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Die Polizei steht am Scheideweg. Mit dem Aufkommen mobiler Kameras und sozialer Medien steht die Polizei vor einer beispiellosen öffentlichen Kontrolle. Wie die Polizei reagiert, ist wichtig, nicht nur für Agenturen und Beamte, sondern auch für Gemeinden. Wenn die Polizei den Respekt, in dem sie gehalten wird, erhöhen soll, muss sie erkennen, wie wichtig es ist, nicht nur ethisch zu sein, sondern auch als ethisch angesehen zu werden.

Warum ist Polizeiarbeit wichtig?

Das Wort „Polizei“ könnte die Ansicht fördern, dass ein homogener Ansatz für die Strafverfolgung auf der ganzen Welt verfolgt wird. Das wäre falsch. Die Polizeiarbeit in totalitären Staaten unterscheidet sich von der Polizeiarbeit in Demokratien. Selbst in Demokratien gibt es nicht immer eine einzige Gruppe von Polizisten. In den Vereinigten Staaten gibt es viele tausend verschiedene Dienste, oft mit unterschiedlichen Werten und Führungsstilen und folglich mit unterschiedlichen Ansätzen zur Leistungserbringung.

Die Polizeiarbeit ist von zentraler Bedeutung für die Demokratie, und die Regelung zwischen Individuum, Staat und Polizei erfordert Ausgewogenheit.1 Damit die Polizei als Bürger in Uniform dienen kann, muss sie dies mit Zustimmung der Gemeinschaft außerhalb ihrer eigenen Reihen tun und über hohe Ideale und die Fähigkeit verfügen, andere zu inspirieren.2 Folglich ist die Einstellung und Bindung von Beamten, deren Werte mit denen der jeweiligen Agentur und der Gemeinschaft, der sie dient, übereinstimmen, ein wichtiger Ausgangspunkt für die Erreichung eines wertebasierten Dienstes.

Dies ist wichtig, weil die Bedeutung der Polizeiarbeit nicht unterschätzt werden kann. In gewissem Sinne haben Offiziere mehr Macht als Präsidenten, da sie die Freiheit einer Person aufheben können. Dies legt den Beamten eine erhebliche Verantwortung bei der Definition ihrer Beziehung zu den Gemeinschaften auf. In manchen Köpfen, Ein Offizier ist der „beste Freund des Volkes“; für andere, Sie sind eine „verdorbene Besetzung … ambivalent gefürchtet.“ Unabhängig davon ist es fair zu sagen, dass die moderne Polizeiarbeit eine mehrdimensionale Disziplin ist, in der Beamte „nicht hauptsächlich als Verbrechensbekämpfer oder Strafverfolger dienen, sondern als Anbieter einer Reihe von Dienstleistungen für die Öffentlichkeit, deren Vielfalt bettelt Beschreibung“, in der Beamte unbekannte Lösungen für unbekannte Probleme finden müssen.“3

hierin wird dargelegt, dass es eine klare und wertebasierte Führung ist, die sicherstellt, dass die Polizei in der Lage ist, unbekannte Probleme anzugehen und zu lösen.

Der dreibeinige Hocker

Ein wertebasierter Ansatz für Polizeiführung basiert auf drei Elementen: Führung selbst, emotionale Intelligenz und leicht verständliche Werte. Diese Elemente bilden einen dreibeinigen Hocker, auf dem ein Anführer sicher sitzen kann. Sollte sich ein Bein lösen; Der Sitz verliert jedoch an Stabilität und der Führer riskiert abzufallen und im Schlamm zu landen. Es ist nützlich, jedes Bein kurz zu betrachten und darüber nachzudenken, wie der Stuhl sicher gehalten werden kann.

Ethik und Polizeiarbeit

Das Wort Ethik leitet sich vom griechischen ethikos ab und bedeutet „aus Gewohnheit entstehen.“4 Folglich sollte Ethik nicht einem bestimmten Wertesatz zugeschrieben werden; Vielmehr sollte es verwendet werden, um Gewohnheiten zu beschreiben.

Die Herausforderung sowohl für die Polizeibehörden als auch für ihre Beamten besteht darin, über ihre besonderen Gewohnheiten nachzudenken und zu prüfen, ob sie die Werte der modernen Polizei widerspiegeln. Es ist eine nützliche Herausforderung für jede Führungskraft, aktiv darüber nachzudenken, was ihre Werte sind. Dies ist keine leichte Aufgabe und erfordert Reflexion und Ehrlichkeit. Viele Menschen werden zum Beispiel sagen, dass sie Integrität haben, aber wenn sie gebeten werden, diese Eigenschaft zu beschreiben, sind sie nicht in der Lage, dies zu tun. Wenn eine Führungskraft Integrität nicht selbst beschreiben kann, wie kann sie es Teams und Gemeinschaften beschreiben?

Wenn ein Polizeidienst plant, seine Gemeinschaft über die Werte der Agentur zu informieren, sollte die überwiegende Mehrheit der Mitarbeiter dieser Agentur nicht nur in der Lage sein, die Worte zu artikulieren, sondern auch in der Lage sein, diese Werte und ihre Merkmale zu beschreiben.

Sobald man seine Werte verstanden hat, ist es wichtig, diese Eigenschaften zu Gewohnheiten zu machen. Es ist auch wichtig zu beachten, dass individuelle Werte das ganze Leben durchdringen; wie ein leitender Angestellter bemerkte: „Ich habe keine beruflichen und persönlichen Werte; Ich habe meine Werte.“5

Die Werte eines Polizeidienstes zu verstehen, ist für jeden, der daran beteiligt ist, von wesentlicher Bedeutung. Beamte müssen wissen, was von ihnen erwartet wird, und Gemeinden müssen verstehen, was von der Polizei zu erwarten ist. Die Bedeutung der Entwicklung eines Ethikkodex für die Polizeiarbeit kann daher nicht unterschätzt werden.

Die in Schottland geleistete Arbeit ist ein gutes Beispiel dafür, wie die Definition von Werten und ein Ethikkodex der Polizei geholfen haben, sich selbst zu betrachten und durch eine Diskussion mit den Gemeinden besser zu verstehen, was die Gemeindemitglieder von einem Polizeidienst wollten.6 Die Werte einer Agentur sollten die Polizeiarbeit untermauern, und wo diese in einem Ethikkodex verankert sind, wird sich eine „greifbare Grundlage für das Vertrauen der Öffentlichkeit“ entwickeln.7

Sobald Führungskräfte ihre Werte verstanden haben, ist es wichtig, das zweite Bein des Stuhls zu betrachten — emotionale Intelligenz.

Emotionale Intelligenz

Es gibt ein hohes Maß an emotionaler Arbeit in der Polizeiarbeit, und Offiziere „erleben häufig Stress mit einer höheren Rate als andere Karrieren“; Aus diesem Grund ist es wichtig, dass Führungskräfte über die notwendigen Fähigkeiten verfügen, um ihre Mitarbeiter zu unterstützen.8 Ein starker Einsatz emotionaler Intelligenz (EI) ist dabei eine Schlüsselkomponente.

Die EI-Prinzipien tauchten Mitte der 1960er Jahre auf, aber es war Daniel Golemans Buch Emotionale Intelligenz — Warum es wichtiger ist als IQ, das EI in den Kanon der Führung brachte.9 Goleman teilte EI in fünf Elemente:

• • selbsterkenntnis
  • Selbstregulation
  • soziale Kompetenz
  • Empathie
  • Motivation

Das Verständnis und die Fähigkeit, die eigenen Emotionen zu einem bestimmten Zeitpunkt anzuerkennen und einzuschätzen, wie sich diese auf andere auswirken, sind die wichtigsten Stärken der Führung.

Führer haben, wie alle Menschen, konkurrierenden Druck, einschließlich persönlicher wie Familie und Gesundheit. Emotional intelligente Führungskräfte verstehen, dass dieser Druck nicht zu Hause bleibt; Sie betreten auch das Büro. Emotional intelligente Führungskräfte werden jedoch auch wissen, wie sie mit diesem Druck umgehen können.

Wenn Führungskräfte über ihre Werte nachdenken, lohnt es sich, sich auch Zeit zu nehmen, um über die EI und das Wohlergehen ihrer selbst und ihrer Beamten nachzudenken. Diese beiden Fragen zu stellen, könnte helfen.

1. 1. Woher weiß ich, dass ich einen guten Tag hatte?
   2. Woher weiß ich, dass meine Leute einen guten Tag hatten?

Auf den ersten Blick erscheinen diese einfach; Es ist jedoch wichtig, wirklich darüber nachzudenken. Oft sagen die Befragten Dinge wie, „Wenn ich alle meine E-Mails beantwortet habe“ oder „nicht in Schwierigkeiten geraten.“ Sind das wirklich die Dinge, die einen guten Tag ausmachen? Sie mögen Elemente sein, aber die Gesundheit von Kindern, eine glückliche Ehe oder die Zeit mit Freunden können wichtiger sein.

Führungskräfte können in ihre Rollen hineingezogen werden; Es ist wichtig, Zeit zu finden, um darüber nachzudenken, wie sie sich fühlen und wie ihre Emotionen andere beeinflussen. Dadurch bleibt das zweite Bein des Stuhls fixiert.

Führung

Das dritte Bein des Hockers ist natürlich Führung.

Das niederländische Wort für Führer ist leider, was übersetzt „den Weg zeigen“ bedeutet.“ Folglich sollte eine der Schlüsselfragen, die Führungskräfte beantworten können, lauten: „Welchen Weg zeigen Sie?“

Anhänger wollen, dass Führungskräfte Vorbilder sind; Es ist wichtig, dass Führungskräfte die Bedeutung der Ethik bei allem, was sie tun, verstehen und in diesem Bereich der Führung angemessen geschult werden.

Schottische Polizeiführer profitieren während ihrer gesamten beruflichen Laufbahn von einer solchen Ausbildung. Dies regt zum Nachdenken über moralische Verantwortung an und fördert ein tieferes Verständnis der Auswirkungen, die sie als Führer auf ihre Anhänger, den Polizeidienst und die Gemeinden haben.

Effektive Führungskräfte entwickeln eine Austauschbeziehung mit ihrem Team.10 Wo Vertrauen und Respekt hoch und gegenseitig sind, profitieren sowohl Führungskräfte als auch Anhänger, und Führungskräfte, die ethisches Verhalten zeigen, schaffen Vertrauen bei ihren Mitarbeitern.11 Damit sich Vertrauen entwickeln kann, müssen Führungskräfte Verantwortung für ihre Werte und Handlungen übernehmen. Wo Führungskräfte positive Werte demonstrieren, Entscheidungen werden leichter diskutiert, Nachbesprechung, und daraus gelernt. Wo dies offensichtlich ist, wird sich eine Abteilung zu einer wirklich ethisch fundierten, lernorientierten Organisation entwickeln.

Ein hochrangiger britischer Militäroffizier sagte einmal: „Moment für Moment, in der Intimität jeder Interaktion, wirst du von denen um dich herum beurteilt.“12

Diese Behauptung ist heute wohl so wahr wie nie zuvor. Die Herausforderungen für die Polizeiarbeit werden darin bestehen, zunächst zu verstehen, dass solche Urteile gefällt werden, und dann effektiv darauf zu reagieren.

Führungskräfte sollten Visionen für sich und ihre Organisationen haben. Dieses Konzept sollte mehr als ein Abteilungsplakat sein. Bei der Entwicklung einer Vision sollten Führungskräfte authentisch überlegen, wohin sie ihre Teams führen und wie sie ihre Gemeinschaften unterstützen wollen. Die Polizei befindet sich an einem Scheideweg, an dem andere nachschauen — insbesondere, wie Abteilungen geführt werden —, und es gab noch nie eine wichtigere Zeit, um über diese Vision nachzudenken und sie zu teilen.

Ein starkes und kommuniziertes Wertesystem, das als Gewohnheiten gelebt und in eine Vision für effektive Führung eingebettet wird, wird die Entwicklung von Führung und Zusammenhalt in der Gemeinschaft unterstützen und das dritte Bein auf dem Stuhl halten.

Nationales Entscheidungsmodell (NDM)

Führungskräfte werden ständig aufgefordert, Entscheidungen zu treffen. Damit Entscheidungen effektiv sind, müssen sie wie Werte konsistent und nachweisbar sein.

Die Entscheidungsfindung der Polizei ist komplex, weil die Polizeiarbeit ein komplexes Geschäft ist.13 Während eine bestimmte Vorgehensweise entweder für den Beamten oder das Gemeindemitglied offensichtlich erscheinen mag, ist sie für beide möglicherweise nicht offensichtlich. Es ist daher wichtig, dass Führungskräfte in der Lage sind, Entscheidungen auf zugängliche Weise zu artikulieren.

Urteilsvermögen ist ein Schlüsselinstrument für die Führung. Viele Kommentatoren weisen auf die notwendige Fähigkeit der Beamten hin, gute Entscheidungen zu treffen und ein gesundes Urteilsvermögen zu demonstrieren.14 Es treten jedoch Situationen auf, die besonders herausfordernd sind und die Werte der Beamten und ihrer Agenturen beeinträchtigen. Es ist wichtig, dass Beamte Werte besitzen, die mit der Polizeiarbeit übereinstimmen, und diese der Öffentlichkeit demonstrieren.

Kohärenz in der Entscheidungsfindung ist sowohl für die urteilenden Beamten als auch für die von diesen Entscheidungen betroffenen Gemeindemitglieder wichtig. Britische Beamte verwenden das National Decision Model (NDM), um ihre Reaktion auf betriebliche Situationen zu berücksichtigen.15 Das Modell ist leicht zu navigieren und zu verstehen. Die britische Polizei profitiert davon, dass sie multijurisdiktional ist; Beamte aller Agenturen wenden die gleiche Methodik auf die Entscheidungsfindung an. Im Gegenzug, Dies gibt den Mitgliedern der Öffentlichkeit Konsistenz in ihrem Verständnis der polizeilichen Entscheidungsfindung.

Das NDM wird oft als „crossing the Road“ -Modell beschrieben, da alle im NDM verwendeten Elemente verwendet werden, wenn Menschen eine Straße überqueren. Wir sammeln Informationen — ist die Straße voll? Wir bewerten Bedrohung-ist es sicher zu überqueren? Wir betrachten unsere Kräfte — habe ich die Kraft, die Straße zu überqueren? Wir identifizieren Optionen – ist dies der beste Kreuzungspunkt oder sollten wir die Überführung verwenden? Dann handeln wir und überqueren die Straße.

Obwohl dies banal erscheinen mag, untermauert es den Nutzen des NDM und seine Fähigkeit, in den meisten Betriebssituationen angewendet zu werden.

In diesem Sinne lohnt es sich, das NDM genauer zu betrachten.

Ethikkodex

Im Zentrum des NDM stehen Ethik oder Werte. Wenn Entscheidungsträger ihre Schlussfolgerungen ziehen, müssen sie bestätigen, dass ihr Denken ethisch einwandfrei ist. Dies verringert das Risiko, unethisch zu handeln. Sollten Entscheidungsträger jedoch in einer der fünf Phasen des Modells das Gefühl haben, dass ihre Handlungen nicht den erforderlichen ethischen Standards entsprechen, dann wird die daraus resultierende Handlung niemals ethisch sein, egal wie sehr sie das Gegenteil hoffen mögen. Einfach ausgedrückt, wenn eine vorgeschlagene Aktion den Test nicht besteht, sollte diese Aktion nicht durchgeführt werden.

Informationen und Erkenntnisse sammeln

Es obliegt den Entscheidungsträgern, festzustellen, was sie über eine bestimmte Situation wissen und was nicht. Diese Bewertung bildet die Grundlage für Maßnahmen und ein gut artikuliertes Verständnis der Situation und der Wissenslücken, die der Aktivität zugrunde liegen.

Es ist wichtig, dass jede Bewertung und jede Maßnahme das widerspiegelt, was zum Zeitpunkt dieser Maßnahme bekannt war. Es besteht immer die Gefahr, dass diejenigen, die den Vorteil von 20/20 im Nachhinein haben, die Ereignisse durch eine ganz andere Linse sehen, da sie unweigerlich mehr wissen als der Offizier, der mit der Situation konfrontiert war.

Aus diesem Grund ist es wichtig, dass Entscheidungsträger bei jedem Schritt des Prozesses aufzeichnen, was sie getan haben und warum. Wie dies geschehen soll, hängt von den Umständen ab. Das wesentliche Element ist, dass Protokolle erstellt werden. Dies schützt den Entscheidungsträger, da aus diesen Protokollen hervorgeht, unter welchen Umständen und warum die Entscheidung getroffen wurde. Die Sicherstellung der Kontrolle durch diese Linse macht es einfacher, Kritik nach dem Ereignis zu überstehen!

Bewerten Sie die Bedrohung

Es ist wichtig, dass der Entscheidungsträger eine Analyse der Bedrohung durchführt. Ein durchdachter Ansatz wird die Grundlage für jede Antwort sein und eine Begründung für Maßnahmen geben.

Die Entscheidungsträger sollten überlegen, was sie erreichen wollen, und „mit dem Ziel vor Augen beginnen.“16 Dies kann die Verhaftung eines Täters oder ebenso die sichere Durchführung eines Protestes sein. Bedrohungen können sowohl physisch als auch reputationsbedingt sein. Daher ist ein klares Verständnis jedes Ziels von Anfang an unerlässlich.

Eine Risikoanalyse könnte auch auf potenzielle Vorteile hinweisen, wie z. B. bessere Beziehungen zu Gemeinschaften oder den Abbau von Spannungen bei Protesten.

Manchmal ist das eine Herausforderung. Kürzlich entfernten britische Demonstranten eine Statue, die einem Sklavenhändler gewidmet war.17 Die Polizei hat diese Aktion nicht gestoppt. In einer Sichtweise kann dies als Versagen der Aufrechterhaltung der öffentlichen Ordnung angesehen werden; in einer anderen könnte dies als ausgezeichnete Entscheidungsfindung angesehen werden. Eine Überprüfung der Angemessenheit der Statue wurde bereits durchgeführt; Die lokale Gemeinschaft wollte die Statue nicht mit dem in Verbindung bringen, was sie darstellte. Als der Protest begann, indem sie nicht intervenierte, Die Polizei stellte sicher, dass Demonstranten nicht verletzt wurden, andere Mitglieder der Öffentlichkeit, oder Offiziere — und der Ruf des zuständigen Polizeidienstes wurde wohl verbessert.

Angesichts der sich daraus ergebenden Prüfung war es wichtig, dass der Entscheidungsträger alle Entscheidungen effektiv protokollierte und rationalisierte. In diesem Fall, Der Polizeidienst erhielt breites Lob für das, was war, wohl, ein mutiger Ansatz für eine herausfordernde Situation.18 Die Polizei beschloss, nicht einzugreifen, um Unruhen zu stoppen oder Demonstranten zu verhaften, während Straftaten stattfanden. Nach Ansicht des verantwortlichen Beamten hätte dies „zu mehr Unordnung und Störung während des Protests geführt.“19 Diese Ansicht wurde innerhalb der Polizei nicht allgemein geteilt. Der Vorsitzende der Polizeiföderation kritisierte diese Entscheidung in den nationalen Nachrichten und stellte fest, dass „es keine Polizeipräsenz gab … eine Entscheidung, die ich noch nie getroffen habe.“20 Die Existenz einer Strategie zur Maximierung der Sicherheit und Minimierung des Risikos untermauerte diese „mutige Entscheidung in einem sehr heißen Moment“ und lieferte dokumentierte Gründe für die Entscheidungsfindung des verantwortlichen Offiziers.21

Die Festlegung einer Arbeitsstrategie trägt dazu bei, diese Elemente zusammenzubringen. Strategien sollten einfache Dokumente sein, in denen die Schlüsselelemente dargelegt sind, die der Entscheidungsträger erreichen möchte. Beispielsweise können die Maximierung der öffentlichen Sicherheit und die Minimierung des Risikos für Beamte, wie im vorherigen Beispiel, durchaus Elemente einer Arbeitsstrategie sein. Einmal abgeschlossen, untermauern Strategien alle ergriffenen Maßnahmen. Kurz gesagt, wenn eine Aktion nicht die Strategie widerspiegelt, sollte sie nicht ergriffen werden.

Erwägen Sie Richtlinien und Befugnisse

Entscheidungsträger sollten die rechtlichen und verfahrenstechnischen Parameter verstehen, innerhalb derer sie arbeiten. Es sollte davon ausgegangen werden, dass Polizeibeamte das Gesetz kennen. Dies ist ein Aspekt der Ausbildung, und es liegt in der Verantwortung der Chief Officers, sicherzustellen, dass diese Ausbildung den Offizieren gegeben wird und die Herausforderungen und Entscheidungen widerspiegelt, mit denen die Offiziere konfrontiert sind.

Politik zu verstehen und anzuwenden ist ebenfalls wichtig. Es obliegt den Führungskräften der Agentur, sicherzustellen, dass die Richtlinien auf dem neuesten Stand sind und von den Beamten verstanden werden. Für Polizeibehörden ist es hilfreich, nationale Richtlinien zu ermitteln, die sie möglicherweise vor Ort übernehmen oder auf denen sie ihre Richtlinien basieren möchten. Gremien wie IACP sind hierfür nützliche Ansatzpunkte.

Es ist jedoch wichtig, dass die Beamten die autorisierte Umgebung verstehen, in der sie tätig sind.

Optionen und Eventualitäten prüfen

Es ist wichtig, dass Entscheidungsträger in der Lage sind, alle möglichen Aktivitäten zu rationalisieren, bevor Maßnahmen ergriffen werden. Dies kann einen Ausgleich zwischen dem Schaden für Einzelpersonen und dem Schaden für den Ruf der Polizeiarbeit erfordern. Es ist wichtig, dass die Entscheidungsfindung innerhalb der verfügbaren Zeit und Ressourcen gegen die Unmittelbarkeit einer Bedrohung kontextualisiert wird.

Es ist nützlich, das Flugzeugmodell zu berücksichtigen und anzuwenden. Entscheidungsträger sollten darüber nachdenken, ob ihre Vorschläge

• Verhältnismäßig zu den Umständen
• Legal
• Rechenschaftspflichtig gegenüber der breiteren Gemeinschaft
• Notwendig sind, um die Strategie zu erreichen
• Ethisch innerhalb der Abteilungswerte.22

Entscheidungsträger sollten alle möglichen Optionen berücksichtigen, die ihnen offen stehen, diese Optionen aufzeichnen und die bevorzugte Antwort auswählen.

Ergreifen Sie Maßnahmen und überprüfen Sie

Sobald die bevorzugte Option ausgewählt wurde, sollten Maßnahmen ergriffen werden. In dieser Phase ist es für Entscheidungsträger nützlich, darüber nachzudenken und zu überlegen, wen sie möglicherweise noch informieren müssen. Wer könnte fragen: „Warum wurde es mir nicht gesagt?“

Die Überprüfung des Vorfalls und das Lernen daraus stehen im Mittelpunkt eines lernorientierten Ansatzes für die Polizeiarbeit. Es gibt normalerweise etwas, egal wie klein, das für andere hilfreich sein könnte, die mit ähnlichen Herausforderungen konfrontiert sind. Es sollten Möglichkeiten geschaffen werden, damit das Lernen geteilt werden kann. Dies kann innerhalb einer bestimmten Agentur geschehen; Es kann auch auf nationaler oder internationaler Ebene sein. Führungskräfte haben die Verantwortung, sicherzustellen, dass Mechanismen vorhanden sind, damit das Lernen geteilt werden kann. Dies kann oft der Unterschied zwischen Lektionen sein, die nur identifiziert werden, und Lektionen, die gelernt werden.

Fazit

Effektive Führung wird durch regelmäßige Selbstreflexion, Konsistenz und Klarheit etabliert und aufrechterhalten. Die Verwendung des dreibeinigen Führungshockers in Verbindung mit dem NDM bietet all diese Elemente sowohl für Anhänger als auch für Gemeinschaften.

Anmerkungen:

1 Michael A. Caldero und John P. Crank, Polizeiethik: Die Korruption der edlen Sache, 3. Aufl. (Abingdon, Vereinigtes Königreich: Routledge, 2015).

2 Charles Reith, A New Study of Police History (London, Vereinigtes Königreich: Oliver und Boyd, 1956); John S. Dempsey und Linda S. Forst, Eine Einführung in die Polizeiarbeit, 5. Aufl. (Clifton Park, NY: Delmar, 2010).

3 Robert Reiner, Die Politik der Polizei, 4. Aufl. (Oxford, Vereinigtes Königreich: Oxford University Press, 2010).

4 P.H. Nowell-Smith, Ethik (Middlesex, Vereinigtes Königreich: Penguin, 1954).

5 Richard F. Adams, Benötigt der Polizeidienst ein wertebasiertes Entscheidungsmodell? Wenn ja, wie sollte dieses Modell aussehen? (doctoral diss., London Metropolitan University, 2014).

6 Police Scotland, „Ethikkodex für die Polizeiarbeit in Schottland.“

7 John Kleinig, Die Ethik der Polizeiarbeit (Cambridge, UK: Cambridge University Press, 1996).

8 Michael McCutcheon, „Emotionale Intelligenz und organisatorischer Stress von Polizeibeamten“, InSight 14, Nr. 1 (Herbst 2018).

9 Daniel Goleman, Emotionale Intelligenz: Warum es wichtiger sein kann als IQ (London, UK: Bloomsbury, 1996).

10 Rubina Mahsud, Gary Yuki und Greg Prussia, „Leader Empathy, Ethical Leadership, and Relations-Oriented Behaviors as Antecedents of Leader-Member Exchange Quality“, Zeitschrift für Managementpsychologie 25, Nr. 6 (2010): 561-577.

11 Paul Gregory, „Ethische Führung“, Training Journal (September 2010): 44-47.

12 C. Keeble, Ethisches Recht zu führen (SLDP Scottish Police College, Manchester College, Oxford, 2009).

13 Peter Neyroud und Alan Beckley, Polizei, Ethik und Menschenrechte (Cullompton, UK: Taylor & Francis, 2001).

14 Herman Goldstein, Problemorientierte Polizeiarbeit (New York, NY: McGraw Hill, 1990); Neyroud und Beckley, Polizeiarbeit, Ethik und Menschenrechte; Reiner, Die Politik der Polizei.

15 College of Policing, „Nationales Entscheidungsmodell“, 2014.

16 Stephen R. Covey, Die 7 Gewohnheiten hochwirksamer Menschen (New York, Simon & Schuster, 2004).

17 Tom Wall, „Der Tag, an dem Bristol seinen verhassten Sklavenhändler in die Docks warf und eine Nation begann, ihre Seele zu durchsuchen“, The Guardian, 14. Juni 2020.

18 „Black Lives Matter: Der Colston-Protestpolizei von Bristol fehlte es nicht an Mut“, BBC, Juni 10, 2020.

19 Jasper King, „Die Polizei erklärt, warum sie die Demonstranten nicht davon abgehalten hat, die Edward Colston Statue zu stürzen“, Bristol Live, 8. Juni 2020.

20 Jess Flaherty und Jasper King, „Police Federation Condemne Bristol Police for Not Intervening over Edward Colston Statue“, Bristol Live, 8. Juni 2020.

21 „Black Lives Matter: Bristols Colston Protest Police ‚Fehlte es nicht an Mut.““

22 A.A.R. Freeburn, Bausteine für ethisch ermächtigte Urteile: Ein Rahmen zur Unterstützung des Entscheidungsmodells für die Polizeiarbeit (Belfast, UK: Association of Chief Police Officers, 2009).

Bitte zitieren Sie als

Richie Adams, „Values-Based Police Leadership“, Reimagining Policing & Community-Police Engagement Series, Police Chief Online, 29. Juli 2020.