różnice w krajowym i międzynarodowym HRM

dwie główne różnice między krajowym i międzynarodowym HRM

istnieją dwie główne różnice między krajowym HRM i ihrm. Po pierwsze, IHRM obejmuje pracę w złożonym środowisku z wieloma pracownikami różnych kultur, narodowości i lokalizacji geograficznych. Po drugie, IHRM współpracuje z pracownikami różnych narodowości. W tej notatce wynika z wielu różnych zasad, rygorystycznych polityk zatrudnienia i przepisów, które obejmują prawa pracy, podatki, transfery międzynarodowe, protokoły, pozwolenia na pracę i kwestie związane z rodziną między innymi. Z drugiej strony, Krajowy HRM koncentruje się na lokalnych regulacjach, przepisach i normalnych kwestiach związanych z zatrudnieniem.

IHRM koncentruje się na zarządzaniu zasobami ludzkimi na poziomie międzynarodowym wśród MNC (Dowling, Festing i Engle, 2013). Musi pokazać, w jaki sposób MNC zarządzają pracownikami zlokalizowanymi geograficznie, aby wykorzystać ich możliwości kadrowe w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej na całym świecie. Globalizacja wpłynęła również na praktyki HR. W szczególności, stworzyła złożoność w zarządzaniu pracownikami i nowe problemy w zarządzaniu grupą pracowników, którzy są na całym świecie(Dowling et al., 2013). W oparciu o Takie Nowe rozwiązania IHRM musi odgrywać znaczącą rolę w koordynowaniu i kontrolowaniu praktyk w zakresie zasobów ludzkich w spółkach zależnych i powiązaniu ich z praktykami spółki dominującej. Brak zrozumienia praktyk zatrudnienia w innych krajach doprowadził do ogromnej porażki w niektórych międzynarodowych korporacjach. Konieczne jest, aby MNC uznały, że praktyki HR, które działają na poziomie krajowym, niekoniecznie muszą być stosowane w środowiskach zagranicznych. Wiele czynników przyczyniło się do złożoności praktyk IHRM w porównaniu z Krajowym HRM.

IHRM musi sprostać wszystkim wyzwaniom związanym z pracownikami w kontekście międzynarodowym. Menedżerowie HR muszą ustanowić różne kanały zarządzania i praktyki, aby zaspokoić tak różne narodowości. Menedżerowie HR muszą zrozumieć różne problemy w różnych spółkach zależnych, które dotyczą między innymi podatków, wynagrodzeń, kultur i praktyk zawodowych. Pracownicy, którzy podejmują się zadań zagranicznych, chcą, aby ich pracodawcy wspierali ich w sprawach rodzinnych i relokacji oraz zapewniali orientację międzykulturową i szkolenia. Ponadto pracodawcy mogą również organizować szkolenia dla dzieci zarówno w szkołach zagranicznych, jak i lokalnych. Są to usługi wsparcia, których niektórzy pracodawcy mogą nie świadczyć swoim lokalnym pracownikom.

pracownicy również borykają się z różnymi zagrożeniami w swoich międzynarodowych obowiązkach. Bezpieczeństwo i zdrowie pracowników w zagranicznych spółkach zależnych stały się krytycznym źródłem niepokoju dla pracodawców. Pracodawcy muszą zapewnić, że zarówno lokalni, jak i międzynarodowi pracownicy są bezpieczni przed potencjalnymi zagrożeniami, takimi jak terroryzm i porwania.

MNC muszą również przyznać, że operacje międzynarodowe mają poważny wpływ na zasoby finansowe i ludzkie w przypadku awarii. Na przykład znalezienie odpowiednich pracowników do zadań zagranicznych jest kosztowne dla MNC. Skutkuje to wysokimi kosztami rekrutacji i szkoleń.

międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi koncentruje się na wielu kwestiach zewnętrznych w porównaniu z krajowymi zasobami ludzkimi. Na przykład firmy muszą zapewnić, że przestrzegają różnych przepisów rządowych, lokalnych praktyk religijnych, określonych kodeksów postępowania, używania języka i wymagań kadrowych w innych krajach. W większości przypadków rządy chciałyby, aby ich obywatele zajmowali kluczowe stanowiska w międzynarodowych firmach. Może to być obowiązek prawny, którego muszą przestrzegać MNC.

IHRM koncentruje się na różnych kwestiach w praktykach HRM. Z drugiej strony krajowe zarządzanie zasobami ludzkimi jest proste ze względu na jednolitość kwestii zgodnie z tymi samymi przepisami ustawowymi i wykonawczymi kraju macierzystego. Ogólnie rzecz biorąc, IHRM jest złożony i wymaga większej uwagi ze względu na różnorodne czynniki HRM.

dwa czynniki, które napędzają standaryzację praktyk HRM

wielu menedżerów HR staje przed poważnym wyzwaniem związanym z zarządzaniem swoimi zróżnicowanymi globalnie pracownikami. Nie są w stanie opracować systemu, który zwiększy wydajność w MNC poprzez połączenie lokalnych i międzynarodowych różnic w zrównoważonych globalnych praktykach. Dlatego MNC poszukują znormalizowanych praktyk HR.

po pierwsze, kultura organizacyjna odpowiada za standaryzację praktyk HR. Menedżerowie HR chcą stworzyć jednolitość w systemach płacowych, szkoleniach i rozwoju, rekrutacji i selekcji oraz zarządzaniu wynikami. Są to narzędzia HR, które zastosowali, aby zapewnić te same praktyki dla rozwoju określonych kultur w swoich organizacjach. Menedżerowie HR uważają, że jednolite kultury korporacyjne pomagają ich organizacjom rozwijać środowiska o wysokiej wydajności, które wspierają ogólne cele strategiczne organizacji na wszystkich poziomach. Organizacje uważają, że kultura ma kluczowe znaczenie dla ich ogólnego sukcesu.

w rezultacie koncentrują się na zasobach ludzkich w celu zwiększenia wydajności i poprawy kultury korporacyjnej. Menedżerowie HR chcą opisać swoją kulturę i dostarczyć wnikliwych odpowiedzi. W związku z tym, chcą używać terminów, takich jak zespół zorientowany i wydajność napędzany międzynarodowej siły roboczej opisać swoje standardowe praktyki. W tym kontekście IHRM ma na celu określenie roli menedżerów zasobów ludzkich w kształtowaniu kultury organizacyjnej bez nieporozumień lub ignorowania jakichkolwiek użytecznych praktyk.

w tym zakresie należy uznać, że różne aspekty wpływają, kształtują, wzmacniają i zmieniają Kultury organizacyjne. Kultura ma bezpośredni wpływ na ogólną wydajność i przetrwanie firmy. Biorąc pod uwagę znaczący wpływ kultury na sukces organizacyjny, menedżerowie HR muszą ujednolicić go na całym świecie w celu usprawnienia planowania. Menedżerowie HR mogą poprawić standaryzację Kultury w swoich globalnych działaniach, korzystając z różnych praktyk HR. Dlatego też menedżerowie ds. HR powinni przyjąć światową kulturę korporacyjną dla wszystkich swoich spółek zależnych.

po drugie, strategia i struktura organizacyjna zwiększają również potrzebę standaryzacji praktyk HR na całym świecie. Firmy działające globalnie, zatrudniające wielu pracowników w różnych częściach świata, wymagają jednolitości strategii i struktury. Chociaż praktyki HR mogą być podzielone i zróżnicowane w różnych krajach, menedżerowie HR muszą zapewnić standardowe procesy, które uwzględniają różne prawa, różnice gospodarcze, kulturowe i inne na całym świecie. W rezultacie wielu menedżerów HR dąży do opracowania i wdrożenia jednego systemu HR, który zarządza różnymi strukturami, podstawowymi procesami i praktykami na całym świecie, a nie wykorzystuje procesów segmentowanych.

rola spółki zależnej

spółki zależne mają kluczowe role do odegrania w MNC. Tradycyjnie kraj macierzysty był głównym źródłem wiedzy i kompetencji zagranicznych spółek zależnych. Rola ta jednak się zmienia. Coraz częściej kraj macierzysty staje się odbiorcą wiedzy z krajów zależnych (Ambos, Ambos, and Schlegelmilch, 2006). Istnieją zmienne, które mogą mieć wpływ na zdolność kraju macierzystego do otrzymywania i czerpania korzyści z transferu wiedzy. Efektywność i zdolność do integracji zmian z jednostek zależnych może mieć wpływ na sposób wykorzystania otrzymanej wiedzy przez MNC. W związku z tym, spółki zależne odgrywają kluczową rolę w MNC.

globalni innowatorzy są odpowiedzialni za oferowanie krytycznej wiedzy dla innych działów MNC. W takim przypadku zasady i procedury IHRM muszą ułatwiać przekazywanie wiedzy podmiotom zależnym MNC.

zintegrowani gracze odgrywają główną rolę w tworzeniu i odbieraniu wiedzy. W tym przypadku praktyki i procedury IHRM muszą zachęcać do tych samych praktyk poprzez wzmacnianie globalnej standaryzacji i lokalizacji jej kultur, struktur i ogólnych strategii.

wdrażający muszą korzystać z wiedzy otrzymanej od spółki dominującej lub innych spółek zależnych w celu rozwijania swojej bazy wiedzy i praktyk. Polityka i praktyki IHRM pochodzą z centrali, a realizatorzy muszą je wdrażać na poziomie lokalnym.

lokalni innowatorzy koncentrują się na rozwoju wiedzy specyficznej dla kraju lub regionu działalności. Ponoszą oni odpowiedzialność na szczeblu lokalnym za zapewnienie rozwoju wiedzy. W takim przypadku zasady i praktyki HRM nie zapożyczają żadnych zasad ani praktyk od spółek zależnych lub macierzystych, ale zasady i praktyki są zlokalizowane dla określonego kraju.

naukowcy skupili się na dzieleniu się wiedzą między spółkami zależnymi i macierzystymi w MNC, szczególnie w ich globalnych, krajowych i ponadnarodowych strategiach biznesowych. Badanie przeprowadzone przez Kasper, Lehrer, Mühlbacher ,and Müller (2009) wykazało „znaczną polaryzację w praktykach wymiany wiedzy między MNC wdrażającymi strategie transnarodowe i globalne, przy czym MIĘDZYSEKTOROWE dzielenie się wiedzą jest bardzo intensywne wśród pierwszych i dość minimalne wśród drugich” (s. 300). Ponadto MNC, które koncentrowały się na promowaniu globalnych, krajowych i transnarodowych strategii, miały różne sposoby dzielenia się wiedzą ze spółkami zależnymi. Związek ma na celu promowanie integracji różnych czynników między spółkami zależnymi i MNC.

MNC, które koncentruje się tylko na zwykłej wymianie informacji, nie może promować odpowiedniego rozwoju strategicznych celów biznesowych (Kasper et al., 2009). Zamiast tego MNC powinno skupić się na globalnych strategiach w celu wdrożenia scentralizowanych systemów, które ułatwiają dzielenie się wiedzą w różnych jednostkach biznesowych. MNC może być trudne do zrozumienia najlepszych metod ułatwiających dzielenie się wiedzą przed przeprowadzeniem badań w celu zrozumienia ich lokalnego środowiska, cech pracowników i dostępnych zasobów dla takich działań. Dzielenie się wiedzą jest złożoną praktyką w wielu MNC i może mieć ograniczony zakres. Proces ten może być trudny ze względu na zróżnicowane role, wiedzę i umiejętności pracowników. Czynniki te mogą tworzyć luki, które utrudniają efektywny transfer wiedzy i roli spółek zależnych w tych procesach. Luki te mogą wskazywać na podstawowe wyzwania związane z efektywnym dzieleniem się wiedzą między spółkami zależnymi i spółką dominującą. Dlatego globalni menedżerowie HR i inni liderzy biznesowi muszą zrozumieć znaczenie transferu wiedzy w organizacji. Chociaż wymiana wiedzy między spółkami zależnymi i MNC zyskała uznanie, pracownicy powinni rozumieć wykonalność takich praktyk w określonych warunkach branżowych i biznesowych.

dwa czynniki, które napędzają lokalizację praktyk HRM dla MNE

wyzwania dla MNC wynikają z różnorodności na całym świecie. Inna kultura lokalna dla kraju macierzystego może nie przynieść takich samych rezultatów w innym kraju zależnym. W rezultacie menedżerowie IHR skoncentrowali się na lokalizacji niektórych praktyk HR, aby wykorzystać unikalne możliwości zasobów ludzkich i stworzyć przewagę konkurencyjną na całym świecie.

po pierwsze, różnice kulturowe są głównymi czynnikami ułatwiającymi lokalizację polityk i praktyk HRM. Praktyki HR powinny uwzględniać różnice kulturowe, ponieważ niektóre spółki zależne mogą odrzucać kulturę korporacyjną kraju macierzystego. W większości przypadków pracownicy mogą uznać takie praktyki za nietypowe. Mogłoby to utrudnić funkcjonowanie spółki zależnej. Oznacza to, że MNC może mieć trudności z ujednoliceniem praktyk i zasad HR we wszystkich swoich spółkach zależnych. Może to wynikać z wyzwań związanych z integracją kultury lokalnej i kultur krajów macierzystych. W rezultacie wiele filii preferuje lokalizację Kultury w MNC.

po drugie, istnieją aspekty instytucjonalne, które mogą utrudniać standaryzację praktyk i polityk HRM. W tym kontekście konieczne jest, aby organizacje zrozumiały politykę prawną, ekonomiczną, finansową i środowisko polityczne swoich spółek zależnych. Menedżerowie HR w MNC muszą zrozumieć, że stopień, w jakim mogą standaryzować swoje globalne praktyki, zależy od charakteru lokalnych spółek zależnych i środowisk biznesowych. Na przykład niektóre lokalne instytucje mogą sprzeciwiać się próbom wprowadzenia przez spółki dominujące globalnych standardów w swoich lokalnych operacjach.

takie instytucje mogą wymagać zatrudnienia wielu mieszkańców niż cudzoziemców na strategicznych stanowiskach, podczas gdy MNC wolą, aby emigranci kontrolowali strategiczne stanowiska. Jedną z głównych zalet jest to, że takie wymagania prowadzą do transferu wiedzy i technologii poprzez szkolenia i rozwój umiejętności przez emigrantów. Lokalizacja praktyk HRM promuje korzyści dla lokalnych pracowników i zwiększa szanse zatrudnienia, a także opinię publiczną o firmie. Ponadto lokalizacja praktyk HRM eliminuje złożoność związaną z rozliczalnością wobec władz lokalnych, przepisów i innych organów. Jednak MNC może nie znaleźć odpowiednich pracowników z wymaganymi umiejętnościami do obsadzenia strategicznych stanowisk w operacjach biznesowych.

wpływ kultury i kontekstu instytucjonalnego

Rekrutacja I sekcja

kultura organizacyjna wpływa na nabycie odpowiednich talentów dla MNC. Określa szkolenie, umiejętności i postawy pracowników. IHRM skupiłby się na czynnikach wykraczających poza umiejętności i szkolenia pracowników. Muszą określić, czy nowi pracownicy będą dobrze dopasowani kulturowo do globalnego kontekstu. Na tej podstawie menedżerowie HR muszą zapewnić, że wszyscy pracownicy mają umiejętności dopasowania się do kontekstu kulturowego organizacji podczas procedur rekrutacyjnych.

szkolenia i rozwój

Kultury organizacyjne wpływają na praktyki szkoleniowe i rozwojowe, ponieważ menedżerowie HR starają się zaszczepić umiejętności, które zapewnią pracownikom wiarę, pracę i zachowanie w określony sposób. W rezultacie zapewniają, że programy szkoleniowe odzwierciedlają tylko pożądane treści, co zapewni pracownikom przyjęcie kultury korporacyjnej. Pracownicy, którzy wykazali się kompetencjami w kulturach korporacyjnych, mogą również zyskać reputację i objąć wyższe stanowiska z większą odpowiedzialnością w organizacjach. Stąd kultura korporacyjna może wpływać na szkolenia i rozwój HR, a także promocję.

odszkodowanie

struktury wynagrodzeń i nagród w organizacjach są strategicznymi narzędziami HR, które inspirują pracowników do poprawy ich wyników (Dowling et al., 2013). W związku z tym polityka kadrowa powinna sprzyjać kulturze opartej na wynikach i nagrodach. Każdy pracownik, który wykonuje poniżej standardów nie powinien otrzymywać nagród, ponieważ wszelkie próby nagradzania takich pracowników mogą negatywnie wpłynąć na kulturę korporacyjną.

Dystrybucja Zadań

kultura korporacyjna ma znaczący wpływ na dystrybucję zadań i późniejszą wydajność. Kultura korporacyjna definiuje oczekiwania pracowników w zakresie wyników i informacji zwrotnej, których organizacja oczekuje od nich. Menedżerowie HR muszą zadbać o to, aby podział zadań odzwierciedlał możliwości i poziom kompetencji pracowników.

dział HR odgrywa znaczącą rolę w określaniu, wspieraniu i promowaniu kultury korporacyjnej wśród pracowników (Dowling et al., 2013). Stąd obecna kultura korporacyjna może mieć wpływ na większość praktyk w dziale HR. Trzeba przyznać, że kultura odgrywa istotną rolę w wkładzie pracowników w firmę i jej dalsze istnienie. Dlatego menedżerowie HR muszą wspierać rozwój kultury korporacyjnej wśród pracowników w spółce dominującej i jej spółkach zależnych.

jak pokazuje ten esej, IHRM i krajowy HRM różnią się w kluczowych obszarach. Istnieją jednak przypadki, które wymagają globalizacji i lokalizacji praktyk i polityk HRM. Zarówno lokalizacja, jak i globalizacja oferują strategiczne korzyści dla organizacji. Ponadto konieczne jest również zrozumienie roli MNC i jej spółek zależnych w opracowywaniu skutecznych globalnych celów strategicznych dla biznesu. Wreszcie, Polityka HRM powinna koncentrować się na zatrudnianiu pracowników, którzy promowaliby kulturę korporacyjną na całym świecie.

Ambos, T., Ambos, B., and Schlegelmilch, B. (2006). Learning from foreign filies: An empirical investigation of headquarters ’ benefits from reverse knowledge transfers. International Business Review, 15(3), 294-312. Www.

, Festing, M., and Engle, A. (2013). International Human Resource Management (6th ed.). London: Cengage Learning EMEA.

Kasper, H., Lehrer, M., Mühlbacher, J., and Müller, B. (2009). Integration-Responsiveness and Knowledge-Management Perspectives on the MNC: a Typology and Field Study of Cross-Site Knowledge-Sharing Practices. Journal of Leadership & Organizational Studies, 15, 287. Www.