos compradores potenciales de automóviles nuevos a través de su fácil acceso a grupos de ingresos medios bajos. Esta fue la parte innovadora del modelo de negocio de protones que permitió a la compañía ganar más del 70% de cuota de mercado en Malasia a finales de la década de 1980 y a lo largo de la década de 1990. Las finanzas cambiaron el mercado de automóviles de Malasia de un mercado impulsado por la oferta a un mercado impulsado por la demanda. Estas formas de innovación social a menudo tienen mucho más impacto que la innovación técnica.
El autor ha dividido las fuentes de oportunidad en seis categorías principales, vacío de mercado, infusión de tecnología, cambios estructurales, monopolio de recursos, regulación y no innovadora. Cada categoría principal tiene una serie de subcategorías (véase la figura 2). Además, cada fuente de oportunidades tendrá un impacto diferente en el medio ambiente. Puede;
- Aumente la eficiencia con pequeñas mejoras de productividad intensamente enfocadas al mejorar lo que ya existe a través de una inversión mínima. Este tipo de fuentes de oportunidad se pueden ver en muchos programas de calidad en los que participan las industrias manufactureras y de servicios.
- Realice cambios evolutivos graduales en el mercado enfocados en mejorar los productos y servicios existentes, como cajeros automáticos bancarios, la personalización masiva de computadoras domésticas de Dell Computer según las preferencias del cliente y el desarrollo de canales de distribución especializados de Toyota para la marca Scion dirigida a la generación Y, etc., y
- Hacer cambios revolucionarios a través de nuevas adiciones radicales al mercado que cambian la forma en que la gente piensa y hace las cosas, lo que puede llevar a cambios en la estructura existente de la industria y/o el mercado, como la invención del vehículo motorizado a principios del siglo XX y el desarrollo de Henry Ford de la línea de producción en masa alrededor de 1914, que llevó el producto de algo que solo la élite podía permitirse a algo asequible para las clases medias de los Estados Unidos (Dent 1994).
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