Embrassant la longue queue
Le duo a lancé une petite entreprise de services informatiques appelée Spinners, basée sur un plan d’affaires qu’ils ont élaboré pour l’affectation de classe. Dans le processus de recherche de leur plan d’affaires, Time Warner leur a donné l’opportunité de développer certains sites Web.
Spinners s’est développé pour employer 40 personnes, et a été vendu à la société technologique mondiale iXL dans les jours grisants du boom des points de vente. Les filateurs en cours d’exécution ont été l’occasion pour Shah et Conine d’élargir leurs connaissances du Web au fur et à mesure qu’il explosait dans le grand public. Shah et Conine ont ensuite fondé Simplify Mobile, un des premiers développeurs de logiciels pour téléphones mobiles. Ils ont vendu cette start-up à une entreprise de télécommunications, mais l’expérience les a laissés sur leur faim pour de plus grandes opportunités.
Ils ont finalement décidé que leur plus grande opportunité n’était pas si grande. En fait, c’était plutôt petit: des nichoirs. Shah et Conine voyaient des entreprises de niche apparaître sur le Web. Ces magasins humbles de maman et de pop se développaient régulièrement dans un environnement où la confiance dans la vente au détail en ligne avait atteint un creux après l’effondrement des points de vente. Le terme « longue queue » n’a pas encore été inventé pour les produits qui manquent d’attrait de masse, mais représentent un marché important à l’échelle mondiale. Cela n’aurait pas eu de sens de créer un magasin de briques et de mortier qui ne vend que des nichoirs, mais lorsque vous avez accès au monde entier en tant que clientèle potentielle, un magasin de nichoirs peut faire un profit bien rangé pour cette longue queue.
CSN Stores, leur première start-up de vente au détail en ligne, a été fondée à l’été 2002. La société a établi une liste de plus de 200 sites de commerce électronique de niche avec des noms qui semblent étranges dans le paysage du commerce électronique formalisé d’aujourd’hui, notamment HotPlates.com et AllRoosterDecor.com . Chaque site commercialisait des produits basés sur un thème étroit, comme des supports de télévision, des horloges grand-père et des timbres. Shah et Conine ont appliqué leurs années d’expérience avec le Web sur des produits que les autres sites de commerce électronique ignoraient largement.
Trouver son chemin
« L’une des choses qui nous a permis de réussir, explique Shah, c’est que nous avions la mentalité de service que vous devez avoir en tant que détaillant, mais aussi les compétences technologiques et quantitatives pour nous assurer que le site Web était très fonctionnel, bien conçu et facile à naviguer. »
Ils ont utilisé des outils multimédias payants de Google et Yahoo pour faire de la publicité par rapport à des mots clés très spécifiques, suivre d’où venait le trafic et porter un jugement sur ce qui fonctionnait et ce qui ne fonctionnait pas en fonction des données de recherche entrantes. Ces outils d’analyse étaient nouveaux à l’époque, ce qui leur permettait de prendre des décisions basées sur les données là où les concurrents traditionnels de la vente au détail volaient à l’aveugle en comparaison.
Leur utilisation des enquêtes auprès des clients a révélé une opportunité de consolidation. La construction d’une marque singulière forte permettrait plus de répétitions, car les clients peu susceptibles d’acheter une deuxième plaque chauffante pourraient être intéressés par l’achat d’un décor de coq à la place. Alors que la création de marques distinctes pour des catégories de produits de niche fonctionnait bien, ils ont réalisé que le succès à long terme résidait dans l’établissement d’une puissante identité de marque unifiée.
Au fil du temps, l’entreprise s’est progressivement déplacée pour combler les lacunes du marché qu’elle trouvait dans les meubles, puis la décoration, l’amélioration de l’habitat et les articles ménagers. Leurs nombreuses catégories de niche se sont lentement regroupées en une seule méga-catégorie: « maison. » Ils ont jeté des catégories qui ne correspondaient pas à cette nouvelle marque. En 2011, la consolidation a abouti à la naissance d’une nouvelle marque d’articles pour la maison : Wayfair.com .
Distinguer le hoquet des tendances
En discutant de l’histoire de Wayfair et de ses ancêtres, Shah explique comment le buste de dot-com a été une aubaine pour l’entreprise car il a éliminé une grande partie de la concurrence. Lorsqu’il fait référence à la crise financière de 2008, il prend également un point de vue ensoleillé. Bien que l’industrie du meuble dans son ensemble se soit contractée de 100 milliards de dollars à 70 milliards de dollars au cours des deux prochaines années, Wayfair a réellement augmenté au cours de cette période.
« Nous avons réalisé que les clients étaient de plus en plus à l’aise avec le web. Et pendant les périodes de dislocation sévère, ils sont plus disposés à changer leurs habitudes qu’ils ne le sont pendant les périodes où les choses vont bien « , explique Shah. « En se développant pendant cette période, beaucoup de nos fournisseurs qui avaient eu des difficultés ont fini par réaliser que le commerce électronique était une véritable opportunité, car ils traversaient cette période avec nous pendant que certains de leurs autres clients contractaient. »
Shah a souligné l’importance de faire la distinction entre les tendances séculaires à long terme qui affectent des marchés ou des économies entiers sur de longues périodes, et les ralentissements et les stimuli à court terme qui affectent les entreprises de temps en temps. Il est difficile d’essayer d’estimer la durée de vie d’un nouveau segment ou d’une nouvelle catégorie d’industrie, ou de chronométrer les aléas des accidents de marché et des reprises, alors Shah recommande aux entrepreneurs d’essayer plutôt de penser aux services qu’ils utilisent, de réfléchir à ce qui est possible aujourd’hui avec les produits et services existants, et de voir s’ils peuvent les améliorer d’une manière ou d’une autre. Les seules zones à éviter, dit-il, sont des espaces bondés où les gagnants clairs ont déjà été établis. »
D’un autre côté, une grande innovation dans une catégorie de produits établie peut encore l’emporter.
« Je ne peux pas imaginer qu’il y ait un angle pour lancer la livraison de repas aujourd’hui et être le gagnant », dit Shah. « Mais peut-être avez-vous une idée qui vous permettrait de le faire, alors c’est ce que vous devez décider. Google était le dernier des principaux moteurs de recherche. Il y en avait pas mal qui l’ont précédé. »
Passion pour le produit
Il peut sembler que Shah et Conine sont tombés sur la vente d’articles ménagers, mais Shah rejette rapidement cette idée qu’ils ne s’intéressaient qu’au potentiel de marché de la catégorie.
» Je pense en fait que vous avez vraiment besoin d’être passionné par l’idée. Je pense que le défi est que chaque idée — il y a les bons jours et il y a les jours difficiles et tout n’est pas toujours facile et simple, donc cette passion est ce qui vous permet de continuer quand les choses sont plus difficiles. Si vous vous lancez dans une idée parce que vous pensez que c’est une bonne idée d’entreprise ou que vous pensez que c’est lucratif, il devient très difficile d’avoir le même degré de passion et d’excitation pour continuer à avancer. »
Pour Shah, cette passion se traduit par l’autonomisation des fournisseurs de Wayfair avec plus d’informations sur le comportement des clients que ce qu’ils obtenaient dans le commerce de détail traditionnel. Contrairement à un magasin de brique et de mortier, Wayfair essaie de se démarquer, même s’il maintient un rôle d’intermédiaire entre le fournisseur et le client final.
» Ce sont aussi des entrepreneurs « , dit Shah. » Et ils veulent pouvoir contrôler leur destin. »Shah parie que si Wayfair peut fournir à ces fournisseurs la meilleure logistique et les meilleures analyses, les fournisseurs pourront se concentrer sur la fabrication des meilleurs produits. La logistique et l’analyse pour la vente au détail en ligne peuvent sembler être à la hauteur en 2020, mais Shah et Conine ont contribué à innover ce que les vendeurs attendent désormais comme fonctionnalités de base. Avant le commerce électronique, les fournisseurs avaient relativement peu de visibilité sur la façon dont les clients de détail réagissaient à leurs achats.
« Nous passons beaucoup de temps à essayer de nous assurer que les fournisseurs comprennent tous les outils que nous avons sur notre plate-forme », explique Shah.
Boston Proud
La grande majorité du personnel de Wayfair travaille à domicile en ce moment, et l’entreprise continue de croître malgré les perturbations de la pandémie. Mais les racines de Wayfair à Boston restent une partie importante de l’identité de l’entreprise, alors ne vous attendez pas à ce que le siège social soit géographiquement distribué de sitôt. Bien qu’ils n’aient pas un accès étroit au secteur bancaire de New York ni au fort écosystème technologique de San Francisco, Wayfair bénéficie d’être situé dans une ville bien-aimée et abordable. La qualité de vie que Boston offre, par rapport aux plus grands centres technologiques, permet à Wayfair d’attirer et de retenir des talents, en particulier des professionnels plus expérimentés avec des familles ou ceux qui cherchent à s’enraciner.
« C’est une grande ville », dit Shah, citant les établissements de santé renommés de Boston et son solide patrimoine universitaire, avec deux des dix meilleures universités du monde et plus de 100 collèges et universités de la région métropolitaine. Wayfair recrute fortement dans ces institutions. Il y a également une bonne quantité d’innovations technologiques qui sortent de Boston. « Au cours de la dernière décennie, après la Silicon Valley, Boston a eu la deuxième série de résultats technologiques les plus réussis. Mis à part la pandémie, Shah est optimiste quant à l’attrait de villes comme Boston pour attirer des personnes ambitieuses.
Intempéries
Shah essaie de maintenir sa concentration pendant la pandémie et les quarantaines et les blocages qui l’accompagnent. Alors que 2020 a été difficile pour les détaillants physiques, les sites de commerce électronique sont bien placés pour fournir aux clients des livraisons pratiques. En plus de cela, Wayfair vend des produits qui permettent aux gens de se sentir chez eux.
« Nous avons vu la demande commencer à augmenter immédiatement », explique Shah. « Les choses que vous utilisez pour cuisiner, comme les réfrigérateurs, les congélateurs, les ustensiles de cuisine; des choses que vous utiliseriez pour avoir des enfants à la maison, comme des bureaux pour enfants, des meubles pour enfants, des trampolines, des balançoires; et des choses que vous utiliseriez pour travailler à la maison, comme des bureaux et des chaises de bureau. »
En quelques semaines, cette nouvelle demande s’est étendue à d’autres catégories. En fin de compte, la demande accrue a été soutenue, mais à mesure que le pic initial s’atténuait et que COVID-19 entraînait des fermetures à grande échelle, l’entreprise faisait face à une énorme incertitude.
« Nous ne pouvions pas dire comment l’économie allait se porter, nous ne savions pas quel type de relance allait être là, nous ne savions pas quel soutien économique allait être là », explique Shah. « Et donc, la peur n’était pas tellement que nous ne voyions pas de pic de demande, la peur était juste autour de la durabilité de celle-ci et de ce qui allait se passer ensuite. »
Shah admet que, dans une certaine mesure, les entreprises ne peuvent pas faire grand-chose pour se préparer à un événement perturbateur comme la pandémie de COVID-19, et aux pics de demande et aux creux qui pourraient résulter d’une telle perturbation. Il attribue la croissance constante de l’entreprise à sa capacité à résister à des événements imprévisibles. Wayfair est public depuis six ans. En 2014, les ventes au détail de la société ont dépassé 1,1 milliard de dollars. En 2020, Wayfair est en passe de vendre entre 13 et 14 milliards de dollars. Passer rapidement à l’échelle a permis à l’entreprise de mieux faire face aux chocs de la demande.
Même avec ce coussin, Shah a choisi de prendre des investissements en capital-investissement à hauteur de 535 millions de dollars en avril.
« Je ne pense pas que nous aurions pu accéder à la dette traditionnelle de manière facile et rapide, et notre point de vue était que, si nous voulons lever des fonds, nous voulons le faire assez rapidement. Attendre n’est pas une bonne décision, car si vous finissez par avoir besoin de la capitale, vous ne pourrez pas l’obtenir « , explique Shah.
Lorsqu’il parle d’entreprises qu’il respecte, la première réponse de Shah est inattendue, pour un PDG de la technologie. Il admire Warren Buffett et Charlie Munger pour leur direction constante de Berkshire Hathaway et la façon dont ils ont soutenu une croissance substantielle sur une longue période en s’en tenant à leurs principes fondamentaux.
» J’ai tendance à ne pas trop m’énerver avec des choses qui montent trop vite ou qui descendent trop vite « , dit-il. Il est plus impressionné par les entreprises qui y sont pour le long terme que par les chouchous de la technologie qui connaissent une croissance rapide et massive, ce qui pourrait s’avérer être une saveur du mois. Alors que Wayfair entre dans sa 19e année d’activité (en comptant les années CSN), il est clair que cet état d’esprit a bien servi le cofondateur.