diferenças de HRM nacionais e internacionais

duas diferenças principais entre HRM nacionais e internacionais

existem duas grandes diferenças entre HRM nacional e IHRM. Primeiro, o IHRM envolve trabalhar em um ambiente complexo com muitos funcionários de diferentes culturas, nacionalidades e localizações geográficas. Em segundo lugar, a IHRM trabalha com funcionários de diferentes nacionalidades. Nesta nota, segue muitas regras diversas, políticas de emprego rigorosas e regulamentos que envolvem direitos trabalhistas, tributação, transferências internacionais, protocolos, autorizações de trabalho e questões relacionadas à família, entre outros. Por outro lado, a gestão de Recursos Humanos doméstica concentra-se em regulamentos locais, leis e questões normais relacionadas ao emprego.

o IHRM concentra-se na gestão de Recursos Humanos a nível internacional entre as multinacionais (Dowling, Festing e Engle, 2013). Ele deve mostrar como as multinacionais gerenciam funcionários geograficamente localizados, a fim de alavancar suas capacidades de Recursos Humanos para alcançar vantagem competitiva globalmente. A globalização também afetou as práticas de RH. Especificamente, criou complexidade na gestão de funcionários e novas questões na gestão de um grupo de funcionários, que estão em todo o mundo (Dowling et al., 2013). Com base nesses novos desenvolvimentos, o IHRM deve desempenhar um papel significativo na coordenação e controle das práticas de Recursos Humanos nas subsidiárias e vinculá-las às práticas da empresa-mãe. A falta de compreensão das práticas de emprego em outros países levou ao fracasso maciço em algumas corporações multinacionais. É imperativo que as MNCs reconheçam que as práticas de RH que funcionam no nível doméstico podem não ser necessariamente aplicáveis em ambientes estrangeiros. Vários fatores contribuíram para a complexidade das práticas de IHRM em comparação com a HRM doméstica.

o IHRM deve abordar todos os desafios relacionados aos funcionários dentro do contexto internacional. Os gerentes de RH devem estabelecer diferentes canais e práticas de gerenciamento para atender a essas diversas nacionalidades. Os gerentes de RH devem entender diferentes questões em diferentes subsidiárias relacionadas a impostos, remuneração, culturas e práticas de trabalho, entre outras. Os funcionários, que realizam tarefas estrangeiras, querem que seus empregadores os apoiem com questões familiares e realocação e forneçam orientação e treinamento intercultural. Além disso, os empregadores também podem fazer arranjos escolares para crianças em escolas estrangeiras e locais. Estes são serviços de apoio, que alguns empregadores podem não fornecer aos seus funcionários locais.

os funcionários também enfrentam riscos diferentes em suas funções internacionais. A segurança e a saúde dos funcionários em subsidiárias estrangeiras tornaram-se fontes críticas de preocupação para os empregadores. Os empregadores devem garantir que os funcionários locais e internacionais estejam a salvo de perigos potenciais, como terrorismo e sequestro.As MNCs também devem reconhecer que as operações internacionais têm sérios impactos financeiros e de Recursos Humanos em casos de falhas. Por exemplo, é caro para as multinacionais encontrar os funcionários certos para tarefas no exterior. Isso resulta em altos custos de recrutamento e treinamento.

o foco da Gestão Internacional de GRH está em muitas questões externas em comparação com a GRH doméstica. Por exemplo, as empresas devem garantir que cumpram as diversas leis governamentais, práticas religiosas locais, códigos específicos de Conduta, uso da linguagem e requisitos de pessoal em países estrangeiros, entre outros. Na maioria dos casos, os governos gostariam que seus cidadãos tivessem posições-chave em empresas multinacionais. Isso pode ser uma obrigação legal, que as multinacionais devem observar.

o IHRM concentra-se em diferentes questões nas práticas de GRH. Por outro lado, a gestão doméstica de Recursos Humanos é simples devido à uniformidade de questões sob as mesmas leis e regulamentos do país-mãe. No geral, o IHRM é complexo e exige maior atenção por causa de diversos fatores de GRH.

dois fatores que impulsionam a padronização das práticas de GRH

muitos gerentes de RH enfrentam um sério desafio relacionado ao gerenciamento de seus funcionários globalmente diversos. Eles são incapazes de desenvolver um sistema que aumente a eficiência em MNCs, combinando diversidades locais e internacionais para práticas globais sustentáveis. Assim, as MNCs buscam práticas padronizadas de RH.Primeiro, a cultura organizacional é responsável pela padronização nas práticas de RH. Os gerentes de RH querem criar uniformidade nos sistemas de remuneração, treinamento e Desenvolvimento, Recrutamento e seleção e gerenciamento de desempenho. Estas são ferramentas de RH, que eles aplicaram para garantir as mesmas práticas para o desenvolvimento de culturas específicas em suas organizações. Os gerentes de RH acreditam que culturas corporativas uniformes ajudam suas organizações a desenvolver ambientes de alto desempenho, que apóiam os objetivos estratégicos gerais das organizações em todos os níveis. As organizações acreditam que a cultura é fundamental em seu sucesso geral.Como resultado, eles se concentram em Recursos Humanos para aumentar a eficiência e melhorar a cultura corporativa. Os gerentes de RH querem descrever sua cultura e fornecer respostas perspicazes. Portanto, eles querem usar termos como mão de obra internacional orientada para a equipe e orientada para o desempenho para descrever suas práticas padronizadas. Nesta nota, O IHRM visa identificar os papéis dos gerentes de Recursos Humanos na formação da cultura organizacional sem mal-entendidos ou ignorar quaisquer práticas úteis.Neste âmbito, deve-se reconhecer que diferentes aspectos também influenciam, moldam, reforçam e mudam as culturas organizacionais. A cultura tem uma contribuição direta para o desempenho geral e a sobrevivência de uma empresa. Dada a importância da cultura em um sucesso organizacional, é imperativo que os gerentes de RH a padronizem globalmente para melhorar o planejamento. Os gerentes de RH podem melhorar a padronização da cultura em suas operações globais usando diferentes práticas de RH. Portanto, é vantajoso que os gerentes de RH adotem uma cultura corporativa mundial para todas as suas subsidiárias.Segundo, a estratégia organizacional e a estrutura também aumentam a necessidade de padronizar as práticas de RH globalmente. As empresas que operam globalmente com muitos funcionários em várias partes do mundo exigem uniformidade na estratégia e na estrutura. Embora as práticas de RH possam ser segmentadas e variáveis em diferentes países, os gerentes de RH devem fornecer processos padrão que respondam por diferentes leis, econômicas, culturais e outras diferenças em todo o mundo. Como resultado, muitos gerentes de RH visam desenvolver e implementar um único sistema de RH que gerencia diversas estruturas, processos centrais e práticas em todo o mundo, em vez de usar processos segmentados.

o papel da subsidiária

as Subsidiárias têm papéis críticos a desempenhar em MNCs. Tradicionalmente, o país-mãe tem sido a principal fonte de conhecimento e competências para subsidiárias estrangeiras. No entanto, esse papel está mudando. Cada vez mais, o país-mãe tornou-se um receptor de conhecimento de Países subsidiários (Ambos, Ambos e Schlegelmilch, 2006). Existem variáveis que podem influenciar a capacidade do país-mãe de receber e se beneficiar da transferência de conhecimento. A eficiência e a capacidade de integrar as mudanças das subsidiárias podem afetar a forma como as multinacionais usam o conhecimento recebido. Nesta nota, as subsidiárias desempenham papéis críticos em MNCs.Os inovadores globais têm a responsabilidade de oferecer conhecimento crítico para outras divisões de MNCs. Nesse caso, as políticas e procedimentos do IHRM devem facilitar a transferência de conhecimento para as subsidiárias do MNC.Os jogadores integrados têm o papel primordial de criar e receber conhecimento. Nesse caso, as práticas e procedimentos do IHRM devem incentivar as mesmas práticas, melhorando a padronização global e a localização de suas culturas, estruturas e estratégias gerais.Os Implementadores devem usar o conhecimento que recebem da empresa-mãe ou de outras subsidiárias para desenvolver sua base de conhecimento e práticas. As políticas e práticas do IHRM são originárias da sede e os implementadores devem implementá-las nos níveis locais.

os inovadores locais concentram-se no desenvolvimento de Conhecimentos Específicos para o país ou região de operações. Eles têm a responsabilidade nos níveis locais de garantir o desenvolvimento do conhecimento. Nesse caso, as políticas e práticas de GRH não emprestam nenhuma política ou prática de subsidiárias ou empresa-mãe, mas as políticas e práticas são localizadas para um país específico.

os pesquisadores se concentraram no compartilhamento de conhecimento entre subsidiárias e empresas-mãe em MNCs, particularmente em suas estratégias de negócios globais, domésticas e transnacionais. Um estudo de Kasper, Lehrer, Mühlbacher e Müller (2009) mostrou “considerável polarização nas práticas de compartilhamento de conhecimento entre as MNCs que implementam estratégias transnacionais e globais, com o compartilhamento de conhecimento entre locais sendo de intensidade muito alta entre as primeiras e bastante mínima entre as últimas” (p. 300). Além disso, as multinacionais que se concentravam na promoção de estratégias globais, domésticas e transnacionais tinham diversas formas de compartilhar conhecimento com subsidiárias. O relacionamento visa promover a integração de diversos fatores entre subsidiárias e multinacionais.

MNC que se concentra apenas em um mero compartilhamento de informações não pode promover o desenvolvimento relevante de objetivos estratégicos de negócios (Kasper et al., 2009). Em vez disso, o MNC deve se concentrar em estratégias globais para implementar sistemas centralizados que facilitem o compartilhamento de conhecimento em suas diferentes unidades de negócios. Pode ser difícil para as multinacionais entender os melhores métodos para facilitar o compartilhamento de conhecimento antes de realizar estudos para entender seus ambientes locais, características dos funcionários e recursos disponíveis para tais atividades. O compartilhamento de conhecimento é uma prática complexa em muitas MNCs e pode ser limitado em escopo. O processo pode ser difícil devido às diversas funções, conhecimentos e habilidades dos funcionários. Esses fatores podem criar lacunas que dificultam a transferência efetiva de conhecimento e papéis das subsidiárias nesses processos. As lacunas podem indicar desafios subjacentes ao compartilhamento efetivo de conhecimento entre as Subsidiárias e a empresa-mãe. Portanto, é imperativo que os gerentes globais de RH e outros líderes empresariais entendam a relevância da transferência de conhecimento em uma organização. Embora o compartilhamento de conhecimento entre subsidiárias e multinacionais tenha ganhado reconhecimento, os funcionários devem entender a viabilidade de tais práticas dentro de condições específicas do setor e dos negócios.

dois fatores que impulsionam a localização das práticas de GRH para um MNE

os desafios para MNCs se originam da diversidade em todo o mundo. Uma cultura local diferente para o país-mãe pode não produzir os mesmos resultados em outra subsidiária. Como resultado, os gerentes do IHR se concentraram na localização de algumas práticas de RH, a fim de aproveitar recursos humanos exclusivos e criar vantagem competitiva globalmente.Primeiro, as diferenças culturais são os principais impulsionadores que facilitam a localização das políticas e práticas de GRH. As práticas de RH devem ser responsáveis por diferenças culturais porque algumas subsidiárias podem rejeitar culturas corporativas do país-mãe. Na maioria dos casos, os funcionários podem considerar essas práticas incomuns. Isso pode dificultar o desempenho de uma subsidiária. Isso implica que as multinacionais podem achar difícil padronizar práticas e políticas de RH em todas as suas subsidiárias. Isso pode resultar de desafios inerentes à integração da cultura local e das culturas dos países-mãe. Como resultado, muitas subsidiárias preferem a localização da cultura em MNCs.

em segundo lugar, existem aspectos institucionais que podem dificultar a padronização das práticas e políticas de GRH. Nesse contexto, é imperativo que as organizações entendam as políticas legais, econômicas, financeiras e ambientes políticos de suas subsidiárias. Os gerentes de RH da MNC devem entender que a medida em que podem padronizar suas práticas globais depende da natureza das subsidiárias locais e dos ambientes de negócios. Por exemplo, algumas instituições locais podem resistir a qualquer tentativa das empresas-mãe de introduzir padrões globais em suas operações locais.Essas instituições podem exigir emprego de muitos locais do que estrangeiros em posições estratégicas, enquanto as multinacionais preferem que os expatriados controlem posições estratégicas. Uma grande vantagem é que tais demandas levam à transferência de conhecimento e tecnologia por meio de treinamento e desenvolvimento de habilidades por expatriados. A localização das práticas de GRH promove benefícios para os funcionários locais e aumenta as chances de emprego, bem como a opinião pública sobre a empresa. Além disso, a localização das práticas de GRH elimina a complexidade relacionada à responsabilidade com as autoridades locais, regulamentos e outros órgãos. No entanto, as multinacionais podem não encontrar os funcionários certos com as habilidades necessárias para preencher posições estratégicas nas operações de negócios.

o impacto da Cultura e do contexto institucional

Recrutamento e seção

a cultura organizacional afeta a aquisição do talento certo para as MNCs. Determina treinamento, habilidades e atitudes dos funcionários. O IHRM se concentraria em fatores além das habilidades e treinamento dos funcionários. Eles devem determinar se os novos funcionários serão um bom ajuste cultural dentro de um contexto global. Com base nisso, os gerentes de RH devem garantir que todos os funcionários tenham habilidades para se encaixar no contexto cultural da organização durante os procedimentos de contratação.

treinamento e desenvolvimento

as culturas organizacionais influenciam as práticas de treinamento e desenvolvimento, pois os gerentes de RH buscam incutir habilidades que garantam que os funcionários acreditem, trabalhem e se comportem de maneira específica. Como resultado, eles garantem que os programas de treinamento reflitam apenas os conteúdos desejados, o que garantiria que os funcionários adotassem a cultura corporativa. Os funcionários, que demonstraram competências em culturas corporativas, também podem ganhar reputação e assumir posições mais altas com maiores responsabilidades nas organizações. Assim, a cultura corporativa pode influenciar o treinamento e o desenvolvimento de RH, bem como a promoção.As estruturas de remuneração e recompensa nas organizações são ferramentas estratégicas de RH que inspiram os funcionários a melhorar seus desempenhos (Dowling et al., 2013). Nesta nota, as Políticas de RH devem incentivar uma cultura baseada em desempenho e recompensas. Qualquer funcionário que tenha desempenho abaixo dos padrões não deve receber recompensas porque qualquer tentativa de recompensar esses funcionários pode afetar negativamente a cultura corporativa.

distribuição de Tarefas

a cultura corporativa tem impactos significativos na distribuição de tarefas e no desempenho subsequente. A cultura corporativa define as expectativas dos funcionários em termos de desempenho e feedback, que uma organização espera deles. Os gerentes de RH devem garantir que a distribuição de Tarefas reflita as capacidades e os níveis de competência dos funcionários.

o departamento de RH tem um papel significativo na determinação, apoio e promoção da cultura corporativa entre os funcionários (Dowling et al., 2013). Assim, a cultura corporativa existente pode influenciar a maioria das práticas no departamento de RH. É preciso reconhecer que a cultura desempenha um papel significativo na contribuição dos funcionários para a empresa e sua existência contínua. Assim, os gerentes de RH devem melhorar o desenvolvimento da cultura corporativa entre os funcionários da empresa-mãe e suas subsidiárias.

como este ensaio demonstra, IHRM e HRM doméstico diferem em áreas-chave. No entanto, existem casos que exigem globalização e localização de práticas e políticas de GRH. Tanto a localização quanto a globalização oferecem vantagens estratégicas para uma organização. Além disso, também é imperativo entender o papel da MNC e de suas subsidiárias no desenvolvimento de metas estratégicas globais eficazes para o negócio. Finalmente, as Políticas de GRH devem se concentrar na contratação de funcionários que promovam a cultura corporativa globalmente.

Ambos, T., Ambos, B., and Schlegelmilch, B. (2006). Aprendendo com subsidiárias estrangeiras: uma investigação empírica dos benefícios da sede com transferências de conhecimento reversas. Revisão De Negócios Internacionais, 15(3), 294-312. Site.

Dowling, P., Festing, M., and Engle, A. (2013). Gestão Internacional de Recursos Humanos (6ª ed.). Londres: Cengage Learning EMEA.

Kasper, H., Lehrer, M., Mühlbacher, J., and Müller, B. (2009). Integration-Responsiveness and Knowledge-Management Perspectives on the MNC: a Typology and Field Study of Cross-Site Knowledge-Sharing Practices. Jornal de liderança & Estudos Organizacionais, 15, 287. Site.