Differenze HRM nazionali e internazionali

Due differenze principali tra HRM nazionali e internazionali

Ci sono due differenze principali tra HRM nazionali e IHRM. In primo luogo, IHRM comporta lavorare in un ambiente complesso con molti dipendenti di diverse culture, nazionalità e località geografiche. In secondo luogo, IHRM lavora con dipendenti di diverse nazionalità. Su questa nota, segue molte regole diverse, politiche occupazionali rigorose e regolamenti che coinvolgono i diritti del lavoro, la tassazione, i trasferimenti internazionali, i protocolli, i permessi di lavoro e le questioni relative alla famiglia, tra gli altri. D’altra parte, HRM domestico si concentra su regolamenti locali, leggi e normali questioni legate all’occupazione.

IHRM si concentra sulla gestione delle risorse umane a livello internazionale tra le MULTINAZIONALI (Dowling, Festing e Engle, 2013). Deve mostrare come le MULTINAZIONALI gestiscono i dipendenti geograficamente localizzati al fine di sfruttare le loro capacità di risorse umane per ottenere un vantaggio competitivo a livello globale. La globalizzazione ha anche influenzato le pratiche HR. In particolare, ha creato complessità nella gestione dei dipendenti e nuovi problemi nella gestione di un gruppo di dipendenti, che sono in tutto il mondo (Dowling et al., 2013). Sulla base di tali nuovi sviluppi, l’IHRM deve svolgere un ruolo significativo nel coordinamento e nel controllo delle pratiche in materia di risorse umane nelle filiali e nel loro collegamento con le pratiche della società madre. La mancanza di comprensione delle pratiche occupazionali in altri paesi ha portato a un massiccio fallimento in alcune multinazionali. È imperativo per le MULTINAZIONALI riconoscere che le pratiche HR che funzionano a livello nazionale potrebbero non essere necessariamente applicabili in ambienti stranieri. Una serie di fattori hanno contribuito alla complessità delle pratiche IHRM rispetto alle HRM nazionali.

IHRM deve affrontare tutte le sfide legate ai dipendenti nel contesto internazionale. I responsabili delle risorse umane devono stabilire diversi canali di gestione e pratiche per soddisfare tali diverse nazionalità. I responsabili delle risorse umane devono comprendere diversi problemi in diverse filiali che riguardano tasse, compensi, culture e pratiche di lavoro, tra gli altri. I dipendenti, che intraprendono incarichi all’estero, vogliono che i loro datori di lavoro li supportino con problemi familiari e delocalizzazione e forniscano orientamento e formazione interculturale. Inoltre, i datori di lavoro possono anche fare disposizione scolarizzazione per i bambini in entrambe le scuole straniere e locali. Questi sono servizi di supporto, che alcuni datori di lavoro potrebbero non fornire ai loro dipendenti locali.

Anche i dipendenti affrontano rischi diversi nelle loro mansioni internazionali. La sicurezza e la salute dei dipendenti delle filiali estere sono diventate fonti critiche di preoccupazione per i datori di lavoro. I datori di lavoro devono garantire che i dipendenti locali e internazionali siano al sicuro da potenziali pericoli come il terrorismo e il rapimento.

Le MULTINAZIONALI devono anche riconoscere che le operazioni internazionali hanno gravi impatti finanziari e sulle risorse umane in caso di fallimenti. Ad esempio, è costoso per le MULTINAZIONALI trovare i dipendenti giusti per le assegnazioni all’estero. Ciò si traduce in costi elevati di reclutamento e formazione.

Il focus della gestione internazionale delle risorse umane è su molte questioni esterne rispetto alle risorse umane nazionali. Ad esempio, le aziende devono assicurarsi di rispettare diverse leggi governative, pratiche religiose locali, codici specifici di condotta, uso della lingua e requisiti di personale in paesi stranieri, tra gli altri. Nella maggior parte dei casi, i governi vorrebbero che i loro cittadini occupassero posizioni chiave nelle imprese multinazionali. Questo potrebbe essere un obbligo legale, che le MULTINAZIONALI devono osservare.

IHRM si concentra su diverse questioni nelle pratiche HRM. D’altra parte, la gestione interna delle risorse umane è semplice a causa dell’uniformità delle questioni in base alle stesse leggi e regolamenti del paese madre. Nel complesso, IHRM è complesso e richiede maggiore attenzione a causa di diversi fattori HRM.

Due fattori che guidano la standardizzazione delle pratiche HRM

Molti responsabili delle risorse umane affrontano una seria sfida legata alla gestione dei loro dipendenti globalmente diversi. Non sono in grado di sviluppare un sistema che aumenti l’efficienza nelle MULTINAZIONALI combinando diversità locali e internazionali per pratiche globali sostenibili. Quindi, le MULTINAZIONALI cercano pratiche HR standardizzate.

In primo luogo, la cultura organizzativa è responsabile della standardizzazione nelle pratiche HR. I responsabili delle risorse umane vogliono creare uniformità nei sistemi retributivi, nella formazione e nello sviluppo, nel reclutamento e nella selezione e nella gestione delle prestazioni. Si tratta di strumenti HR, che hanno applicato per garantire le stesse pratiche per lo sviluppo di culture specifiche nelle loro organizzazioni. I responsabili delle risorse umane ritengono che le culture aziendali uniformi aiutino le loro organizzazioni a sviluppare ambienti ad alte prestazioni, che supportano gli obiettivi strategici generali delle organizzazioni a tutti i livelli. Le organizzazioni ritengono che la cultura sia fondamentale per il loro successo complessivo.

Di conseguenza, si concentrano sulle risorse umane per migliorare l’efficienza e migliorare la cultura aziendale. I responsabili delle risorse umane vogliono descrivere la loro cultura e fornire risposte approfondite. Quindi, vogliono usare termini come team oriented e performance driven forza lavoro internazionale per descrivere le loro pratiche standardizzate. Su questa nota, IHRM mira a identificare i ruoli dei responsabili delle risorse umane nel plasmare la cultura organizzativa senza fraintendimenti o ignorando qualsiasi pratica utile.

In questo ambito, si deve riconoscere che diversi aspetti influenzano, modellano, rafforzano e cambiano le culture organizzative. La cultura ha un contributo diretto alla performance complessiva e alla sopravvivenza di un’azienda. Dato il significativo della cultura su un successo organizzativo, è imperativo per i responsabili delle risorse umane per standardizzarlo a livello globale al fine di migliorare la pianificazione. I responsabili delle risorse umane possono migliorare la standardizzazione della cultura nelle loro operazioni globali utilizzando diverse pratiche HR. Quindi, è vantaggioso per i responsabili delle risorse umane adottare una cultura aziendale mondiale per tutte le sue filiali.

In secondo luogo, la strategia organizzativa e la struttura migliorano anche la necessità di standardizzare le pratiche HR a livello globale. Le aziende che operano a livello globale con molti dipendenti in varie parti del mondo richiedono uniformità nella strategia e nella struttura. Mentre le pratiche delle risorse umane potrebbero essere segmentate e variabili in diversi paesi, i responsabili delle risorse umane devono fornire processi standard che tengano conto di diverse leggi, differenze economiche, culturali e di altro tipo in tutto il mondo. Di conseguenza, molti responsabili delle risorse umane mirano a sviluppare e implementare un unico sistema HR che gestisce diverse strutture, processi fondamentali e pratiche in tutto il mondo piuttosto che utilizzare processi segmentati.

Il ruolo della controllata

Le controllate hanno ruoli critici da svolgere nelle MULTINAZIONALI. Tradizionalmente, il paese madre è stata la principale fonte di conoscenze e competenze per le filiali estere. Tuttavia, questo ruolo sta cambiando. Sempre più spesso, il paese madre è diventato un ricevitore di conoscenze provenienti da paesi sussidiari (Ambos, Ambos e Schlegelmilch, 2006). Ci sono variabili che possono influenzare la capacità del paese genitore di ricevere e beneficiare del trasferimento di conoscenze. L’efficienza e la capacità di integrare i cambiamenti delle filiali potrebbero influenzare il modo in cui le MULTINAZIONALI utilizzano le conoscenze ricevute. Su questa nota, le filiali svolgono un ruolo critico nelle MULTINAZIONALI.

Gli innovatori globali hanno la responsabilità di offrire conoscenze critiche per altre divisioni delle MULTINAZIONALI. In questo caso, le politiche e le procedure IHRM devono facilitare il trasferimento di conoscenze alle filiali MNC.

I giocatori integrati hanno il ruolo principale di creare e ricevere conoscenza. In questo caso, le pratiche e le procedure IHRM devono incoraggiare le stesse pratiche migliorando la standardizzazione globale e la localizzazione delle sue culture, strutture e strategie generali.

Gli implementatori devono utilizzare le conoscenze che ricevono dalla società madre o da altre filiali al fine di sviluppare la loro base di conoscenze e pratiche. Le politiche e le pratiche IHRM provengono dalla sede centrale e gli implementatori devono implementarle a livello locale.

Gli innovatori locali si concentrano sullo sviluppo di conoscenze specifiche per il paese o la regione di operazioni. Hanno la responsabilità a livello locale di garantire lo sviluppo delle conoscenze. In questo caso, le politiche e le pratiche HRM non prendono in prestito alcuna politica o pratica da filiali o società madre, ma le politiche e le pratiche sono localizzate per un paese specifico.

I ricercatori si sono concentrati sulla condivisione delle conoscenze tra filiali e società madre nelle MULTINAZIONALI, in particolare nelle loro strategie aziendali globali, nazionali e transnazionali. Uno studio di Kasper, Lehrer, Mühlbacher e Müller (2009) ha mostrato “una notevole polarizzazione nelle pratiche di condivisione della conoscenza tra le MULTINAZIONALI che implementano strategie transnazionali e globali, con la condivisione della conoscenza cross-site di altissima intensità tra le prime e piuttosto minima tra le seconde” (p. 300). Inoltre, le MULTINAZIONALI che si concentravano sulla promozione di strategie globali, nazionali e transnazionali avevano diversi modi di condividere le conoscenze con le filiali. La relazione mira a promuovere l’integrazione di diversi fattori tra filiali e MULTINAZIONALI.

MNC che si concentra solo su una mera condivisione di informazioni non può promuovere lo sviluppo rilevante di obiettivi strategici di business (Kasper et al., 2009). Invece, MNC dovrebbe concentrarsi sulle strategie globali al fine di implementare sistemi centralizzati che facilitano la condivisione delle conoscenze tra le sue diverse unità di business. Potrebbe essere difficile per le MULTINAZIONALI comprendere i metodi migliori per facilitare la condivisione delle conoscenze prima di condurre studi per comprendere i loro ambienti locali, le caratteristiche dei dipendenti e le risorse disponibili per tali attività. La condivisione della conoscenza è una pratica complessa in molte MULTINAZIONALI e potrebbe essere di portata limitata. Il processo potrebbe essere difficile a causa di diversi ruoli, competenze e competenze dei dipendenti. Questi fattori potrebbero creare lacune che ostacolano il trasferimento efficace delle conoscenze e dei ruoli delle filiali in questi processi. Le lacune potrebbero indicare le sfide alla base di un’efficace condivisione delle conoscenze tra le società controllate e la società madre. Pertanto, è imperativo per i responsabili delle risorse umane globali e altri leader aziendali comprendere la rilevanza del trasferimento di conoscenze in un’organizzazione. Mentre la condivisione delle conoscenze tra filiali e MULTINAZIONALI ha ottenuto il riconoscimento, i dipendenti dovrebbero comprendere la fattibilità di tali pratiche all’interno di specifiche condizioni di settore e di business.

Due fattori che guidano la localizzazione delle pratiche HRM per un MNE

Le sfide per le MULTINAZIONALI provengono dalla diversità in tutto il mondo. Una cultura locale diversa per il paese madre non può produrre gli stessi risultati in un’altra filiale. Di conseguenza, i manager IHR si sono concentrati sulla localizzazione di alcune pratiche HR al fine di sfruttare le capacità uniche delle risorse umane e creare un vantaggio competitivo a livello globale.

In primo luogo, le differenze culturali sono i principali fattori che facilitano la localizzazione delle politiche e delle pratiche HRM. Le pratiche HR dovrebbero tenere conto delle differenze culturali perché alcune filiali potrebbero rifiutare le culture aziendali del paese madre. Nella maggior parte dei casi, i dipendenti possono considerare tali pratiche come insolite. Ciò potrebbe ostacolare le prestazioni di una controllata. Ciò implica che le MULTINAZIONALI potrebbero avere difficoltà a standardizzare le pratiche e le politiche HR in tutte le loro filiali. Ciò potrebbe derivare da sfide inerenti all’integrazione della cultura locale e delle culture dei paesi genitori. Di conseguenza, molte filiali preferiscono la localizzazione della cultura nelle MULTINAZIONALI.

In secondo luogo, ci sono aspetti istituzionali che possono ostacolare la standardizzazione delle pratiche e delle politiche HRM. In questo contesto, è imperativo per le organizzazioni comprendere le politiche legali, economiche, finanziarie e gli ambienti politici delle loro filiali. I responsabili delle risorse umane di MNC devono capire che la misura in cui possono standardizzare le loro pratiche globali dipende dalla natura delle filiali locali e degli ambienti aziendali. Ad esempio, alcune istituzioni locali possono resistere a qualsiasi tentativo delle società madri di introdurre standard globali nelle loro operazioni locali.

Tali istituzioni possono richiedere l’impiego di molti locali rispetto agli stranieri in posizioni strategiche mentre le MULTINAZIONALI preferiscono che gli espatriati controllino posizioni strategiche. Uno dei principali vantaggi è che tali richieste portano al trasferimento di conoscenze e tecnologie attraverso la formazione e lo sviluppo delle competenze da parte degli espatriati. La localizzazione delle pratiche HRM promuove benefici per i dipendenti locali e aumenta le possibilità di occupazione, così come l’opinione pubblica sulla società. Inoltre, la localizzazione delle pratiche HRM elimina la complessità relativa alla responsabilità verso le autorità locali, i regolamenti e altri organismi. Tuttavia, le MULTINAZIONALI potrebbero non trovare i dipendenti giusti con le competenze necessarie per ricoprire posizioni strategiche nelle operazioni aziendali.

L’impatto della cultura e del contesto istituzionale

Reclutamento e sezione

La cultura organizzativa influisce sull’acquisizione del talento giusto per le MULTINAZIONALI. Determina la formazione, le abilità e gli atteggiamenti dei dipendenti. IHRM si concentrerebbe su fattori che vanno al di là delle competenze e della formazione dei dipendenti. Essi devono determinare se i nuovi dipendenti saranno una buona misura culturale all’interno di un contesto globale. Su questa base, i responsabili delle risorse umane devono garantire che tutti i dipendenti abbiano capacità di adattarsi al contesto culturale dell’organizzazione durante le procedure di assunzione.

Formazione e sviluppo

Le culture organizzative influenzano le pratiche di formazione e sviluppo in quanto i responsabili delle risorse umane cercano di infondere competenze che garantiscano che i dipendenti credano, lavorino e si comportino in modo specifico. Di conseguenza, assicurano che i programmi di formazione riflettano solo i contenuti desiderati, il che garantirebbe che i dipendenti adottino la cultura aziendale. I dipendenti, che hanno dimostrato competenze nelle culture aziendali, possono anche guadagnare reputazione e assumere posizioni più elevate con maggiori responsabilità nelle organizzazioni. Quindi, la cultura aziendale potrebbe influenzare la formazione e lo sviluppo delle risorse umane, nonché la promozione.

Compensazione

Le strutture di compensazione e ricompensa nelle organizzazioni sono strumenti strategici delle risorse umane che ispirano i dipendenti a migliorare le loro prestazioni (Dowling et al., 2013). Su questa nota, le politiche delle risorse umane dovrebbero incoraggiare una cultura basata sulle prestazioni e sui premi. Tutti i dipendenti che svolgono al di sotto degli standard non dovrebbero ottenere ricompense perché qualsiasi tentativo di premiare tali dipendenti potrebbe influenzare negativamente la cultura aziendale.

Distribuzione delle attività

La cultura aziendale ha un impatto significativo sulla distribuzione delle attività e sulle prestazioni successive. La cultura aziendale definisce le aspettative dei dipendenti in termini di prestazioni e feedback, che un’organizzazione si aspetta da loro. I responsabili delle risorse umane devono garantire che la distribuzione delle attività rifletta le capacità e i livelli di competenza dei dipendenti.

Il dipartimento risorse umane ha un ruolo significativo nel determinare, sostenere e promuovere la cultura aziendale tra i dipendenti (Dowling et al., 2013). Quindi, la cultura aziendale esistente potrebbe influenzare la maggior parte delle pratiche nel reparto risorse umane. Bisogna riconoscere che la cultura gioca un ruolo significativo nel contributo dei dipendenti all’azienda e alla sua continua esistenza. Quindi, i responsabili delle risorse umane devono migliorare lo sviluppo della cultura aziendale tra i dipendenti della società madre e delle sue controllate.

Come dimostra questo saggio, IHRM e HRM nazionali differiscono su aree chiave. Tuttavia, ci sono casi che richiedono la globalizzazione e la localizzazione delle pratiche e delle politiche HRM. Sia la localizzazione che la globalizzazione offrono vantaggi strategici a un’organizzazione. Inoltre, è anche imperativo comprendere il ruolo di MNC e delle sue controllate nello sviluppo di obiettivi strategici globali efficaci per il business. Infine, le politiche HRM dovrebbero concentrarsi sull’assunzione di dipendenti che promuovano la cultura aziendale a livello globale.

Ambos, T., Ambos, B., e Schlegelmilch, B. (2006). Imparare da filiali estere: un’indagine empirica dei benefici della sede centrale dai trasferimenti di conoscenza inversa. International Business Review, 15(3), 294-312. Web.

Dowling, P., Festing, M., e Engle, A. (2013). Gestione internazionale delle risorse umane (6a ed.). Londra: Cengage Learning EMEA.

Kasper, H., Lehrer, M., Mühlbacher, J. e Müller, B. (2009). Integrazione-Reattività e prospettive di gestione della conoscenza sul MNC: una tipologia e studio sul campo di pratiche di condivisione della conoscenza cross-site. Journal of Leadership & Studi organizzativi, 15, 287. Web.