Une opportunité est une lacune dans le marché où il y a le potentiel de faire quelque chose de différent et de créer de la valeur (Wickham 2004). Cela représente un potentiel pour mieux servir les clients que ceux qui sont déjà servis par un produit ou un service qui offre aux consommateurs plus d’utilité en termes de satisfaction des besoins humains que les produits ou services existants. Une opportunité doit résoudre un problème, satisfaire un besoin ou un désir, créer une mode ou une tendance pour que toute exploitation de celle-ci ait une chance de réussir. De nouvelles opportunités émergent continuellement, mais ne se présentent pas nécessairement ouvertement. Ils doivent être vus, découverts et identifiés, ce qui est la tâche des entrepreneurs et des dirigeants d’entreprises. Toutes les idées ne sont pas assez dignes pour agir. Le rendement potentiel de l’investissement en temps et en efforts doit être suffisamment important pour compenser le coût d’opportunité d’exploiter une autre idée ou de faire autre chose (Kirzner 1973).
Toutes les opportunités ont une base ou une raison d’être. Si l’opportunité doit être considérée comme entrepreneuriale, elle doit provenir d’une source d’innovation, car l’activité entrepreneuriale sur le marché est nouvelle par définition (Kuratko & Hodgetts 2004). Une innovation peut être considérée comme la source qui permet l’exploitation réussie des idées dans de nouveaux produits, services, processus ou modèles commerciaux. L’innovation est essentielle pour permettre à une entreprise de croître et de rester rentable. L’innovation combine les connaissances et les besoins et les désirs des consommateurs qui sont la base des opportunités. L’innovation ne concerne pas seulement l’amélioration de la technologie, mais couvre tous les aspects d’une entreprise et la façon dont elle s’organise et fonctionne. L’innovation est un ingrédient nécessaire à la construction de la plupart des opportunités qui cherchent à exploiter les changements dans l’environnement. L’innovation combine les connaissances, les ressources, les capacités et les compétences avec les réseaux sociaux pour créer de nouveaux moyens de création de valeur.
L’innovation peut créer de nouvelles sources d’avantage concurrentiel pour une entreprise lorsqu’elle permet des changements progressifs sur le marché. L’innovation révolutionnaire peut créer de nouvelles industries avec de nouvelles percées dans la technologie et les méthodes d’organisation. Cependant, il doit y avoir une raison d’innover, pas seulement quelque chose fait pour le faire comme ce qui s’est produit avec le lancement du Nouveau Coke, remplaçant le Coke classique bien accepté pendant les années 1980. De même, la technologie seule ne génère pas automatiquement l’innovation, l’imagination, le développement et les compétences en marketing sont nécessaires. L’innovation doit fournir la base ou la source d’opportunités destinées à exploiter une lacune sur le marché.
Cependant, toutes les sources d’opportunités ne doivent pas être innovantes et la plupart des entreprises commencent généralement par des idées non innovantes. En fait, très peu d’entreprises n’ont ni le temps, ni les ressources, ni la technologie ni l’expertise nécessaires pour rechercher et développer de nouvelles idées et innovations commerciales (Johnson & Tilley 1999).
Une entreprise commence par une idée qui a été considérée comme une opportunité à travers une forme d’analyse et une personne est suffisamment motivée pour agir en conséquence. La majorité des idées proviennent des catégories suivantes;
- Un ancien type d’entreprise qui peut bénéficier d’une nouvelle tournure ou d’un nouveau professionnalisme, c’est-à-dire des McDonalds ou des produits à base de plantes,
- Un produit ou un service standard pouvant être personnalisé, c’est-à-dire enregistrer les anniversaires sur les dossiers des clients afin que des messages de félicitations puissent être envoyés individuellement aux clients par une entreprise,
- Une nouvelle technologie pouvant être adaptée à la fabrication de produits anciens, c’est-à-dire la publication assistée par ordinateur, compact disques, télécopies et e-mails, etc.
- Produits importés qui peuvent être remplacés par des produits nationaux, c.-à-d., la base de nombreuses industries automobiles nationales,
- Le changement de modèles commerciaux, c’est-à-dire l’approvisionnement de produits auprès d’un tiers plutôt que de les fabriquer,
- Le développement de la même identité commerciale dans un autre emplacement géographique, c’est-à-dire l’ouverture de franchises Coca Cola, KFC et Pizza Hut dans d’autres États et pays, et
- La reproduction d’une autre entreprise et la concurrence avec l’entreprise d’origine, c’est-à-dire l’ouverture d’une boulangerie, bar à lait, dépanneur près d’un autre.
Bien que l’entrepreneuriat ait été associé aux opportunités, il y a eu très peu d’écrits sur les sources des opportunités. L’attention s’est concentrée sur les sources d’innovation, plutôt que sur les sources d’opportunités, qui peuvent être innovantes ou non.
Le développement des affaires se préoccupe de l’art de voir et d’exploiter les opportunités de création de valeur, qui peuvent contribuer à la rentabilité, à la croissance et/ou à la survie de l’entreprise. Ce processus passe par quatre phases de base;
- La découverte, l’identification ou la construction d’idées sur les opportunités à travers le processus créatif,
- La sélection de ces idées pour déterminer s’il existe une opportunité susceptible d’être exploitée,
- L’élaboration d’une stratégie utile capable d’exploiter l’opportunité identifiée, et
- La mise en œuvre de la stratégie d’une manière qui ajoute de la valeur à l’entreprise.
Il existe une abondance de théorie de la gestion sur l’identification et l’exploitation des opportunités de divers points de vue. Andrews (1965), Ansoff (1965) et Porter (1980, 1985, 1990) considèrent que l’identification des opportunités et le développement de stratégies sont rationnels et analytiques grâce à un processus de réflexion convergent. Ohmae (1982), Mintzberg (1994) et Stacy (1993) considèrent l’identification des opportunités et le développement de stratégies comme un processus plus intuitif et créatif grâce à une pensée divergente. D’autres comme Wilson (1994, 1998), Raimond (1996), Liedtka (1998a, 1998b) et Heracleous (1998) voient l’identification des opportunités et l’élaboration de stratégies comme un mélange d’art et de science. Ce qui semble important, c’est la capacité d’une entreprise à reconnaître quelles informations sont importantes dans la reconnaissance des opportunités et les processus innovants ultérieurs, ses connaissances et son expérience antérieures et connexes (Cohen & Levinthal 1990), et sa vigilance, son efficacité personnelle, sa créativité, les réseaux sociaux et le type d’opportunité lui-même (Ardichvili et. Al. 2003). Une expérience entrepreneuriale antérieure peut aider à développer un « intellect d’opportunité » qui aide à identifier les opportunités et fournit un cadre qui permet des décisions éclairées et expérimentées sur la façon d’exploiter une opportunité identifiée (Kaish & Gilad 1991).
Le processus d’identification des opportunités semble être un processus émergent plutôt qu’un processus déductif, nécessitant une pensée divergente plutôt que convergente. L’innovation est générée par l’interaction sociale où les données ne peuvent pas être analysées de manière logique. Par exemple, les études de marché quantitatives peuvent être très limitées dans les informations qu’elles peuvent fournir à une personne qui prévoit la possibilité d’ouvrir un bar à sandwichs à côté d’une gare de train de banlieue ou d’un palais de justice. Comprendre le comportement des consommateurs, leurs désirs et leurs besoins sera plus important pour prendre toute décision d’exploiter l’opportunité perçue. Par conséquent, voir l’opportunité est plus lié à la capacité d’imaginer et aux émotions associées. De nouvelles idées sont construites, pas analysées. L’avenir ne peut être prévu, il ne peut être qu’exploré (Schumacher 1974, P. 200).
Pour voir les sources potentielles d’opportunités, il faut être capable d’avoir une vision stratégique de l’entreprise et de l’environnement. Une vue stratégique est une vue qui peut capter des changements subtils dans l’environnement grâce à un degré de sensibilité et de vigilance et être capable d’extrapoler tous les liens et connexions découverts dans des scénarios d’idées qui peuvent être évalués. Une personne aura tendance à être plus sensible et alerte dans des domaines qu’elle possède déjà des connaissances et de l’expérience.
Pour voir une opportunité, il doit y avoir une motivation ou une intention. Hamel et Prahalad (1989) ont conceptualisé le concept d’intention stratégique où il existe une vision intuitive de l’orientation future de l’entreprise. Cela permet de se concentrer sur le domaine et les parties sélectives de l’environnement qui sont considérées comme importantes pour l’avenir de l’entreprise. Par conséquent, en plus d’être un facteur de motivation, l’intention stratégique concerne le domaine immédiat et les capacités perçues de l’entreprise et l’apprentissage antérieur liés par des connaissances antérieures. L’intention stratégique donne également un sens du destin et de la direction (Hamel & Prahalad 1994, pp. 129-130).
La découverte de sources d’opportunités utiles dans la construction des opportunités est liée à l’observation des changements de l’environnement au fil du temps. Les changements dans l’environnement se produisent généralement d’une manière évolutive à laquelle la personne moyenne ne sera pas consciente et ne pensera pas. La connectivité du passé et du présent au futur doit être incubée par les individus qui composent l’entreprise au fil de la réflexion et du temps.
Les nouvelles technologies peuvent également générer des opportunités, que ce soit à titre d’étape progressive ou de percée. Les nouvelles technologies incorporées dans les produits, les services ou l’amélioration des processus de production peuvent potentiellement ajouter de la valeur à une entreprise. Avec de nouvelles technologies révolutionnaires, une entreprise peut être en mesure de créer un nouveau segment de marché, c’est-à-dire le développement P& Gs du shampooing Pert / Réjouissez 2 en 1, ou même une nouvelle industrie, c’est-à-dire l’avènement des téléphones cellulaires a créé une nouvelle industrie distincte des réseaux de téléphonie fixe existants.
L’entreprise fonctionnera selon une « hypothèse de soi » influencée par l’apprentissage et les connaissances préalables. Une « hypothèse de soi » est un modèle mental partagé de l’environnement et de la place de l’entreprise en son sein. L' »hypothèse de soi » de l’entreprise est celle où l’entreprise perçoit ses propres forces et faiblesses, celles de ses concurrents, les réactions potentielles des concurrents à une position agressive de l’entreprise, les points faibles et les obstacles dans le domaine et les domaines où l’entreprise ne devrait pas entrer ou peut entrer en toute sécurité. L' »hypothèse de soi » est la vision du monde de l’entreprise, générant une perception de sa propre efficacité personnelle. L' »hypothèse de soi » peut être un obstacle à la vision des opportunités si l’on n’est pas conscient des hypothèses qui la sous-tendent.
La plus grande influence des connaissances antérieures se manifeste par l' »hypothèse de soi » de l’entreprise. Les connaissances préalables contiennent des connaissances sur ce qui peut et ne peut pas être fait sur le marché par l’entreprise. Les connaissances antérieures jouent un rôle important dans les connaissances techniques et tacites sur les produits, les modèles commerciaux, la technologie, les consommateurs et les concurrents, etc. Grâce à l’incubation, les connaissances préalables aident le système cognitif à établir des liens et des connexions qui identifient de nouvelles sources d’opportunités pour l’entreprise. La grande majorité des idées existent déjà sous une forme ou une autre dans le domaine existant ou dans un autre domaine, dans un autre lieu géographique ou à un autre moment. Nous nous souvenons d’idées différentes de l’expérience passée ou de l’observation de l’environnement. Les connaissances passées peuvent aider à créer des idées uniques sur les conséquences des changements qui se produisent dans l’environnement.
La vigilance et la sensibilité sont des qualités nécessaires pour voir et capter les changements subtils de l’environnement. Notre attention joue également un rôle en aidant à affiner notre attention sur ce qui est pertinent pour de nouvelles opportunités potentielles. Enfin, il est important de savoir ce qu’il faut rechercher pour trouver de nouvelles opportunités. Notre intelligence d’opportunité est une connaissance spécialisée qui nous guide tout au long du processus de découverte, d’évaluation et de construction de scénarios d’une opportunité potentielle. C’est une forte capacité intuitive entrepreneuriale. Les composantes influençant la vision stratégique sont présentées à la figure 1.
Figure 1. Les composantes de la vue stratégique.
Par conséquent, de nouvelles sources d’opportunités peuvent être poussées par une entreprise en tant que nouveau produit ou service sur le marché ou être attirées par les besoins insatisfaits des clients. Certaines innovations réussissent car le produit ou le service est ce que les clients recherchent, tandis que d’autres manquent de répondre à tout besoin latent du client et échouent. En cas d’échec, des erreurs peuvent être ressenties très rapidement avec un produit, un service ou même une défaillance commerciale, ce qui peut s’avérer très coûteux.
Les sources d’opportunité
Peter Drucker (1985, P. 34) a fait remarquer que nous ne pouvons pas développer une théorie complète et complète des sources d’opportunité, mais nous pouvons comprendre d’où peuvent venir les opportunités. La très grande majorité des innovations réussies exploitent les changements sociaux, économiques et réglementaires ou les technologies nouvelles et améliorées. De nouvelles inventions révolutionnaires dans le monde peuvent provoquer des changements, tout comme l’avion pour l’aviation commerciale, le téléphone pour la communication et la télévision pour le divertissement, etc. Les nouvelles technologies apportent souvent de grands changements à la façon dont nous vivons nos vies, alors que nous commençons à voir les nouveaux progrès de la biotechnologie et de la génomique.
L’innovation nécessite une méthode de travail systématique et disciplinée basée sur ce que l’innovateur voit et apprend de l’environnement, en particulier dans son propre domaine. Toutes les sources d’opportunités doivent être basées sur le pouvoir d’achat qui est le moteur ultime de l’innovation. Par exemple, très peu de personnes en Malaisie pouvaient se permettre d’acheter une nouvelle voiture Proton Saga lors de son lancement en Malaisie en 1984, si ce n’était pour les forfaits de leasing innovants attachés à l’achat des véhicules. Grâce à des packages financiers, la voiture Proton Saga a été mise à la disposition de nombreux nouveaux acheteurs potentiels grâce à son accès facile aux groupes à revenu moyen inférieur. C’était la partie innovante du modèle commercial de proton qui a permis à l’entreprise de gagner plus de 70% de part de marché en Malaisie à la fin des années 1980 et tout au long des années 1990. La finance a fait passer le marché automobile malaisien d’un marché axé sur l’offre à un marché axé sur la demande. Ces formes d’innovation sociale ont souvent beaucoup plus d’impact que l’innovation technique.
L’auteur a divisé les sources d’opportunités en six catégories principales, vide de marché, infusion de technologie, changements structurels, monopole des ressources, réglementation et non-innovant. Chaque catégorie principale comporte un certain nombre de sous-catégories (voir Figure 2). De plus, chaque source d’opportunités aura un impact différent sur l’environnement. Il peut;
- Augmentez l’efficacité avec de petites améliorations de productivité intensément ciblées en améliorant ce qui existe déjà grâce à un investissement minimal. Ces types de sources d’opportunités se retrouvent dans de nombreux programmes de qualité auxquels s’engagent les industries manufacturières et de services.
- Apporter des changements évolutifs progressifs au marché en se concentrant sur l’amélioration des produits et services existants tels que les guichets automatiques bancaires, la personnalisation en masse des ordinateurs personnels par Dell Computer selon les préférences des clients et le développement par Toyota de canaux de distribution spécialisés pour la marque Scion ciblant la génération Y, etc., et
- Apporter des changements révolutionnaires grâce à de nouveaux ajouts radicaux sur le marché qui changent la façon dont les gens pensent et font les choses, ce qui peut entraîner des changements dans la structure existante de l’industrie et / ou du marché, comme l’invention du véhicule automobile au début du 20e siècle et le développement de la chaîne de production de masse par Henry Ford vers 1914, qui a amené le produit de quelque chose que seule l’élite pouvait se permettre à quelque chose d’abordable pour les classes moyennes des États-Unis (Dent 1994).
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