Den langen Schwanz umarmen
Das Duo gründete eine kleine IT-Dienstleistungsfirma namens Spinners, basierend auf einem Geschäftsplan, den sie für die Klassenzuweisung zusammengestellt hatten. Bei der Recherche für ihren Geschäftsplan erhielten sie von Time Warner die Möglichkeit, einige Websites zu entwickeln.
Spinners wuchs auf 40 Mitarbeiter und wurde in den berauschenden Tagen des Dotcom-Booms an das globale Technologieunternehmen iXL verkauft. Running Spinners diente Shah und Conine als Gelegenheit, ihr Wissen über das Web zu erweitern, als es in den Mainstream explodierte. Shah und Conine gründeten Simplify Mobile, einen frühen Entwickler von Software für Mobiltelefone. Sie verkauften dieses Startup an ein Telekommunikationsunternehmen, aber die Erfahrung ließ sie hungrig nach größeren Möglichkeiten.
Sie entschieden schließlich, dass ihre größere Chance nicht so groß war. In der Tat war es eher klein: Vogelhäuser. Shah und Conine sahen Nischenunternehmen im Internet auftauchen. Diese bescheidenen Tante-Emma-Läden wuchsen stetig in einem Umfeld, in dem das Vertrauen in den Online-Handel nach dem Zusammenbruch der Dotcoms die Talsohle erreicht hatte. Der Begriff „Long Tail“ wurde noch nicht für Produkte geprägt, die keine Massenattraktivität haben, aber einen beträchtlichen Markt auf globaler Ebene darstellen. Es wäre nicht sinnvoll gewesen, einen stationären Laden einzurichten, der nur Vogelhäuschen verkauft, aber wenn Sie als potenzieller Kundenstamm Zugang zur ganzen Welt haben, kann ein Vogelhausladen einen ordentlichen Gewinn erzielen, der diesen langen Schwanz bedient.
CSN Stores, ihr erstes Online-Einzelhandels-Startup, wurde im Sommer 2002 gegründet. Das Unternehmen hat eine Liste von mehr als 200 Nischen-E-Commerce-Sites mit Namen erstellt, die in der heutigen formalisierten E-Commerce-Landschaft ausgefallen erscheinen, darunter HotPlates.com und AllRoosterDecor.com . Jeder Standort verkaufte Produkte, die auf einem engen Thema basierten, wie TV-Ständer, Standuhren und Briefmarken. Shah und Conine wendeten ihre jahrelange Erfahrung mit dem Web auf Produkte an, die andere E-Commerce-Websites weitgehend ignorierten.
Finding their Wayfair
„Eines der Dinge, die uns erfolgreich gemacht haben“, sagt Shah, „ist, dass wir die Service-Mentalität hatten, die man als Einzelhändler braucht, aber auch die Technologie und die quantitativen Fähigkeiten, um sicherzustellen, dass die Website sehr funktional, gut gestaltet und einfach zu navigieren ist.“
Sie verwendeten bezahlte Medientools von Google und Yahoo, um gegen sehr spezifische Keywords zu werben, zu verfolgen, woher der Traffic kam, und anhand eingehender Suchdaten zu beurteilen, was funktionierte und was nicht. Diese Analysetools waren zu dieser Zeit neu und ermöglichten es ihnen, datengesteuerte Entscheidungen zu treffen, bei denen traditionelle Einzelhandelskonkurrenten im Vergleich blind waren.
Die Verwendung von Kundenbefragungen ergab eine Konsolidierungsmöglichkeit. Der Aufbau einer starken singulären Marke würde mehr Wiederholungsgeschäfte ermöglichen, da Kunden, die wahrscheinlich keine zweite Kochplatte kaufen, stattdessen ein Hahndekor kaufen möchten. Während die Einrichtung unterschiedlicher Marken für Nischenproduktkategorien gut funktionierte, erkannten sie, dass der langfristige Erfolg darin bestand, eine starke einheitliche Markenidentität zu etablieren.
Im Laufe der Zeit verlagerte sich das Unternehmen allmählich, um Marktlücken zu schließen, die sie bei Möbeln und dann bei Dekor, Heimwerker und Haushaltswaren fanden. Ihre vielen Nischenkategorien erstarrten langsam zu einer einzigen Megakategorie: „Zuhause.“ Sie haben Kategorien abgelegt, die nicht in diese neue Marke passten. Im Jahr 2011 gipfelte die Konsolidierung in der Geburt einer neuen Marke für Haushaltswaren: Wayfair.com.
Schluckauf von Trends unterscheiden
Bei der Erörterung der Geschichte von Wayfair und seiner Vorfahren spricht Shah darüber, wie die Dot-Com-Pleite ein Segen für das Unternehmen war, weil es einen Großteil der Konkurrenz ausräumte. Wenn er auf die Finanzkrise von 2008 verweist, nimmt er auch eine sonnige Sichtweise ein. Obwohl die Möbelindustrie insgesamt in den nächsten zwei Jahren von 100 Milliarden US-Dollar auf 70 Milliarden US-Dollar schrumpfte, wuchs Wayfair in diesem Zeitraum tatsächlich.
„Wir haben festgestellt, dass sich Kunden zunehmend mit Online-Inhalten vertraut machen . Und in Zeiten schwerer Dislokation sind sie eher bereit, ihre Gewohnheiten zu ändern als in Zeiten, in denen die Dinge gut sind „, sagt Shah. „Durch das Wachstum in dieser Zeit haben viele unserer Lieferanten, die Herausforderungen hatten, erkannt, dass E-Commerce eine echte Chance ist, weil sie diese Zeit mit uns durchgemacht haben, während einige ihrer anderen Kunden Verträge abgeschlossen haben.“
Shah betonte, wie wichtig es sei, zwischen langfristigen säkularen Trends zu unterscheiden, die ganze Märkte oder Volkswirtschaften über lange Zeiträume betreffen, und kurzfristigen Geschwindigkeitsschwellen und Boosts, die Unternehmen von Zeit zu Zeit betreffen. Es ist schwierig zu versuchen, die Lebensdauer eines neuen Branchensegments oder einer neuen Kategorie abzuschätzen oder die Launen von Marktcrashs und Erholungen einzuschätzen, daher empfiehlt Shah, dass Unternehmer stattdessen versuchen, über die von ihnen genutzten Dienstleistungen nachzudenken, darüber nachzudenken, was heute mit bestehenden Produkten und Dienstleistungen möglich ist, und zu sehen, ob sie sie irgendwie verbessern können. Die einzigen zu vermeidenden Bereiche seien überfüllte Räume, in denen die klaren Gewinner bereits feststehen.“
Andererseits kann sich eine große Innovation in einer etablierten Produktkategorie immer noch durchsetzen.
„Ich kann mir nicht vorstellen, dass es einen Winkel gibt, um heute die Lieferung von Mahlzeiten zu starten und der Gewinner zu sein“, sagt Shah. „Aber vielleicht hast du eine Idee, die es dir erlauben würde, das zu tun, also musst du das entscheiden. Google war die letzte der großen Suchmaschinen. Es gab einige, die ihm vorausgingen.“
Leidenschaft für das Produkt
Es mag so klingen, als wären Shah und Conine in den Verkauf von Haushaltswaren gestolpert, aber Shah weist diese Vorstellung schnell von sich, dass sie nur am Marktpotenzial der Kategorie interessiert waren.
“ Ich denke tatsächlich, dass Sie wirklich leidenschaftlich über die Idee sein müssen. Ich denke, die Herausforderung besteht darin, dass jede Idee – es gibt die guten Tage und es gibt die harten Tage und nicht alles ist immer einfach und einfach, so dass Leidenschaft ist, was dich am Laufen hält, wenn die Dinge härter sind. Wenn Sie nur auf eine Idee kommen, weil Sie denken, dass es eine gute Geschäftsidee ist, oder Sie denken, dass es lukrativ ist … wird es sehr schwierig, das gleiche Maß an Leidenschaft und Aufregung zu haben, um in Bewegung zu bleiben.“
Für Shah bedeutet diese Leidenschaft, dass die Lieferanten von Wayfair mehr Einblicke in das Kundenverhalten erhalten, als sie durch den traditionellen Einzelhandel erhalten. Im Gegensatz zu einem stationären Geschäft versucht Wayfair, aus dem Weg zu gehen, auch wenn es eine Vermittlerrolle zwischen dem Lieferanten und dem Endkunden einnimmt.
„Sie sind auch Unternehmer“, sagt Shah. „Und sie wollen in der Lage sein, ihr Schicksal zu kontrollieren.“ Shah setzt darauf, dass sich die Lieferanten auf die Herstellung der besten Produkte konzentrieren können, wenn Wayfair diesen Lieferanten die beste Logistik und Analytik zur Verfügung stellen kann. Logistik und Analytik für den Online-Handel scheinen 2020 auf dem Vormarsch zu sein, aber Shah und Conine haben dazu beigetragen, das zu innovieren, was Verkäufer jetzt als Basisfunktionen erwarten. Vor dem E-Commerce hatten Lieferanten relativ wenig Einblick in die Reaktion der Einzelhandelskunden auf ihre Einkäufe.
„Wir verbringen viel Zeit damit, sicherzustellen, dass Lieferanten alle Tools verstehen, die wir auf unserer Plattform haben“, sagt Shah.
Boston Proud
Die überwiegende Mehrheit der Wayfair-Mitarbeiter arbeitet derzeit von zu Hause aus, und das Unternehmen wächst trotz der Störung durch die Pandemie weiter. Aber Wayfairs Bostoner Wurzeln bleiben ein starker Teil der Identität des Unternehmens, also erwarten Sie nicht, dass der Hauptsitz in absehbarer Zeit geografisch verteilt wird. Während sie keinen engen Zugang zum Bankensektor von New York oder zum starken Technologie-Ökosystem von San Francisco haben, profitiert Wayfair davon, dass sie sich in einer beliebten, erschwinglichen Stadt befinden. Die Lebensqualität, die Boston im Vergleich zu größeren Technologiezentren bietet, ermöglicht es Wayfair, Talente anzuziehen und zu halten, insbesondere erfahrene Fachkräfte mit Familien oder solche, die Wurzeln schlagen möchten.
„Es ist eine großartige Stadt“, sagt Shah und zitiert Bostons renommierte Gesundheitseinrichtungen und sein starkes akademisches Erbe mit zwei der zehn besten Universitäten der Welt und über 100 Colleges und Universitäten in der Metropolregion. Wayfair rekrutiert stark von diesen Institutionen. Es gibt auch eine ganze Menge technologischer Innovationen aus Boston. „In den letzten zehn Jahren hatte Boston nach Silicon Valley die zweitbeste Serie von Tech-Outcomes. Pandemie beiseite, Shah ist optimistisch in Bezug auf die Attraktivität von Städten wie Boston, ehrgeizige Menschen anzuziehen.
Stürme überstehen
Shah versucht, seinen Fokus während der Pandemie und der damit verbundenen Quarantänen und Sperren aufrechtzuerhalten. Während das Jahr 2020 für den stationären Einzelhandel schwierig war, sind E-Commerce-Websites gut positioniert, um Kunden bequeme Lieferungen zu bieten. Darüber hinaus verkauft Wayfair Produkte, die es den Menschen ermöglichen, sich zu Hause wohler zu fühlen.
„Wir sahen tatsächlich, dass die Nachfrage sofort zu steigen begann“, sagt Shah. „Dinge, die Sie zum Kochen verwenden, wie Kühlschränke, Gefrierschränke, Kochgeschirr; dinge, die Sie verwenden würden, um Kinder zu Hause zu haben, wie Kinderschreibtische, Kindermöbel, Trampoline, Schaukeln; und Dinge, die Sie verwenden würden, um zu Hause zu arbeiten, wie Schreibtische und Bürostühle.“
Innerhalb weniger Wochen breitete sich diese neue Nachfrage auf andere Kategorien aus. Letztendlich wurde die gestiegene Nachfrage aufrechterhalten, aber als der anfängliche Anstieg nachließ und COVID-19 zu großflächigen Abschaltungen führte, war das Geschäft mit enormer Unsicherheit konfrontiert.
„Wir konnten nicht sagen, wie es der Wirtschaft ergehen würde, wussten nicht, welche Art von Stimulus dort sein würde, wussten nicht, welche wirtschaftliche Unterstützung dort sein würde“, sagt Shah. „Und so war die Angst nicht so groß, dass wir keinen Nachfrageanstieg sahen, die Angst war gleich um die Ecke und was als nächstes passieren würde.“
Shah gibt zu, dass Unternehmen in gewissem Maße nicht viel tun können, um sich auf ein störendes Ereignis wie die COVID-19-Pandemie und die Nachfragespitzen und -einbrüche vorzubereiten, die sich aus einer solchen Störung ergeben könnten. Das stetige Wachstum des Unternehmens verdankt er seiner Fähigkeit, unvorhersehbaren Ereignissen standzuhalten. Wayfair ist seit sechs Jahren öffentlich. Im Jahr 2014 stieg der Einzelhandelsumsatz des Unternehmens auf über 1,1 Milliarden US-Dollar. Im Jahr 2020 ist Wayfair auf dem besten Weg, zwischen 13 und 14 Milliarden US-Dollar zu verkaufen. Durch den schnellen Skalierungsprozess konnte das Unternehmen besser mit Nachfrageschocks umgehen.
Trotz dieses Polsters entschied sich Shah im April für eine Private-Equity-Investition in Höhe von 535 Millionen US-Dollar.
„Ich glaube nicht, dass wir auf einfache und schnelle Weise auf traditionelle Schulden hätten zugreifen können, und unsere Ansicht war, dass wir das ziemlich schnell tun wollen, wenn wir Geld sammeln wollen. Warten ist kein guter Schritt, denn wenn Sie das Kapital benötigen, können Sie es nicht bekommen „, sagt Shah.
Wenn es um Unternehmen geht, die er respektiert, ist Shahs erste Antwort für einen Tech-CEO unerwartet. Er bewundert Warren Buffett und Charlie Munger für ihre stetige Steuerung von Berkshire Hathaway und wie sie über einen langen Zeitraum hinweg ein erhebliches Wachstum durch Festhalten an ihren Kernprinzipien aufrechterhielten.
„Ich neige dazu, mich nicht zu sehr mit Dingen zu beschäftigen, die zu schnell auftauchen oder zu schnell sinken“, sagt er. Er ist mehr beeindruckt von Unternehmen, die auf lange Sicht in der IT tätig sind, als von Tech-Lieblingen, die ein massives, schnelles Wachstum verzeichnen, was sich als Geschmack des Monats herausstellen könnte. Als Wayfair in sein 19. Geschäftsjahr eintritt (die CSN-Jahre mitgerechnet), ist klar, dass diese Denkweise dem Mitbegründer gute Dienste geleistet hat.