Un’opportunità è una lacuna nel mercato in cui c’è il potenziale per fare qualcosa di diverso e creare valore (Wickham 2004). Ciò rappresenta un potenziale per servire i clienti meglio di quanto siano già serviti attraverso un prodotto o un servizio che offre ai consumatori una maggiore utilità in termini di soddisfazione dei bisogni umani rispetto ai prodotti o ai servizi esistenti. Un’opportunità deve risolvere un problema, soddisfare un bisogno o un desiderio, creare una moda o una tendenza per qualsiasi sfruttamento di esso per avere una possibilità di successo. Nuove opportunità emergono continuamente ma non necessariamente si presentano apertamente. Devono essere visti, scoperti e identificati, che è il compito degli imprenditori e dei manager delle imprese. Non ogni idea è abbastanza degno di agire su. Il potenziale ritorno sull’investimento di tempo e sforzo deve essere abbastanza grande da compensare il costo opportunità di sfruttare un’altra idea o fare qualcos’altro (Kirzner 1973).
Tutte le opportunità hanno una base o una logica di essere. Se l’opportunità deve essere considerata imprenditoriale, deve provenire da una fonte di innovazione, poiché l’attività imprenditoriale del mercato è nuova per definizione (Kuratko & Hodgetts 2004). Un’innovazione può essere vista come la fonte che consente di sfruttare con successo le idee in nuovi prodotti, servizi, processi o modelli di business. L’innovazione è fondamentale per consentire a un’impresa di crescere e rimanere redditizia. L’innovazione combina la conoscenza e le esigenze e i desideri dei consumatori che sono alla base delle opportunità. L’innovazione non riguarda solo il miglioramento della tecnologia, ma copre tutti gli aspetti di un’azienda e il modo in cui si organizza e opera. L’innovazione è un ingrediente necessario per costruire la maggior parte delle opportunità che cercano di sfruttare i cambiamenti all’interno dell’ambiente. L’innovazione combina conoscenze, risorse, capacità e competenze con i social network per creare nuovi mezzi di creazione di valore.
L’innovazione può creare nuove fonti di vantaggio competitivo per un’impresa quando consente cambiamenti incrementali nel mercato. L’innovazione rivoluzionaria può creare nuove industrie con nuove scoperte nella tecnologia e nei metodi di organizzazione. Tuttavia ci deve essere una ragione per l’innovazione, non solo qualcosa fatto per il gusto di farlo come quello che è avvenuto con il lancio di New Coke, sostituendo il Coke classico ben accettato durante gli 1980. Allo stesso modo la tecnologia da sola non produce automaticamente innovazione, immaginazione, sviluppo e capacità di marketing sono necessari. L’innovazione deve fornire la base o la fonte di opportunità per sfruttare una lacuna all’interno del mercato.
Tuttavia non tutte le fonti di opportunità devono essere innovative e la maggior parte delle iniziative di solito inizia con idee non innovative. In realtà pochissime imprese non hanno né il tempo, le risorse, la tecnologia o le competenze per ricercare e sviluppare nuove idee di business e innovazioni (Johnson & Tilley 1999).
Un’azienda inizia con un’idea che è stata considerata un’opportunità attraverso una qualche forma di analisi e una persona è abbastanza motivata da agire su di essa. La maggior parte delle idee deriva dalle seguenti categorie;
- Un vecchio tipo di attività che può essere dato un tocco di novità o di professionalità, cioè, McDonalds o prodotti a base di erbe,
- Un prodotto o servizio che può essere personalizzata, cioè, la registrazione compleanni del cliente record in modo che i messaggi di auguri possono essere inviate singolarmente ai clienti da parte di una società,
- Nuova tecnologia che può essere adattato alla fabbricazione di prodotti vecchi, cioè, desktop publishing, compact disk, fax ed e-mail, etc.
- Prodotti importati che possono essere sostituiti con prodotti nazionali, ovvero la base di molti nazionali industria automobilistica,
- Il cambiamento dei modelli di business, vale a dire, l’approvvigionamento di prodotti di terze parti, piuttosto che la produzione,
- Sviluppare la stessa identità di business in un’altra posizione geografica, vale a dire, L’apertura di Coca Cola, KFC e Pizza Hut franchising in altri stati e paesi, e
- la Replica di un’altra impresa e di competere con l’originale, ossia, l’apertura di un panificio, latte, bar, negozio vicino a un altro.
Sebbene l’imprenditorialità sia stata associata alle opportunità, è stato scritto molto poco sulle fonti di opportunità. L’attenzione è stata focalizzata sulle fonti di innovazione, piuttosto che sulle fonti di opportunità, che possono essere innovative o non innovative.
Lo sviluppo aziendale è preoccupato per l’arte di vedere e sfruttare le opportunità per la creazione di valore, che possono contribuire alla redditività, alla crescita e/o alla sopravvivenza dell’impresa. Questo processo passa attraverso quattro fasi fondamentali;
- La scoperta, l’identificazione o la costruzione di idee circa le opportunità attraverso il processo creativo,
- La proiezione di queste idee per determinare se un’opportunità che ha il potenziale per essere sfruttati,
- La creazione di una strategia utile che è in grado di sfruttare le identificati opportunità, e
- L’attuazione della strategia in un modo che aggiunge valore all’impresa.
C’è un’abbondanza di teoria gestionale sull’identificazione e lo sfruttamento delle opportunità da vari punti di vista. Andrews (1965), Ansoff (1965) e Porter (1980, 1985, 1990) ritengono che l’identificazione delle opportunità e lo sviluppo della strategia siano razionali e analitici attraverso un processo di pensiero convergente. Ohmae (1982), Mintzberg (1994) e Stacy (1993) vedono l’identificazione delle opportunità e lo sviluppo della strategia come un processo più intuitivo e creativo attraverso il pensiero divergente. Altri come Wilson (1994, 1998), Raimond (1996), Liedtka (1998a, 1998b) e Heracleous (1998) vedono l’identificazione delle opportunità e lo sviluppo della strategia come una miscela di arte e scienza. Ciò che sembra essere importante è la capacità di un’azienda di riconoscere quali informazioni sono importanti nel riconoscimento delle opportunità e nei successivi processi innovativi, le sue conoscenze ed esperienze precedenti e correlate (Cohen & Levinthal 1990), la sua prontezza, l’autoefficacia, la creatività, i social network e il tipo di opportunità stessa (Ardichvili et. al. 2003). La precedente esperienza imprenditoriale può aiutare a sviluppare un “intelletto opportunità” che aiuti l’identificazione delle opportunità e fornisca un quadro che consenta decisioni informate ed esperte su come sfruttare un’opportunità identificata (Kaish & Gilad 1991).
Il processo di identificazione delle opportunità sembrerebbe essere un processo emergente piuttosto che deduttivo, che richiede un pensiero divergente piuttosto che convergente. L’innovazione viene generata attraverso l’interazione sociale in cui i dati non possono essere analizzati in modo logico. Ad esempio, la ricerca di mercato quantitativa può essere molto limitata nelle informazioni che può fornire una persona che prevede la possibilità di aprire un sandwich bar accanto a una stazione ferroviaria dei pendolari o un tribunale. Comprendere il comportamento dei consumatori, i loro desideri e bisogni sarà più importante nel prendere qualsiasi decisione di sfruttare l’opportunità percepita. Pertanto, vedere l’opportunità è più legato alla capacità di immaginare e alle emozioni associate. Le nuove idee sono costruite, non analizzate. Il futuro non può essere previsto, può solo essere esplorato (Schumacher 1974, P. 200).
Per vedere le potenziali fonti di opportunità bisogna essere in grado di avere una visione strategica dell’impresa e dell’ambiente. Una visione strategica è quella che può raccogliere sottili cambiamenti nell’ambiente attraverso un grado di sensibilità e vigilanza ed essere in grado di estrapolare eventuali collegamenti e connessioni scoperte in scenari di idea che possono essere valutati. Un individuo tenderà ad essere più sensibile e vigile in domini che lui o lei ha già conoscenza ed esperienza.
Per vedere l’opportunità ci deve essere motivazione o intento. Hamel e Prahalad (1989) hanno concettualizzato il concetto di intento strategico in cui esiste una visione intuitiva della direzione futura dell’azienda. Ciò contribuisce a fornire l’attenzione sul dominio e sulle parti selettive dell’ambiente che sono considerate importanti per il futuro dell’azienda. Pertanto, oltre ad essere un motivatore, l’intento strategico si occupa del dominio immediato e delle capacità percepite dall’azienda e dell’apprendimento precedente collegati attraverso conoscenze precedenti. L’intento strategico dà anche un senso di destino e direzione (Hamel & Prahalad 1994, pp. 129-130).
La scoperta di utili fonti di opportunità nella costruzione delle opportunità è legata all’osservazione dei cambiamenti ambientali nel tempo. I cambiamenti nell’ambiente di solito si verificano in modo evolutivo che la persona media non sarà consapevole e pensare. La connettività del passato e del presente al futuro deve essere incubata dagli individui che compongono l’azienda nel corso della riflessione e del tempo.
In alternativa, le fonti di opportunità possono essere guidate dalle nuove tecnologie, sia come passo incrementale che come passo avanti. Le nuove tecnologie incorporate in prodotti, servizi o migliorare i processi di produzione possono potenzialmente aggiungere valore a un’impresa. Con nuove tecnologie innovative, un’azienda può essere in grado di creare un nuovo segmento di mercato, ovvero P&Gs sviluppo di Pert/Rejoice 2 in 1 shampoo, o anche una nuova industria, cioè l’avvento dei telefoni cellulari ha creato una nuova industria separata dalle reti telefoniche fisse esistenti.
Lo studio opererà secondo una “ipotesi di sé” che è influenzata dall’apprendimento e dalla conoscenza preliminare. Una “ipotesi di sé” è un modello mentale condiviso dell’ambiente e del posto dell’azienda al suo interno. L ‘”ipotesi di sé” dell’impresa è dove l’impresa percepisce i propri punti di forza e di debolezza, quelli dei suoi concorrenti, le potenziali reazioni dei concorrenti a una posizione aggressiva presa dall’impresa, punti deboli e barriere all’interno del campo e aree in cui l’impresa non dovrebbe entrare o è sicura di entrare. L ‘”ipotesi di sé” è la visione dell’azienda del mondo, generando una percezione della propria auto efficacia. L ‘”ipotesi di sé” può essere un ostacolo per vedere le opportunità se non si è consapevoli delle ipotesi dietro di esso.
La maggior parte dell’influenza delle conoscenze precedenti si manifesta attraverso l ‘”ipotesi di sé” dell’azienda. La conoscenza preliminare contiene l’apprendimento di ciò che può e non può essere fatto all’interno del mercato dall’azienda. Un ruolo importante gioca la conoscenza preliminare è nella conoscenza tecnica e tacita di prodotti, modelli di business, tecnologia, consumatori e concorrenti, ecc. Attraverso l’incubazione la conoscenza preventiva aiuta il sistema cognitivo a creare collegamenti e connessioni che identificano nuove fonti di opportunità per l’azienda. L’enorme maggioranza delle idee esiste già in una forma o nell’altra all’interno del dominio esistente o di un altro dominio, in un’altra posizione geografica o in un altro tempo. Ricordiamo idee diverse dall’esperienza passata o dall’osservazione dell’ambiente. La conoscenza passata può aiutare a creare intuizioni uniche sulle conseguenze del cambiamento che si verificano all’interno dell’ambiente.
Prontezza e sensibilità sono qualità necessarie per vedere e cogliere sottili cambiamenti nell’ambiente. La nostra attenzione gioca anche un ruolo nell’aiutare a restringere la nostra attenzione a ciò che è rilevante per potenziali nuove opportunità. Infine è importante sapere cosa cercare nella ricerca di nuove opportunità. Il nostro intelletto opportunità è una conoscenza specializzata che ci guida attraverso il processo di scoperta, valutazione e costruzione di scenari di una potenziale opportunità. Si tratta di una forte capacità imprenditoriale intuitiva. I componenti che influenzano la visione strategica sono mostrati nella Figura 1.
Figura 1. Le componenti della visione strategica.
Pertanto nuove fonti di opportunità possono essere spinte da un’azienda come un nuovo prodotto o servizio sul mercato o essere trascinate da esigenze insoddisfatte dei clienti. Alcune innovazioni continuano ad avere successo in quanto il prodotto o il servizio è ciò che i clienti cercano, mentre altri mancano di soddisfare qualsiasi esigenza latente del cliente e falliscono. In caso di errore errori possono essere sentiti molto rapidamente con un prodotto, servizio, o anche fallimento aziendale, che può rivelarsi molto costoso.
Le fonti di opportunità
Peter Drucker (1985, P. 34) ha osservato che non possiamo sviluppare una teoria completa e completa delle fonti di opportunità, ma possiamo capire da dove possono venire le opportunità. La stragrande maggioranza delle innovazioni di successo sfrutta cambiamenti sociali, economici e normativi o tecnologie nuove e migliorate. Novità per il mondo le invenzioni rivoluzionarie possono provocare cambiamenti come l’aereo per l’aviazione commerciale, il telefono per la comunicazione e la televisione per l’intrattenimento, ecc. Le nuove tecnologie spesso apportano grandi cambiamenti al modo in cui viviamo le nostre vite mentre stiamo iniziando a vedere i nuovi progressi nella biotecnologia e nella genomica.
L’innovazione richiede un modo sistematico e disciplinato di lavorare basato su ciò che l’innovatore vede e impara dall’ambiente, in particolare nel proprio dominio. Tutte le fonti di opportunità devono basarsi sul potere d’acquisto che è il motore ultimo dell’innovazione. Ad esempio, pochissime persone in Malesia potrebbero permettersi di acquistare una nuova auto Proton Saga quando è stata lanciata in Malesia durante 1984, se non fosse per gli innovativi pacchetti di leasing collegati agli acquisti dei veicoli. I pacchetti finanziari hanno reso l’auto Proton Saga disponibile a molti nuovi potenziali acquirenti di auto attraverso il suo facile accesso a gruppi di reddito medio-basso. Questa è stata la parte innovativa del modello di business proton che ha permesso all’azienda di guadagnare oltre una quota di mercato del 70% in Malesia durante la fine degli anni 1980 e durante gli anni 1990. La finanza ha cambiato il mercato automobilistico malese da un mercato guidato dall’offerta a un mercato guidato dalla domanda. Queste forme di innovazione sociale hanno spesso un impatto molto maggiore dell’innovazione tecnica.
L’autore ha diviso le fonti di opportunità in sei categorie principali, vuoto di mercato, infusione tecnologica, cambiamenti strutturali, monopolio delle risorse, regolamentazione e non innovativa. Ogni categoria principale ha un certo numero di sottocategorie (vedi Figura 2). Inoltre, ogni fonte di opportunità avrà un impatto diverso sull’ambiente. Può;
- Aumentare l’efficienza con piccoli miglioramenti della produttività intensamente focalizzati migliorando ciò che già esiste attraverso investimenti minimi. Questi tipi di fonti di opportunità possono essere visti in molti programmi di qualità su cui si impegnano le industrie manifatturiere e dei servizi.
- Apportare modifiche evolutive incrementali al mercato focalizzato sul miglioramento di prodotti e servizi esistenti come bancomat bancari, la personalizzazione di massa dei computer di casa di Dell Computer secondo le preferenze del cliente e lo sviluppo di Toyota di canali di distribuzione specializzati per il marchio Scion mirato a Gen Y,ecc. e
- Apportare cambiamenti rivoluzionari, attraverso la radicale novità per il mercato che cambia il modo di pensare e di fare le cose, che possono portare a cambiamenti nella struttura esistente del settore e/o del mercato, come l’invenzione del veicolo a motore all’inizio del 20 ° secolo e di Henry Ford sviluppo della produzione di massa linea intorno al 1914 che ha portato il prodotto da qualcosa che solo l’elite poteva permettersi di qualcosa di conveniente per le classi medie degli Stati Uniti (Dent 1994).
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