Inländische und internationale HRM Unterschiede

Zwei Hauptunterschiede zwischen inländischen und internationalen HRM

Es gibt zwei Hauptunterschiede zwischen inländischen HRM und IHRM. Erstens bedeutet IHRM, in einem komplexen Umfeld mit vielen Mitarbeitern unterschiedlicher Kulturen, Nationalitäten und geografischer Standorte zu arbeiten. Zweitens arbeitet IHRM mit Mitarbeitern verschiedener Nationalitäten zusammen. In diesem Sinne folgt es vielen verschiedenen Regeln, strengen Beschäftigungspolitiken und Vorschriften, die unter anderem Arbeitsrechte, Steuern, internationale Transfers, Protokolle, Arbeitserlaubnisse und familiäre Fragen betreffen. Auf der anderen Seite konzentriert sich Domestic HRM auf lokale Vorschriften, Gesetze und normale beschäftigungsbezogene Fragen.

IHRM konzentriert sich auf das Personalmanagement auf internationaler Ebene unter multinationalen Unternehmen (Dowling, Festing und Engle, 2013). Es muss zeigen, wie multinationale Unternehmen geografisch ansässige Mitarbeiter verwalten, um ihre Personalkapazitäten für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen weltweit zu nutzen. Die Globalisierung hat auch die HR-Praktiken beeinflusst. Insbesondere hat es Komplexität in der Mitarbeiterführung und neue Probleme bei der Verwaltung einer Gruppe von Mitarbeitern geschaffen, die auf der ganzen Welt sind (Dowling et al., 2013). Auf der Grundlage dieser neuen Entwicklungen muss IHRM eine wichtige Rolle bei der Koordinierung und Kontrolle der Personalpraktiken in Tochtergesellschaften und deren Verknüpfung mit der Muttergesellschaft spielen. Ein mangelndes Verständnis der Beschäftigungspraktiken in anderen Ländern hat zu einem massiven Versagen einiger multinationaler Unternehmen geführt. Für multinationale Unternehmen ist es unerlässlich zu erkennen, dass HR-Praktiken, die auf nationaler Ebene funktionieren, in ausländischen Umgebungen möglicherweise nicht unbedingt anwendbar sind. Eine Reihe von Faktoren haben zur Komplexität der IHRM-Praktiken im Vergleich zu inländischen HRM beigetragen.

IHRM muss alle mitarbeiterbezogenen Herausforderungen im internationalen Kontext angehen. HR-Manager müssen unterschiedliche Managementkanäle und -praktiken einrichten, um so unterschiedlichen Nationalitäten gerecht zu werden. Die HR-Manager müssen verschiedene Probleme in verschiedenen Tochtergesellschaften verstehen, die sich unter anderem auf Steuern, Vergütungen, Kulturen und Arbeitspraktiken beziehen. Mitarbeiter, die Auslandseinsätze durchführen, möchten, dass ihre Arbeitgeber sie bei familiären Fragen und beim Umzug unterstützen und interkulturelle Orientierung und Schulungen anbieten. Darüber hinaus können Arbeitgeber Schulvereinbarungen für Kinder sowohl in ausländischen als auch in lokalen Schulen treffen. Dies sind Unterstützungsdienste, die einige Arbeitgeber ihren lokalen Mitarbeitern möglicherweise nicht anbieten.

Mitarbeiter sind auch bei ihren internationalen Aufgaben unterschiedlichen Risiken ausgesetzt. Sicherheit und Gesundheit der Mitarbeiter in ausländischen Tochtergesellschaften sind für Arbeitgeber zu kritischen Anliegen geworden. Arbeitgeber müssen sicherstellen, dass sowohl lokale als auch internationale Mitarbeiter vor potenziellen Gefahren wie Terrorismus und Entführungen geschützt sind.

Multinationale Unternehmen müssen auch anerkennen, dass internationale Operationen im Falle von Ausfällen schwerwiegende finanzielle und personelle Auswirkungen haben. Zum Beispiel ist es für multinationale Unternehmen kostspielig, die richtigen Mitarbeiter für Auslandseinsätze zu finden. Dies führt zu hohen Rekrutierungs- und Schulungskosten.

Der Fokus des internationalen HRM-Managements liegt im Vergleich zum inländischen HRM auf vielen externen Themen. Zum Beispiel müssen Unternehmen sicherstellen, dass sie unter anderem verschiedene Regierungsgesetze, lokale religiöse Praktiken, spezifische Verhaltenskodizes, Sprachgebrauch und Personalanforderungen im Ausland einhalten. In den meisten Fällen möchten die Regierungen, dass ihre Bürger Schlüsselpositionen in multinationalen Unternehmen einnehmen. Dies könnte eine rechtliche Verpflichtung sein, die multinationale Unternehmen einhalten müssen.

IHRM konzentriert sich auf verschiedene Themen in der HRM-Praxis. Auf der anderen Seite ist das inländische Personalmanagement aufgrund der Einheitlichkeit der Probleme nach denselben Gesetzen und Vorschriften des Mutterlandes einfach. Insgesamt ist IHRM komplex und erfordert aufgrund verschiedener HRM-Faktoren eine größere Aufmerksamkeit.

Zwei Faktoren, die die Standardisierung von HRM-Praktiken vorantreiben

Viele HR-Manager stehen vor einer ernsthaften Herausforderung im Zusammenhang mit der Verwaltung ihrer global vielfältigen Mitarbeiter. Sie sind nicht in der Lage, ein System zu entwickeln, das die Effizienz in multinationalen Unternehmen erhöht, indem lokale und internationale Unterschiede für nachhaltige globale Praktiken kombiniert werden. Daher suchen MNCs standardisierte HR-Praktiken.

Erstens ist die Organisationskultur für die Standardisierung der HR-Praktiken verantwortlich. Personalverantwortliche wollen Einheitlichkeit in den Bereichen Entgeltsysteme, Ausbildung und Entwicklung, Rekrutierung und Auswahl sowie Leistungsmanagement schaffen. Dies sind HR-Tools, die sie angewendet haben, um dieselben Praktiken für die Entwicklung spezifischer Kulturen in ihren Organisationen sicherzustellen. HR-Manager glauben, dass einheitliche Unternehmenskulturen ihren Organisationen helfen, Hochleistungsumgebungen zu entwickeln, die die strategischen Ziele von Organisationen auf allen Ebenen unterstützen. Organisationen glauben, dass Kultur für ihren Gesamterfolg entscheidend ist.

Infolgedessen konzentrieren sie sich auf Humanressourcen, um die Effizienz zu steigern und die Unternehmenskultur zu verbessern. HR-Manager möchten ihre Kultur beschreiben und aufschlussreiche Antworten geben. Daher möchten sie Begriffe wie teamorientierte und leistungsorientierte internationale Arbeitskräfte verwenden, um ihre standardisierten Praktiken zu beschreiben. In diesem Sinne zielt IHRM darauf ab, die Rolle von Personalmanagern bei der Gestaltung der Unternehmenskultur zu identifizieren, ohne nützliche Praktiken zu missverstehen oder zu ignorieren.

In diesem Rahmen muss man erkennen, dass verschiedene Aspekte auch Organisationskulturen beeinflussen, formen, verstärken und verändern. Kultur trägt direkt zur Gesamtleistung und zum Überleben eines Unternehmens bei. Angesichts der Bedeutung der Kultur für den Unternehmenserfolg ist es für HR-Manager unerlässlich, sie global zu standardisieren, um die Planung zu verbessern. HR-Manager können die Standardisierung der Kultur in ihren globalen Betrieben verbessern, indem sie unterschiedliche HR-Praktiken anwenden. Daher ist es für Personalverantwortliche von Vorteil, eine weltweite Unternehmenskultur für alle Tochtergesellschaften zu übernehmen.

Zweitens verstärken Organisationsstrategie und -struktur auch die Notwendigkeit, HR-Praktiken weltweit zu standardisieren. Unternehmen, die weltweit mit vielen Mitarbeitern in verschiedenen Teilen der Welt tätig sind, erfordern eine einheitliche Strategie und Struktur. Während HR-Praktiken in verschiedenen Ländern segmentiert und variabel sein können, müssen HR-Manager Standardprozesse bereitstellen, die unterschiedliche Gesetze, wirtschaftliche, kulturelle und andere Unterschiede auf der ganzen Welt berücksichtigen. Daher streben viele HR-Manager danach, ein einziges HR-System zu entwickeln und zu implementieren, das verschiedene Strukturen, Kernprozesse und Praktiken auf der ganzen Welt verwaltet, anstatt segmentierte Prozesse zu verwenden.

Die Rolle der Tochtergesellschaft

Tochtergesellschaften spielen in multinationalen Unternehmen eine entscheidende Rolle. Traditionell ist das Mutterland die wichtigste Quelle von Wissen und Kompetenzen für ausländische Tochtergesellschaften. Diese Rolle ändert sich jedoch. Zunehmend wird das Mutterland zum Empfänger von Wissen aus Tochterländern (Ambos, Ambos und Schlegelmilch, 2006). Es gibt Variablen, die die Fähigkeit des Mutterlandes beeinflussen können, Wissenstransfer zu erhalten und davon zu profitieren. Effizienz und Fähigkeit, Änderungen von Tochtergesellschaften zu integrieren, könnten sich darauf auswirken, wie multinationale Unternehmen das erhaltene Wissen nutzen. In diesem Sinne spielen Tochtergesellschaften in multinationalen Unternehmen eine entscheidende Rolle.

Globale Innovatoren haben die Verantwortung, kritisches Wissen für andere Abteilungen von multinationalen Unternehmen bereitzustellen. In diesem Fall müssen die IHRM-Richtlinien und -Verfahren den Wissenstransfer an MNC-Tochtergesellschaften erleichtern.

Integrierte Akteure haben die vorrangige Aufgabe, Wissen zu schaffen und zu erhalten. In diesem Fall müssen die Praktiken und Verfahren von IHRM dieselben Praktiken fördern, indem sie die globale Standardisierung und Lokalisierung ihrer Kulturen, Strukturen und Gesamtstrategien verbessern.

Implementierer müssen das Wissen, das sie von der Muttergesellschaft oder anderen Tochtergesellschaften erhalten, nutzen, um ihre Wissensbasis und Praktiken zu entwickeln. IHRM-Richtlinien und -Praktiken stammen aus der Zentrale, und die Implementierer müssen sie auf lokaler Ebene implementieren.

Lokale Innovatoren konzentrieren sich auf die Entwicklung von spezifischem Wissen für das Land oder die Region der Operationen. Sie haben die Verantwortung auf lokaler Ebene, die Wissensentwicklung sicherzustellen. In diesem Fall leihen HRM-Richtlinien und -Praktiken keine Richtlinien oder Praktiken von Tochtergesellschaften oder Muttergesellschaften aus, sondern Richtlinien und Praktiken sind für ein bestimmtes Land lokalisiert.

Forscher haben sich auf den Wissensaustausch zwischen Tochtergesellschaften und Muttergesellschaften in multinationalen Unternehmen konzentriert, insbesondere in ihren globalen, nationalen und transnationalen Geschäftsstrategien. Eine Studie von Kasper, Lehrer, Mühlbacher und Müller (2009) zeigte „eine erhebliche Polarisierung in den Praktiken des Wissensaustauschs zwischen multinationalen Konzernen, die transnationale und globale Strategien umsetzen, wobei der standortübergreifende Wissensaustausch bei den ersteren von sehr hoher Intensität und bei den letzteren recht gering ist“ (S. 300). Darüber hinaus hatten multinationale Unternehmen, die sich auf die Förderung globaler, nationaler und transnationaler Strategien konzentrierten, vielfältige Möglichkeiten, Wissen mit Tochtergesellschaften zu teilen. Die Beziehung zielt darauf ab, die Integration verschiedener Faktoren zwischen Tochtergesellschaften und multinationalen Unternehmen zu fördern.

MNC, die sich nur auf den bloßen Austausch von Informationen konzentriert, kann die relevante Entwicklung strategischer Geschäftsziele nicht fördern (Kasper et al., 2009). Stattdessen sollte sich MNC auf globale Strategien konzentrieren, um zentralisierte Systeme zu implementieren, die den Wissensaustausch zwischen den verschiedenen Geschäftseinheiten erleichtern. Für multinationale Unternehmen könnte es schwierig sein, die besten Methoden zur Erleichterung des Wissensaustauschs zu verstehen, bevor sie Studien durchführen, um ihr lokales Umfeld, die Merkmale der Mitarbeiter und die verfügbaren Ressourcen für solche Aktivitäten zu verstehen. Der Wissensaustausch ist eine komplexe Praxis in vielen multinationalen Unternehmen und könnte in ihrem Umfang begrenzt sein. Der Prozess könnte aufgrund der unterschiedlichen Rollen, Fachkenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter schwierig sein. Diese Faktoren könnten Lücken schaffen, die einen effektiven Wissenstransfer und die Rolle der Tochtergesellschaften in diesen Prozessen behindern. Die Lücken könnten auf zugrunde liegende Herausforderungen beim effektiven Wissensaustausch zwischen Tochtergesellschaften und der Muttergesellschaft hinweisen. Daher ist es für globale HR-Manager und andere Führungskräfte unerlässlich, die Relevanz des Wissenstransfers in einer Organisation zu verstehen. Während der Wissensaustausch zwischen Tochtergesellschaften und multinationalen Unternehmen Anerkennung gefunden hat, sollten die Mitarbeiter die Durchführbarkeit solcher Praktiken in bestimmten Branchen- und Geschäftsbedingungen verstehen.

Zwei Faktoren, die die Lokalisierung von HRM-Praktiken für ein multinationales Unternehmen vorantreiben

Herausforderungen für multinationale Unternehmen ergeben sich aus der Vielfalt auf der ganzen Welt. Eine andere lokale Kultur für das Mutterland kann in einer anderen Tochtergesellschaft möglicherweise nicht zu denselben Ergebnissen führen. Infolgedessen haben sich IHR-Manager auf die Lokalisierung einiger HR-Praktiken konzentriert, um einzigartige Humanressourcen zu nutzen und weltweit Wettbewerbsvorteile zu schaffen.

Erstens sind kulturelle Unterschiede Haupttreiber, die die Lokalisierung von HRM-Richtlinien und -Praktiken erleichtern. HR-Praktiken sollten kulturelle Unterschiede berücksichtigen, da einige Tochtergesellschaften Unternehmenskulturen aus dem Mutterland ablehnen können. In den meisten Fällen betrachten Mitarbeiter solche Praktiken als ungewöhnlich. Dies könnte die Leistung einer Tochtergesellschaft beeinträchtigen. Dies bedeutet, dass multinationale Unternehmen möglicherweise Schwierigkeiten haben, die HR-Praktiken und -Richtlinien in all ihren Tochtergesellschaften zu standardisieren. Dies könnte sich aus Herausforderungen ergeben, die mit der Integration der lokalen Kultur und der Kulturen der Elternländer verbunden sind. Infolgedessen bevorzugen viele Tochtergesellschaften die Lokalisierung von Kultur in multinationalen Unternehmen.

Zweitens gibt es institutionelle Aspekte, die die Standardisierung von HRM-Praktiken und -Richtlinien behindern können. In diesem Zusammenhang ist es für Organisationen unerlässlich, die rechtlichen, wirtschaftlichen, finanziellen und politischen Rahmenbedingungen ihrer Tochtergesellschaften zu verstehen. MNC-Personalmanager müssen verstehen, dass das Ausmaß, in dem sie ihre globalen Praktiken standardisieren können, von der Art der lokalen Tochtergesellschaften und des Geschäftsumfelds abhängt. Zum Beispiel können sich einige lokale Institutionen jeglichen Versuchen von Muttergesellschaften widersetzen, globale Standards in ihre lokalen Aktivitäten einzuführen.

Solche Institutionen können die Beschäftigung von vielen Einheimischen als Ausländern in strategischen Positionen verlangen, während MNCs es vorziehen, dass Expatriates strategische Positionen kontrollieren sollten. Ein großer Vorteil ist, dass solche Anforderungen zu Wissens- und Technologietransfer durch Ausbildung und Kompetenzentwicklung von Expatriates führen. Die Lokalisierung von HRM-Praktiken fördert die Vorteile für lokale Mitarbeiter und erhöht die Beschäftigungschancen sowie die öffentliche Meinung über das Unternehmen. Darüber hinaus beseitigt die Lokalisierung von HRM-Praktiken die Komplexität, die sich auf die Rechenschaftspflicht gegenüber lokalen Behörden, Vorschriften und anderen Stellen bezieht. MNCs finden jedoch möglicherweise nicht die richtigen Mitarbeiter mit den erforderlichen Fähigkeiten, um strategische Positionen im Geschäftsbetrieb zu besetzen.

Die Auswirkungen der Kultur und des institutionellen Kontexts

Rekrutierung und Abschnitt

Organisationskultur beeinflusst die Akquisition der richtigen Talente für multinationale Unternehmen. Es bestimmt die Ausbildung, Fähigkeiten und Einstellungen der Mitarbeiter. IHRM würde sich auf Faktoren konzentrieren, die über die Fähigkeiten und Ausbildung der Mitarbeiter hinausgehen. Sie müssen feststellen, ob neue Mitarbeiter in einem globalen Kontext gut zur Kultur passen. Auf dieser Grundlage müssen Personalverantwortliche sicherstellen, dass alle Mitarbeiter über die Fähigkeit verfügen, sich während der Einstellungsverfahren in den kulturellen Kontext der Organisation einzufügen.

Schulung und Entwicklung

Organisationskulturen beeinflussen die Schulungs- und Entwicklungspraktiken, da HR-Manager versuchen, Fähigkeiten zu vermitteln, die sicherstellen, dass Mitarbeiter auf bestimmte Weise glauben, arbeiten und sich verhalten. Dadurch stellen sie sicher, dass Schulungsprogramme nur die gewünschten Inhalte widerspiegeln, wodurch sichergestellt wird, dass die Mitarbeiter die Unternehmenskultur übernehmen. Mitarbeiter, die Kompetenzen in Unternehmenskulturen unter Beweis gestellt haben, können sich auch einen Namen machen und höhere Positionen mit größerer Verantwortung in Organisationen übernehmen. Daher könnte die Unternehmenskultur die Personalschulung und -entwicklung sowie die Förderung beeinflussen.

Vergütung

Vergütungs- und Belohnungsstrukturen in Organisationen sind strategische HR-Tools, die Mitarbeiter dazu inspirieren, ihre Leistungen zu verbessern (Dowling et al., 2013). In diesem Sinne sollte die Personalpolitik eine Kultur fördern, die auf Leistung und Belohnungen basiert. Mitarbeiter, die unter den Standards liegen, sollten keine Belohnungen erhalten, da Versuche, solche Mitarbeiter zu belohnen, die Unternehmenskultur negativ beeinflussen könnten.

Aufgabenverteilung

Die Unternehmenskultur hat erhebliche Auswirkungen auf die Aufgabenverteilung und die spätere Leistung. Die Unternehmenskultur definiert die Erwartungen der Mitarbeiter an Leistungen und Feedback, die eine Organisation von ihnen erwartet. Personalverantwortliche müssen sicherstellen, dass die Aufgabenverteilung die Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter widerspiegelt.

Die Personalabteilung spielt eine wichtige Rolle bei der Bestimmung, Unterstützung und Förderung der Unternehmenskultur unter den Mitarbeitern (Dowling et al., 2013). Daher könnte die bestehende Unternehmenskultur die meisten Praktiken in der Personalabteilung beeinflussen. Man muss erkennen, dass Kultur eine bedeutende Rolle für den Beitrag der Mitarbeiter zum Unternehmen und dessen Fortbestand spielt. Daher müssen HR-Manager die Entwicklung der Unternehmenskultur unter den Mitarbeitern in der Muttergesellschaft und ihren Tochtergesellschaften fördern.

Wie dieser Aufsatz zeigt, unterscheiden sich IHRM und inländisches HRM in Schlüsselbereichen. Es gibt jedoch Fälle, in denen die Globalisierung und Lokalisierung von HRM-Praktiken und -Richtlinien erforderlich ist. Sowohl Lokalisierung als auch Globalisierung bieten einem Unternehmen strategische Vorteile. Darüber hinaus ist es unerlässlich, die Rolle von MNC und seinen Tochtergesellschaften bei der Entwicklung effektiver globaler strategischer Ziele für das Unternehmen zu verstehen. Schließlich sollten sich die HRM-Richtlinien auf die Einstellung von Mitarbeitern konzentrieren, die die Unternehmenskultur weltweit fördern.

Ambos, T., Ambos, B. und Schlegelmilch, B. (2006). Lernen von ausländischen Tochtergesellschaften: Eine empirische Untersuchung der Vorteile von Reverse Knowledge Transfers in der Zentrale. International Business Review, 15(3), 294-312. Web.

Dowling, P., Festing, M. und Engle, A. (2013). Internationales Personalmanagement (6. Aufl.). In: Cengage Learning EMEA.

Kasper, H., Lehrer, M., Mühlbacher, J. und Müller, B. (2009). Integration-Reaktionsfähigkeit und Wissensmanagement Perspektiven auf die MNC: Eine Typologie und Feldstudie von Cross-Site-Knowledge-Sharing-Praktiken. Zeitschrift für Führung & Organisationsstudien, 15, 287. Web.