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La police est à la croisée des chemins. Avec l’avènement des caméras mobiles et des médias sociaux, la police fait face à un examen public sans précédent. La façon dont les services de police réagissent est importante, non seulement pour les organismes et les agents, mais aussi pour les collectivités. Pour que les services de police accroissent le respect dans lequel ils sont tenus, ils doivent reconnaître l’importance non seulement d’être éthiques, mais aussi d’être perçus comme éthiques.

Pourquoi Les Services De Police Sont-Ils Importants?

Le mot  » police » pourrait encourager l’idée qu’une approche homogène de l’application de la loi est adoptée dans le monde entier. Ce serait faux. La police dans les États totalitaires est différente de la police dans les démocraties. Même au sein des démocraties, il n’y a pas toujours un seul groupe de policiers. Aux États-Unis, il existe plusieurs milliers de services différents, souvent avec des valeurs et des styles de leadership différents et, par conséquent, avec des approches différentes de la prestation de services.

La police est au cœur de la démocratie et le règlement entre l’individu, l’État et la police nécessite un équilibre.1 Pour que les policiers puissent servir en tant que citoyens en uniforme, ils doivent le faire avec le consentement de la communauté au-delà de leurs propres rangs et posséder des idéaux élevés et une capacité à inspirer les autres.2 Par conséquent, le recrutement et le maintien en poste d’agents dont les valeurs correspondent à celles de l’organisme et de la collectivité qu’il dessert constituent un point de départ essentiel pour la réalisation d’un service fondé sur les valeurs.

Ceci est important parce que l’importance des services de police ne peut être sous-estimée. Dans un sens, les officiers ont plus de pouvoir que les présidents car ils peuvent retirer la liberté d’une personne. Cela confère aux agents une responsabilité importante dans la définition de leurs relations avec les communautés. Dans certains esprits, un officier est le « meilleur ami du peuple »; pour d’autres, il s’agit d’une « occupation entachée feared crainte ambivalente. »Quoi qu’il en soit, il est juste de dire que les services de police modernes sont une discipline multidimensionnelle dans laquelle les agents servent « non pas principalement en tant que combattants du crime ou agents de la force publique, mais plutôt en tant que fournisseurs d’une gamme de services aux membres du public, dont la variété décrit les mendiants » où les agents doivent trouver « des solutions inconnues à des problèmes inconnus. »3

Il est allégué ici que c’est un leadership clair et fondé sur des valeurs qui garantit que la police est en mesure de faire face à des problèmes inconnus et de les résoudre.

Le tabouret à trois pattes

Une approche du leadership policier fondée sur les valeurs repose sur trois éléments : le leadership lui-même, l’intelligence émotionnelle et des valeurs faciles à comprendre. Ces éléments forment un tabouret à trois pattes sur lequel un leader peut s’asseoir en toute confiance. Si une jambe se détache; cependant, le siège perd de la stabilité et le leader risque de tomber et d’atterrir dans la boue. Il est utile d’examiner brièvement chaque jambe et de réfléchir à la façon de sécuriser les selles.

Éthique et police

Le mot éthique dérive du grec ethikos qui signifie « découlant de la coutume. »4 Par conséquent, l’éthique ne doit pas être attribuée à un ensemble particulier de valeurs; elle doit plutôt être utilisée pour décrire des habitudes.

Le défi pour les services de police, ainsi que pour leurs agents, consiste à réfléchir à leurs habitudes particulières et à déterminer si elles reflètent les valeurs des services de police modernes. C’est un défi utile pour tout leader de considérer activement quelles sont ses valeurs. Ce n’est pas une tâche facile et exige réflexion et honnêteté. Beaucoup de gens, par exemple, diront qu’ils ont de l’intégrité, mais lorsqu’on leur demande de décrire ce trait, ils ne sont pas capables de le faire. Si un leader ne peut pas lui décrire l’intégrité, comment peut-il la décrire aux équipes et aux communautés ?

Si un service de police a l’intention d’informer sa communauté des valeurs de l’agence, la grande majorité du personnel de l’agence devrait non seulement être en mesure d’articuler les mots, mais aussi de décrire ces valeurs et leurs caractéristiques.

Une fois ses valeurs comprises, il est important de prendre ces habitudes caractéristiques. Il est également important de noter que les valeurs individuelles imprègnent toute la vie; comme l’a noté un dirigeant principal, « Je n’ai pas de valeurs professionnelles ni de valeurs personnelles; j’ai mes valeurs. »5

Comprendre les valeurs d’un service de police est essentiel pour tous ceux qui y ont un intérêt. Les agents doivent savoir ce qu’on attend d’eux, et les communautés doivent comprendre à quoi s’attendre de la police. On ne saurait donc sous-estimer l’importance d’élaborer un code d’éthique pour les services de police.

Le travail effectué en Écosse est un bon exemple de la façon dont la définition de valeurs et d’un code d’éthique a aidé les services de police à se regarder et, grâce à une discussion avec les communautés, à mieux comprendre ce que les membres de la communauté attendaient d’un service de police.6 Les valeurs d’un organisme devraient sous-tendre les services de police et, lorsqu’elles sont enchâssées dans un code de déontologie, une  » base tangible de confiance du public  » se développera.7

Une fois que les dirigeants comprennent leurs valeurs, il est important de considérer la deuxième jambe du tabouret — l’intelligence émotionnelle.

Intelligence émotionnelle

Il y a un degré élevé de travail émotionnel dans les services de police, et les agents « subissent souvent le stress à un taux plus élevé que les autres carrières »; pour cette raison, il est essentiel que les dirigeants possèdent les compétences nécessaires pour soutenir leur personnel.8 Une forte utilisation de l’intelligence émotionnelle (EI) en est un élément clé.

Les principes de l’IE sont apparus au milieu des années 1960, mais c’est le livre de Daniel Goleman, Emotional Intelligence — Why It Matters More Than IQ qui a amené l’IE dans le canon du leadership.9 Goleman a divisé l’EI en cinq éléments:

• • conscience de soi
  • autorégulation
  • compétence sociale
  • empathie
  • motivation

Comprendre et être capable de reconnaître ses émotions à un moment donné et d’évaluer comment celles-ci affecteront les autres sont les principales forces du leadership.

Les dirigeants, comme tous les êtres humains, ont des pressions concurrentes, y compris personnelles telles que la famille et la santé. Les dirigeants émotionnellement intelligents comprennent que ces pressions ne restent pas à la maison; ils entrent également au bureau. Cependant, les leaders émotionnellement intelligents sauront également gérer ces pressions.

Alors que les dirigeants réfléchissent à leurs valeurs, il vaut la peine de prendre le temps de réfléchir également à l’IE et au bien-être d’eux—mêmes et de leurs dirigeants. Poser ces deux questions pourrait aider.

1. 1. Comment puis-je savoir que j’ai passé une bonne journée?
   2. Comment puis-je savoir que mes gens ont passé une bonne journée?

À première vue, ceux-ci semblent simples; cependant, il est important d’y réfléchir vraiment. Souvent, les répondants diront des choses comme « quand j’ai répondu à tous mes courriels » ou « je n’ai pas eu d’ennuis. »Est-ce vraiment le genre de choses qui sous-tendent une bonne journée? Ils peuvent être des éléments, mais la santé des enfants, un mariage heureux ou le temps passé avec des amis peuvent bien être plus importants.

Les leaders peuvent être aspirés dans leurs rôles; il est important de trouver le temps de réfléchir à ce qu’ils ressentent et à la façon dont leurs émotions affectent les autres. Ce faisant, la deuxième jambe du tabouret reste fixe.

Leadership

La troisième jambe du tabouret est, bien sûr, le leadership.

Le néerlandais pour leader est leider, ce qui se traduit par « montrer le chemin. »Par conséquent, l’une des questions clés auxquelles les dirigeants devraient pouvoir répondre est « De quelle façon montrez-vous? »

Les adeptes veulent que les leaders soient des modèles; il est essentiel que les leaders comprennent l’importance de l’éthique dans tout ce qu’ils font et soient correctement formés dans ce domaine du leadership.

Les chefs de police écossais bénéficient d’une telle formation tout au long de leur carrière. Cela incite à la réflexion sur la responsabilité morale et favorise une compréhension plus profonde de l’impact qu’ils, en tant que dirigeants, ont sur leurs partisans, le service de police au sens large et les communautés.

Les leaders efficaces développeront une relation d’échange avec leur équipe.10 Là où la confiance et le respect sont élevés et mutuels, les dirigeants et les suiveurs en bénéficient, et les dirigeants qui font preuve d’un comportement éthique inspirent la confiance à leur personnel.11 Pour que la confiance se développe, il est nécessaire que les dirigeants assument la responsabilité de leurs valeurs et de leurs actions. Lorsque les dirigeants font preuve de valeurs positives, les décisions sont plus facilement discutées, débriefées et tirées d’enseignements. Lorsque cela est évident, un ministère deviendra une organisation véritablement fondée sur l’éthique et axée sur l’apprentissage.

Un officier militaire britannique a dit un jour : « Moment par moment, dans l’intimité de chaque interaction, vous êtes jugé par ceux qui vous entourent. » 12

Sans doute, cette affirmation est aussi vraie aujourd’hui qu’elle ne l’a jamais été. Les défis pour les services de police à l’avenir seront d’abord de comprendre que de tels jugements sont rendus et, ensuite, d’y répondre efficacement.

Les dirigeants devraient avoir des visions pour eux-mêmes et leurs organisations. Ce concept devrait être plus qu’une affiche ministérielle. L’élaboration d’une vision devrait permettre aux dirigeants de réfléchir de manière authentique à l’endroit où ils emmènent leurs équipes et à la façon dont ils prévoient soutenir leurs communautés. Les services de police sont à la croisée des chemins avec d’autres intervenants — en particulier sur la façon dont les ministères sont dirigés — et il n’y a jamais eu un moment aussi essentiel pour réfléchir et partager cette vision.

Un ensemble de valeurs fortes et communiquées, vécu comme des habitudes et ancré dans une vision de leadership efficace, soutiendra le développement du leadership et de la cohésion communautaire et gardera la troisième jambe sur le tabouret.

Modèle de décision national (NDM)

Les dirigeants seront continuellement invités à prendre des décisions. Comme les valeurs, pour que la prise de décision soit efficace, elle doit être cohérente et démontrable.

La prise de décisions de la police est complexe parce que les services de police sont une activité complexe.13 Bien qu’une ligne de conduite particulière puisse sembler évidente à l’agent ou au membre de la collectivité, elle pourrait ne pas l’être pour les deux. Il est donc essentiel que les dirigeants soient capables d’articuler les décisions de manière accessible.

Le jugement est un outil clé pour le leadership. De nombreux commentateurs soulignent la capacité nécessaire des agents à prendre de bonnes décisions et à faire preuve d’un bon jugement.14 Cependant, des situations particulièrement difficiles se présentent et mettent en jeu les valeurs des agents et de leurs organismes. Il est essentiel que les agents possèdent des valeurs compatibles avec les services de police et qu’ils les démontrent au public.

La cohérence dans la prise de décisions est importante tant pour les agents qui rendent des jugements que pour les membres de la communauté touchés par ces décisions. Les officiers britanniques utilisent le Modèle de décision national (NDM) pour examiner leur réponse aux situations opérationnelles.15 Le modèle est facilement navigable et compris. Les services de police du Royaume-Uni bénéficient du fait qu’ils sont multijuridictionnels; les agents de tous les organismes appliquent la même méthodologie à la prise de décisions. À son tour, cela donne aux membres du public une compréhension cohérente de la prise de décisions de la police.

Le NDM est souvent décrit comme le modèle de « croisement de la route », car tous les éléments utilisés dans le NDM sont utilisés lorsque des personnes traversent une route. Nous recueillons des informations — la route est-elle occupée? Nous évaluons la menace – est-il sûr de traverser? Nous considérons nos pouvoirs — ai-je la force de traverser la route? Nous identifions les options — est-ce le meilleur point de passage ou devrions-nous utiliser le passage supérieur? Nous agissons ensuite et traversons la route.

Bien que cela puisse paraître banal, cela sous-tend l’utilité du NDM et sa capacité à être appliqué dans la plupart des situations opérationnelles.

Dans cet esprit, il convient d’examiner le NDM plus en détail.

Code de déontologie

Au centre de la NDM se trouve l’éthique ou les valeurs. Au fur et à mesure que les décideurs tirent leurs conclusions, ils doivent confirmer que leur pensée est éthique. Cela réduit le risque d’agir de manière contraire à l’éthique. Cependant, si les décideurs estiment à l’une des cinq étapes du modèle que leurs actions ne répondent pas aux normes éthiques requises, alors, peu importe à quel point ils peuvent espérer le contraire, l’action qui en résulte ne sera jamais éthique. En termes simples, si une action proposée échoue au test, cette action ne devrait pas être entreprise.

Recueillir des informations et des renseignements

Il incombe aux décideurs d’établir à la fois ce qu’ils savent d’une situation donnée et ce qu’ils ne savent pas. Cette évaluation constituera la base d’une action tout au long et d’une compréhension bien articulée de la situation et des lacunes dans les connaissances qui sous-tendent l’activité.

Il est important que toute évaluation effectuée et toute mesure prise reflètent ce qui était connu au moment de cette mesure. Il y a toujours un risque que ceux qui bénéficient du recul 20/20 voient les événements sous un angle très différent car ils en sauront inévitablement plus que l’agent qui a été confronté à la situation.

Pour cette raison, il est essentiel que les décideurs enregistrent ce qu’ils ont fait et pourquoi à chaque étape du processus. La façon dont cela devrait être fait dépend des circonstances. L’élément essentiel est que les journaux soient fabriqués. Cela protège le décideur, car il ressort clairement de ces registres quelles étaient les circonstances et pourquoi, par conséquent, la décision a été prise. Assurer un examen minutieux à travers cet objectif permet de surmonter plus facilement les critiques post-événement!

Évaluer la menace

Il est important que le décideur entreprenne une analyse de la menace à laquelle il est confronté. Une approche réfléchie servira de base à toute réponse et donnera une justification à l’action.

Les décideurs devraient considérer ce qu’ils cherchent à réaliser et « commencer par la fin en tête. »16 Cela peut être l’arrestation d’un délinquant ou, également, le passage en toute sécurité d’une manifestation. Les menaces peuvent être physiques et aussi réputationnelles. Par conséquent, une compréhension claire de tout objectif est essentielle dès le départ.

Une analyse des risques pourrait également indiquer des avantages potentiels, tels que de meilleures relations communautaires ou la réduction des tensions lors d’une manifestation.

Parfois, c’est difficile. Récemment, des manifestants britanniques ont enlevé une statue dédiée à un marchand d’esclaves.17 La police n’a pas arrêté cette action. D’un point de vue, cela peut être considéré comme un manquement au maintien de l’ordre public; d’un autre, cela peut être considéré comme une excellente prise de décision. Un examen de la pertinence de la statue était déjà entrepris; la communauté locale ne voulait pas que la statue soit associée à ce qu’elle représentait. Lorsque la manifestation a commencé, en n’intervenant pas, la police s’est assurée qu’il n’y avait pas de blessures aux manifestants, aux autres membres du public ou aux agents — et la réputation du service de police concerné a sans doute été améliorée.

Compte tenu de l’examen qui en a résulté, il était essentiel que le décideur enregistre et rationalise efficacement toutes les décisions. Dans ce cas, le service de police a reçu de nombreux éloges pour ce qui était, sans doute, une approche courageuse face à une situation difficile.18 La police a décidé de ne pas intervenir pour arrêter le désordre ou arrêter les manifestants pendant les infractions. De l’avis de l’officier responsable, cela « aurait causé plus de désordre et de perturbations pendant la manifestation. » 19 Ce n’était pas un point de vue universellement partagé au sein des services de police. Le président de la Fédération de la Police a critiqué cette décision sur l’actualité nationale, prenant le point de vue, notant que « ne pas avoir de présence policière il y avait… une décision que je n’avais jamais vue prise auparavant. » 20 L’existence d’une stratégie visant à maximiser la sécurité et à minimiser les risques a étayé cette  » décision courageuse dans un moment très chaud  » et a fourni une justification documentée pour la prise de décision de l’agent responsable.21

L’établissement d’une stratégie de travail permet de rassembler ces éléments. Les stratégies doivent être des documents simples, qui énoncent les éléments clés que le décideur cherche à atteindre. Par exemple, la maximisation de la sécurité publique et la minimisation des risques pour les agents, comme dans l’exemple précédent, peuvent bien être des éléments d’une stratégie de travail. Une fois terminées, les stratégies sous-tendent toutes les mesures prises. En bref, si une action ne reflète pas la stratégie, elle ne doit pas être prise.

Examiner les politiques et les pouvoirs

Les décideurs doivent comprendre les paramètres juridiques et procéduraux dans lesquels ils travaillent. Il faut supposer que les policiers connaissent la loi. Il s’agit d’un aspect de la formation, et il incombe aux officiers en chef de veiller à ce que cette formation soit donnée aux officiers et reflète les défis et les décisions auxquels les officiers sont confrontés.

Comprendre et appliquer la politique est également important. Il incombe aux dirigeants de l’agence de s’assurer que la politique est à jour et qu’elle est transmise et comprise par les agents. Il est utile pour les services de police d’identifier les politiques nationales qu’ils pourraient souhaiter adopter localement ou sur lesquelles ils ont fondé leurs politiques. Des organismes tels que l’IACP sont des points de départ utiles pour cela.

Même s’il est établi, il est essentiel que les agents comprennent l’environnement autorisé dans lequel ils opèrent.

Examiner les options et les éventualités

Il est essentiel que les décideurs soient en mesure de rationaliser toutes les activités potentielles avant de prendre des mesures, le principe sous-jacent étant que les mesures prises entraîneront le moins de dommages possible. Cela peut nécessiter de trouver un équilibre entre les préjudices causés aux individus et les préjudices causés à la réputation des services de police. Il est important que la prise de décision soit contextualisée dans le temps et les ressources disponibles contre l’immédiateté de toute menace.

Il est utile de considérer et d’appliquer le modèle d’AVION. Les décideurs devraient se demander si leurs propositions sont

• Proportionnelles aux circonstances
• Juridiques
• Responsables envers la collectivité au sens large
• Nécessaires à la réalisation de la stratégie
• Éthiques dans le respect des valeurs ministérielles.22

Les décideurs doivent examiner toutes les options potentielles qui s’offrent à eux, enregistrer ces options et sélectionner la réponse privilégiée.

Prenez des mesures et examinez

Une fois que l’option privilégiée a été sélectionnée, des mesures doivent être prises. Il est utile à ce stade que les décideurs réfléchissent et réfléchissent à qui d’autre ils pourraient avoir besoin d’informer. Qui pourrait demander :  » Pourquoi ne m’a-t-on pas dit? »

L’examen de l’incident et les enseignements qui en découlent sont au cœur d’une approche policière axée sur l’apprentissage. Il y a généralement quelque chose, aussi petit soit-il, qui pourrait être utile à d’autres personnes confrontées à des défis similaires. Des opportunités devraient être mises en place pour que l’apprentissage soit partagé. Cela peut se faire au sein d’une agence particulière, mais aussi au niveau national ou international. Les dirigeants ont la responsabilité de s’assurer que des mécanismes sont en place pour que l’apprentissage soit partagé. Cela peut souvent faire la différence entre les leçons simplement identifiées et les leçons apprises.

Conclusion

Un leadership efficace est établi et maintenu grâce à une réflexion, une cohérence et une clarté régulières. L’utilisation du tabouret de leadership à trois pattes en conjonction avec le NDM offre tous ces éléments à la fois aux adeptes et aux communautés.

Notes:

1 Michael A. Caldero et John P. Crank, Déontologie policière: La Corruption de la Noble Cause, 3e éd. (Abingdon, Royaume-Uni : Routledge, 2015).

2 Charles Reith, Une nouvelle étude de l’histoire de la police (Londres, Royaume-Uni: Oliver et Boyd, 1956); John S. Dempsey et Linda S. Forst, Une introduction à la police, 5e éd. (Clifton Park, NY: Delmar, 2010).

3 Robert Reiner, La politique de la police, 4e éd. (Oxford, Royaume-Uni : Oxford University Press, 2010).

4 P.H. Nowell-Smith, Ethics (Middlesex, Royaume-Uni : Penguin, 1954).

5 Richard F. Adams, Le Service de Police A-t-Il besoin D’un Modèle Décisionnel Fondé Sur Des Valeurs? Si Oui, À Quoi Devrait Ressembler Ce Modèle? (dissertation doctorale., Université métropolitaine de Londres, 2014).

6 Police Scotland, « Code d’éthique pour la police en Écosse. »

7 John Kleinig, L’éthique de la police (Cambridge, Royaume-Uni: Cambridge University Press, 1996).

8 Michael McCutcheon, « Intelligence émotionnelle et stress organisationnel des policiers », InSight 14, no 1 (automne 2018).

9 Daniel Goleman, Intelligence Émotionnelle: Pourquoi Cela Peut Avoir Plus D’Importance Que Le QI (Londres, Royaume-Uni: Bloomsbury, 1996).

10 Rubina Mahsud, Gary Yuki et Greg Prussia, « Leader Empathy, Ethical Leadership, and Relations-Oriented Behaviors as Antecedents of Leader-Member Exchange Quality », Journal of Managerial Psychology 25, no. 6 (2010): 561-577.

11 Paul Gregory, « Leadership éthique », Journal de formation (septembre 2010): 44-47.

12 C. Keeble, Droit éthique de diriger (SLDP Scottish Police College, Manchester College, Oxford, 2009).

13 Peter Neyroud et Alan Beckley, Policing, Ethics and Human Rights (Cullompton, Royaume-Uni: Taylor & Francis, 2001).

14 Herman Goldstein, Problem-Oriented Policing (New York, NY: McGraw Hill, 1990); Neyroud et Beckley, Policing, Ethics and Human Rights; Reiner, The Politics of the Police.

15 Collège des services de police,  » Modèle de décision nationale « , 2014.

16 Stephen R. Covey, Les 7 habitudes des Personnes très efficaces (New York, Simon & Schuster, 2004).

17 Tom Wall, « Le jour où Bristol a Jeté Son Marchand d’Esclaves Détesté sur les Quais et qu’une Nation a commencé à Chercher Son Âme », The Guardian, 14 juin 2020.

18 « Black Lives Matter: La Police De Protestation De Colston À Bristol « N’A Pas Manqué De Courage », BBC, 10 juin 2020.

19 Jasper King, « La Police Explique Pourquoi Elle N’A Pas Empêché Les Manifestants De Renverser La Statue D’Edward Colston », Bristol Live, 8 Juin 2020.

20 Jess Flaherty et Jasper King, « La Fédération de la police condamne la Police de Bristol pour ne pas être intervenue sur la Statue d’Edward Colston », Bristol Live, 8 juin 2020.

21 « La Vie Des Noirs Compte: La Police De Protestation De Colston À Bristol N’A Pas Manqué De Courage.' »

22 A.A.R. Freeburn, Building Blocks for Ethically Empowered Judgments: A Framework to Support the Decision-Making Model for Policing (Belfast, Royaume-Uni: Association of Chief Police Officers, 2009).

Veuillez citer comme

Richie Adams, « Leadership policier basé sur les valeurs », Reimagining Policing &Community-Police Engagement Series, Chef de police en ligne, 29 juillet 2020.