diferențele interne și internaționale ale MRU

două diferențe principale între MRU intern și internațional

există două diferențe majore între MRU intern și IHRM. În primul rând, IHRM presupune lucrul într-un mediu complex cu mulți angajați de diferite culturi, naționalități și locații geografice. În al doilea rând, IHRM lucrează cu angajați de diferite naționalități. Pe această notă, urmează multe reguli diverse, politici stricte de ocupare a forței de muncă și reglementări care implică drepturi de muncă, impozitare, transferuri internaționale, protocoale, permise de muncă și probleme legate de familie, printre altele. Pe de altă parte, MRU intern se concentrează pe reglementările locale, legile și problemele normale legate de ocuparea forței de muncă.

IHRM se concentrează pe managementul resurselor umane la nivel internațional în rândul MNC (Dowling, Festing și Engle, 2013). Acesta trebuie să arate modul în care MNC-urile gestionează angajații localizați geografic pentru a-și valorifica capacitățile de resurse umane pentru a obține un avantaj competitiv la nivel global. Globalizarea a afectat, de asemenea, practicile de resurse umane. Mai exact, a creat complexitate în managementul angajaților și noi probleme în gestionarea unui grup de angajați, care sunt peste tot în lume (Dowling și colab., 2013). Pe baza acestor noi evoluții, IHRM trebuie să joace un rol semnificativ în coordonarea și controlul practicilor de resurse umane din filiale și în corelarea acestora cu practicile societății-mamă. Lipsa de înțelegere a practicilor de angajare în alte țări a dus la un eșec masiv în unele corporații multinaționale. Este imperativ ca MNC-urile să recunoască faptul că practicile de resurse umane care funcționează la nivel intern pot să nu fie neapărat aplicabile în medii străine. O serie de factori au contribuit la complexitatea practicilor IHRM în comparație cu MRU intern.

IHRM trebuie să abordeze toate provocările legate de angajați în contextul internațional. Managerii de resurse umane trebuie să stabilească diferite canale și practici de management pentru a satisface astfel de naționalități diverse. Managerii de resurse umane trebuie să înțeleagă diferite probleme în diferite filiale care se referă la impozite, compensații, culturi și practici de lucru, printre altele. Angajații, care se angajează misiuni străine, doresc angajatorii lor pentru a le sprijini cu probleme de familie și de relocare și să ofere orientare interculturală și de formare. În plus, angajatorii pot face, de asemenea, aranjamente de școlarizare pentru copiii din școlile străine și locale. Acestea sunt servicii de asistență, pe care unii angajatori nu le pot oferi angajaților locali.

angajații se confruntă, de asemenea, cu riscuri diferite în sarcinile lor internaționale. Securitatea și sănătatea angajaților din filialele străine au devenit surse critice de îngrijorare pentru angajatori. Angajatorii trebuie să se asigure că angajații locali și internaționali sunt feriți de pericole potențiale precum terorismul și răpirea.

companiile multinaționale trebuie, de asemenea, să recunoască faptul că operațiunile internaționale au efecte financiare și de resurse umane grave în caz de eșecuri. De exemplu, este costisitor pentru MNC să găsească angajații potriviți pentru misiuni de peste mări. Acest lucru duce la costuri ridicate de recrutare și formare.

managementul MRU internațional se concentrează pe multe probleme externe în comparație cu MRU intern. De exemplu, firmele trebuie să se asigure că respectă diverse legi guvernamentale, practici religioase locale, coduri specifice de conduită, utilizarea limbii și cerințe de personal în țări străine, printre altele. În majoritatea cazurilor, guvernele ar dori ca cetățenii lor să aibă poziții cheie în firmele multinaționale. Aceasta ar putea fi o obligație legală, pe care trebuie să o respecte MNC-urile.

IHRM se concentrează pe diferite aspecte ale practicilor MRU. Pe de altă parte, gestionarea internă a resurselor umane este simplă din cauza uniformității problemelor în conformitate cu aceleași legi și reglementări ale țării-mamă. În general, IHRM este complex și necesită o atenție mai mare din cauza diverșilor factori HRM.

doi factori care determină standardizarea practicilor MRU

mulți manageri de resurse umane se confruntă cu o provocare serioasă legată de gestionarea angajaților lor diversi la nivel global. Ele nu sunt în măsură să dezvolte un sistem care să sporească eficiența în MNC prin combinarea diversităților locale și internaționale pentru practici globale durabile. Prin urmare, MNC caută practici HR standardizate.

în primul rând, cultura organizațională este responsabilă pentru standardizarea în practicile de resurse umane. Managerii de resurse umane doresc să creeze uniformitate în sistemele de salarizare, instruire și dezvoltare, recrutare și selecție și managementul performanței. Acestea sunt instrumente de Resurse Umane, pe care le-au aplicat pentru a asigura aceleași practici pentru dezvoltarea culturilor specifice în organizațiile lor. Managerii de resurse umane consideră că culturile corporative uniforme își ajută organizațiile să dezvolte medii de înaltă performanță, care susțin obiectivele strategice generale ale organizațiilor la toate nivelurile. Organizațiile cred că cultura este esențială în succesul lor general.

ca urmare, acestea se concentrează pe resursele umane pentru a spori eficiența și a îmbunătăți cultura corporativă. Managerii de resurse umane doresc să descrie cultura lor și să ofere răspunsuri eficiente. Prin urmare, doresc să utilizeze termeni precum forța de muncă internațională orientată spre echipă și orientată spre performanță pentru a descrie practicile lor standardizate. În această notă, IHRM își propune să identifice rolurile managerilor de resurse umane în modelarea culturii organizaționale fără a înțelege sau ignora practicile utile.

în acest domeniu, trebuie să recunoaștem că diferite aspecte influențează, modelează, întăresc și schimbă culturile organizaționale. Cultura are o contribuție directă la performanța generală și supraviețuirea unei companii. Având în vedere importanța culturii asupra succesului organizațional, este imperativ ca managerii de resurse umane să o standardizeze la nivel global pentru a îmbunătăți planificarea. Managerii de resurse umane pot îmbunătăți standardizarea culturii în operațiunile lor globale prin utilizarea diferitelor practici de resurse umane. Prin urmare, este avantajos pentru managerii de resurse umane să adopte o cultură corporativă la nivel mondial pentru toate filialele sale.

în al doilea rând, strategia și structura organizațională sporesc, de asemenea, necesitatea standardizării practicilor de resurse umane la nivel global. Firmele care operează la nivel global cu mulți angajați în diferite părți ale lumii necesită uniformitate în strategie și structură. În timp ce practicile de resurse umane ar putea fi segmentate și variabile în diferite țări, managerii de resurse umane trebuie să furnizeze procese standard care să țină cont de diferite legi, diferențe economice, culturale și de altă natură pe tot globul. Ca rezultat, mulți manageri de resurse umane își propun să dezvolte și să implementeze un singur sistem de resurse umane care gestionează diverse structuri, procese de bază și practici din întreaga lume, mai degrabă decât să utilizeze procese segmentate.

rolul Filialei

filialele au roluri critice de jucat în MNC-uri. În mod tradițional, țara Mamă a fost principala sursă de cunoștințe și competențe pentru filialele străine. Cu toate acestea, acest rol se schimbă. Din ce în ce mai mult, țara Mamă a devenit un receptor de cunoștințe din țările subsidiare (Ambos, Ambos și Schlegelmilch, 2006). Există variabile care pot influența capacitatea țării-mamă de a primi și de a beneficia de transferul de cunoștințe. Eficiența și capacitatea de a integra schimbările de la filiale ar putea afecta modul în care MNC utilizează cunoștințele primite. Pe această notă, filialele joacă roluri critice în MNC-uri.

inovatorii globali au responsabilitatea de a oferi cunoștințe critice pentru alte divizii ale MNC. În acest caz, politicile și procedurile IHRM trebuie să faciliteze transferul de cunoștințe către filialele MNC.

jucătorii integrați au rolul principal de a crea și de a primi cunoștințe. În acest caz, practicile și procedurile IHRM trebuie să încurajeze aceleași practici prin îmbunătățirea standardizării și localizării globale a culturilor, structurilor și strategiilor sale generale.

implementatorii trebuie să utilizeze cunoștințele pe care le primesc de la societatea-mamă sau de la alte filiale pentru a-și dezvolta baza de cunoștințe și practicile. Politicile și practicile IHRM provin de la sediul central, iar implementatorii trebuie să le implementeze la nivel local.

inovatorii locali se concentrează pe dezvoltarea cunoștințelor specifice pentru țara sau regiunea de operațiuni. Ei au responsabilitatea la nivel local de a asigura dezvoltarea cunoștințelor. În acest caz, politicile și practicile MRU nu împrumută nicio politică sau practică de la filiale sau companie-mamă, dar politicile și practicile sunt localizate pentru o anumită țară.

cercetătorii s-au concentrat pe schimbul de cunoștințe între filiale și societatea-mamă în cadrul companiilor multinaționale, în special în strategiile lor de afaceri globale, interne și transnaționale. Un studiu realizat de Kasper, Lehrer, m Inkthlbacher și m Okticller (2009) a arătat „o polarizare considerabilă a practicilor de schimb de cunoștințe între MNC-urile care implementează strategii transnaționale și globale, schimbul de cunoștințe între site-uri fiind de intensitate foarte mare în rândul celor dintâi și destul de minim în rândul celor din urmă” (p. 300). În plus, companiile multinaționale care s-au concentrat pe promovarea strategiilor globale, interne și transnaționale au avut diverse modalități de a împărtăși cunoștințele cu filialele. Relația își propune să promoveze integrarea diferiților factori între filiale și MNC-uri.

MNC care se concentrează doar pe un simplu schimb de informații nu poate promova dezvoltarea relevantă a obiectivelor strategice de afaceri (Kasper și colab., 2009). În schimb, MNC ar trebui să se concentreze pe strategii globale pentru a implementa sisteme centralizate care facilitează schimbul de cunoștințe între diferitele sale unități de afaceri. Ar putea fi dificil pentru MNC să înțeleagă cele mai bune metode de facilitare a schimbului de cunoștințe înainte de a efectua studii pentru a înțelege mediile locale, caracteristicile angajaților și resursele disponibile pentru astfel de activități. Schimbul de cunoștințe este o practică complexă în multe companii multinaționale și ar putea fi limitat ca domeniu de aplicare. Procesul ar putea fi dificil datorită rolurilor, expertizei și abilităților diverse ale angajaților. Acești factori ar putea crea lacune care împiedică transferul efectiv de cunoștințe și rolurile filialelor în aceste procese. Lacunele ar putea indica provocări care stau la baza schimbului eficient de cunoștințe între filiale și societatea-mamă. Prin urmare, este imperativ ca managerii globali de resurse umane și alți lideri de afaceri să înțeleagă relevanța transferului de cunoștințe într-o organizație. În timp ce schimbul de cunoștințe între filiale și MNC-uri a câștigat recunoaștere, angajații ar trebui să înțeleagă fezabilitatea unor astfel de practici în condiții specifice industriei și afacerilor.

doi factori care determină localizarea practicilor MRU pentru o întreprindere multinațională

provocările pentru întreprinderile multinaționale provin din diversitatea de pe tot globul. O cultură locală diferită pentru țara mamă poate să nu producă aceleași rezultate într-o altă filială. Ca urmare, managerii IHR s-au concentrat pe localizarea unor practici de resurse umane pentru a valorifica capacitățile unice de resurse umane și pentru a crea un avantaj competitiv la nivel global.

în primul rând, diferențele culturale sunt factori majori care facilitează localizarea politicilor și practicilor MRU. Practicile de resurse umane ar trebui să țină cont de diferențele culturale, deoarece unele filiale pot respinge culturile corporative din țara Mamă. În majoritatea cazurilor, angajații pot considera astfel de practici ca fiind neobișnuite. Acest lucru ar putea împiedica performanța unei filiale. Acest lucru implică faptul că MNC-urile pot avea dificultăți în standardizarea practicilor și politicilor de resurse umane în toate filialele lor. Acest lucru ar putea rezulta din provocările inerente integrării culturii locale și a culturilor țărilor-mamă. Ca urmare, multe filiale preferă localizarea culturii în MNC.

în al doilea rând, există aspecte instituționale care pot împiedica standardizarea practicilor și politicilor MRU. În acest context, este imperativ ca organizațiile să înțeleagă politicile juridice, economice, financiare și mediile politice ale filialelor lor. Managerii de resurse umane MNC trebuie să înțeleagă că măsura în care își pot standardiza practicile globale depinde de natura filialelor locale și a mediilor de afaceri. De exemplu, unele instituții locale pot rezista oricăror încercări ale companiilor-mamă de a introduce standarde globale în operațiunile lor locale.

astfel de instituții pot cere angajarea multor localnici decât străini în poziții strategice, în timp ce MNC preferă ca expatriații să controleze pozițiile strategice. Un avantaj major este că astfel de Cereri duc la transferul de cunoștințe și tehnologie prin formarea și dezvoltarea abilităților de către expatriați. Localizarea practicilor MRU promovează beneficii pentru angajații locali și crește șansele de angajare, precum și opinia publică despre companie. În plus, localizarea practicilor MRU elimină complexitatea care se referă la responsabilitatea față de autoritățile locale, reglementările și alte organisme. Cu toate acestea, este posibil ca MNC-urile să nu găsească angajații potriviți cu abilitățile necesare pentru a ocupa poziții strategice în operațiunile de afaceri.

impactul culturii și contextului instituțional

recrutarea și secțiunea

cultura organizațională afectează dobândirea talentului potrivit pentru MNC. Aceasta determină formarea, abilitățile și atitudinile angajaților. IHRM s-ar concentra pe factori dincolo de abilitățile și formarea angajaților. Ei trebuie să stabilească dacă noii angajați se vor potrivi bine cultural într-un context global. Pe această bază, managerii de resurse umane trebuie să se asigure că toți angajații au abilități de a se încadra în contextul cultural al organizației în timpul procedurilor de angajare.

formarea și dezvoltarea

culturile organizaționale influențează practicile de formare și dezvoltare, deoarece managerii de resurse umane încearcă să insufle abilități care să asigure că angajații cred, lucrează și se comportă într-o manieră specifică. Drept urmare, se asigură că programele de formare reflectă doar conținutul dorit, ceea ce ar asigura că angajații adoptă cultura corporativă. Angajații, care au demonstrat competențe în culturile corporative, pot câștiga, de asemenea, reputație și își pot asuma poziții superioare cu responsabilități mai mari în organizații. Prin urmare, cultura corporativă ar putea influența formarea și dezvoltarea resurselor umane, precum și promovarea.

compensare

structurile de compensare și recompensare din organizații sunt instrumente strategice de resurse umane care inspiră angajații să-și îmbunătățească performanțele (Dowling și colab., 2013). Pe această notă, politicile de resurse umane ar trebui să încurajeze o cultură bazată pe performanță și recompense. Orice angajat care are performanțe sub standarde nu ar trebui să primească recompense, deoarece orice încercare de a recompensa astfel de angajați ar putea afecta negativ cultura corporativă.

distribuția sarcinilor

cultura corporativă are un impact semnificativ asupra distribuției sarcinilor și a performanței ulterioare. Cultura corporativă definește așteptările angajaților în ceea ce privește performanțele și feedback-ul, pe care o organizație le așteaptă de la ei. Managerii de resurse umane trebuie să se asigure că distribuția sarcinilor reflectă capacitățile și nivelurile de competență ale angajaților.

Departamentul de resurse umane are un rol semnificativ în determinarea, susținerea și promovarea culturii corporative în rândul angajaților (Dowling et al., 2013). Prin urmare, cultura corporativă existentă ar putea influența majoritatea practicilor din departamentul de resurse umane. Trebuie să recunoaștem că cultura joacă un rol semnificativ în contribuția angajaților la companie și în existența sa continuă. Prin urmare, managerii de resurse umane trebuie să consolideze dezvoltarea culturii corporative în rândul angajaților din compania-mamă și filialele sale.

după cum demonstrează acest eseu, IHRM și HRM interne diferă în domenii cheie. Cu toate acestea, există cazuri care necesită Globalizarea și localizarea practicilor și politicilor MRU. Atât localizarea, cât și globalizarea oferă avantaje strategice unei organizații. În plus, este, de asemenea, imperativ să înțelegem rolul MNC și al filialelor sale în dezvoltarea obiectivelor strategice globale eficiente pentru afaceri. În cele din urmă, politicile MRU ar trebui să se concentreze pe angajarea angajaților care ar promova cultura corporativă la nivel global.

Ambos, T., Ambos, B. și Schlegelmilch, B. (2006). Învățarea de la filiale străine: o investigație empirică a beneficiilor sediului central din transferurile inverse de cunoștințe. Revista Internațională De Afaceri, 15 (3), 294-312. Web.

Dowling, P., Festing, M. și Engle ,A. (2013). Managementul Resurselor Umane internaționale (ediția a 6-a.). Londra: Cengage învățare EMEA.

Kasper, H., Lehrer, M., M Inkthlbacher, J. și m Okthller, B. (2009). Integrare-receptivitate și perspective de gestionare a cunoștințelor asupra MNC: o tipologie și un studiu de teren al practicilor de schimb de cunoștințe între Site-uri. Jurnalul de conducere & studii organizaționale, 15, 287. Web.