2-18, Keihan-Hondori
Moriguchi City
Osaka Prefecture 570
Japan
(06) 991-1181
offentlig virksomhed
indarbejdet: 1950 som Sanyo elektriske værker
medarbejdere: 34.000
salg: 987,54 milliarder (7,9 milliarder dollars)
aktieindeks: Tokyo Nagoya Osaka Amsterdam Frankfurt Basel Geneve Paris
Sanyo Electric Company blev født i skyggen af den gigantiske Matsushita Electric, en af Japans største industrielle institutioner. Sanyos grundlægger, Toshio lue, var svoger til Konosuke Matsushita og en original partner i Matsushita Electric. Kort efter Anden Verdenskrig beordrede besættelsesmyndigheden Matsushita opdelt i to mindre virksomheder som en del af sin industrielle decentraliseringspolitik. Flere af Matsushitas aktiviteter blev overdraget til Iue, der oprettede sit eget firma til at producere og eksportere cykellampegeneratorer. Drømmer om en dag at have 100 fabrikker rundt om i verden, kaldte lue sit firma Sanyo, et noget generisk navn, der betyder “tre oceaner.”Den 1. April 1950, efter at have betalt sine usikrede lån, blev virksomheden stiftet som Sanyo Electric-værkerne.
i modsætning til Sony, NEC eller JVC har Sanyo traditionelt været stærkt afhængig af eksisterende teknologier inden for produktudvikling og koncentreret sig om markedsføring og priskonkurrenceevne. Efter at være kommet ind på det amerikanske marked som en “lav ende” producent, producerer Sanyo nu nogle af de højeste kvalitetsprodukter, der kommer ud af Japan.
den dynamiske økonomiske atmosfære i Japan efter Koreakrigen hævede personlige indkomster og stimulerede forbrugernes efterspørgsel. Sanyo voksede beskedent i starten og tilbød kun en begrænset række enkle elektriske apparater. For at øge sit salg gennem større navnegenkendelse bad Iue Matsushita om tilladelse til at bruge virksomhedens mærke, National. Med kun minimal fordel af Matsushitas brede marketingnetværk udvidede Sanyo sin produktlinje til at omfatte radioer, båndoptagere og endda fjernsyn. Virksomheden begyndte senere at markedsføre produkter under eget navn gennem uafhængige detailhandlere.
Toshio Iue troede på en unik ledelsesfilosofi kaldet “hvidbogen” – metoden. I lighed med den proces, hvormed parlamentariske regeringer annoncerer generelle politiske mål og inviterer til kritik eller diskussion, tilskyndede hvidbogssystemet en konsensustilgang til ledelsen.
da den japanske økonomi begyndte at vokse endnu hurtigere i midten af 1950 ‘ erne, udtrykte forbrugere, der længe var berøvet selv enkle faciliteter, stigende efterspørgsel efter husholdningsapparater. Sanyo var veletableret på markedet og havde stor succes inden for enkle teknologiske genstande som vaskemaskiner, klimaanlæg og forbedrede radioer. lue betragtede ikke andre elektriske producenter som sin konkurrence. I stedet så han forbrugerne—dem, der dikterer markedet—som konkurrenter. Denne filosofi skabte en meget høj kreativ bevidsthed, der tvang ham til at foregribe nye markeder.
Sanyo oprettede et separat datterselskab i 1959 kaldet Tokyo Sanyo Electric, som, håbede lue, ville gøre det lettere for virksomheden at reagere på markedets efterspørgsel og rejse kapital. Selvom Sanyo til sidst kun opretholdt en interesse på 20% i Tokyo Sanyo, deltog de to virksomheder ofte i anfald af konstruktiv konkurrence, hvad lue selv beskrev som en “venlig rivalisering.”
i forfølgelsen af sit mål om at drive et verdensomspændende firma begyndte lue at eksportere Sanyo-cykellamper til underudviklede lande. Han begrundede, at efterhånden som disse lande udviklede sig, ville Sanyos salgsvolumen vokse i overensstemmelse hermed, meget som det havde gjort i Japan. De fleste af disse lande manglede imidlertid grundlæggende industrielle baser, og mens Sanyo overgik sine europæiske konkurrenter, blev den vækst, han forventede i disse økonomier, aldrig realiseret. I 1961 etablerede Sanyo sin første oversøiske fabrik i Hong Kong. Sanyo indgik også en aftale om at markedsføre transistorradioer i USA med den amerikanske antenneproducent Channel Master i 1950 ‘ erne. dette arrangement blev senere udvidet til at omfatte Sanyo-fjernsyn, båndoptagere og nogle husholdningsapparater.
i 1962 markedsførte Sanyo en revolutionerende ny type batteri kaldet Cadnica. Opkaldt efter sine cadmium og nikkel komponenter, Cadnica var særligt holdbare og også genopladelige. Batteriet blev meget populært i den høje ende af markedet og repræsenterede en ny og rentabel produktlinje.
i midten af 1960 ‘ erne opretholdt Japan en så stærk priskonkurrenceevne i visse markedssegmenter-især tekstiler og forbrugsapparater—at disse segmenter blev den primære kilde til landets eksportstyrede vækst. I 1965 blev Sanyo en førende eksportør og fik en stadig større procentdel af sit overskud fra USA.
to år senere, i slutningen af 1967, opgav Toshio lue virksomhedspræsidentskabet til sin yngre bror Yuro l kurte. Mens den ældste lue fortsatte med at fungere som formand, foretog Yuro nogle vigtige ændringer i virksomhedens retning. Han ledede udviklingen af nye divisioner uden for de traditionelle forbrugerproduktmarkeder og lagde også større vægt på Sanyos internationalisering.
Toshio lue døde i juli 1969 og efterlod Yuro l kurte i en dobbelt rolle som præsident og formand. I slutningen af 1970 overgav han formandskabet til en anden bror, Kaoru lue.Kaoru introducerede en ny salgsplan til Sanyo, kendt som “en tredjedel marketingstrategi.”Under denne ordning ville Sanyo forsøge at diversificere sin produktionskapacitet geografisk i tre lige store sektorer: indenlandsk fremstilling til hjemmemarkedet, indenlandsk fremstilling til udenlandske markeder og udenlandsk fremstilling til yderligere udenlandske markeder. Mindre et middel til Toshios “100 fabrikker” end en metode til at reducere risici i den internationale handelsstruktur, bidrog Kaorus “en tredjedel” – plan ikke desto mindre til den afbalancerede vækst i virksomheden på globalt plan.
i 1973 bad det amerikanske firma Emerson Electric Sanyo om at hjælpe med at genoplive sit datterselskab, Fisher Corporation. Fisher, erhvervet af Emerson i 1965, havde flyttet sine produktionsaktiviteter til Hong Kong på grund af høje lønomkostninger, men fortsatte med at lide af kvalitetsproblemer. Samarbejdet mellem Emerson og Sanyo fortsatte indtil maj 1975, da Sanyo, som stadig ikke havde noget amerikansk produktionsselskab, konstruerede overførslen af flere Fisher-produktlinjer til Japan og rehabiliterede et Fisher-højttalerfabrik i Milroy, Pennsylvania. Som 50-50 partnere var Sanyo og Emerson ikke i stand til at løse adskillige meningsforskelle med hensyn til Fisher. Endelig accepterede Emerson i maj 1977 at sælge sin andel i Fisher til Sanyo. Det år flyttede det nye, rentable Fisher Corporation sit hovedkvarter fra Los Angeles.
Sanyo realiserede en enorm vækst i 1970 ‘ erne; salget voksede fra $71,4 millioner i 1972 til $855 millioner i 1978. Efterfølgende vækst, især i videosektoren, blev bremset af den ulykkelige beslutning om at vedtage Sonys Betamaks videobåndoptager format i stedet for Matsushitas VHS. Mens oprindeligt vellykket, Betamaks er siden blevet alle, men forældet. Sanyo undgik yderligere skader ved senere at skifte til VHS-formatet.
i løbet af det samme årti blev det mere og mere tydeligt, at Sanyo for at forblive konkurrencedygtig inden for verdenselektronik skulle bevæge sig mere beslutsomt ind på højteknologiske markeder. Denne proces blev påbegyndt i midten af 1970 ‘erne, men forfulgt for alvor først i slutningen af 1970’ erne, da en række produkter og integrerede systemer, der spænder fra LED-fjernsyn til solenergisystemer i hjemmet, blev introduceret kommercielt. Flere produktionsfaciliteter og salgsorganisationer blev etableret i Europa og Kina, og et forskningsinstitut blev indviet på Tsukuba.
i 1986 i lyset af den øgede industrielle koncentration af konkurrenter og den stigende værdi af yenen var søskenderivaliteten mellem Sanyo Electric og Tokyo Sanyo blevet uøkonomisk. Det blev på det tidspunkt besluttet at fusionere de to virksomheder for at danne den “nye Sanyo Electric.”Tilsvarende det følgende år fusionerede Sanyos Amerikanske tilknyttede selskab med Fisher for at blive Sanyo Fisher (U. S. A.) Corporation. Fusionerne gjorde hele organisationen mere effektiv, men resulterede også i, at visse nøgleledere forlod virksomheden, en Fisher-direktør, der først introducerede Sanyo-navnet til Amerika i begyndelsen af 1970 ‘ erne.
Kaoru lue trak sig pludselig tilbage i 1986 som en demonstration af ansvaret for dødsfald for kunder, der døde ved hjælp af defekte Sanyo-petroleumsvarmere. Han blev efterfulgt af Toshio lues søn, Satoshi lue, og døde derefter to år senere.
Sanyos nye præsident lovede at udvide virksomhedens oversøiske produktionskapacitet. Allerede den største japanske producent uden for Japan, Sanyo bygger køleskabe i Kenya, bærbare stereoanlæg i Singapore, klimaanlæg i Singapore, og driver en TV-fabrik i Argentinas øde Tierra del Fuego. På trods af arbejdsproblemer på et stort anlæg i Arkansas har Sanyo til hensigt at ekspandere i USA. Til dette formål oprettede Sanyo i 1988 Sanyo North America Corporation med 24 datterselskaber og datterselskaber.
noget bag sine konkurrenter på det højteknologiske område forbliver Sanyo alligevel meget rentabel inden for forbrugerelektronik. Dens nuværende omstrukturering, der har til formål at forbedre virksomhedens status inden for højteknologiske områder, vil ikke blive afsluttet i flere år. Et mere øjeblikkeligt højvækstområde vil sandsynligvis komme i kontorautomatiseringsprodukter, et marked, hvor Sanyos stærke forbrugersalgsnetværk kan implementeres let og hurtigt.
Vigtigste Datterselskaber:
Sanyo Electric Trading Co., Ltd.; Sanyo Electric Credit Co., Ltd.; Sanyo Electric Tokki Co., Ltd.; Tottori Sanyo Electric Co., Ltd.; Sanyo Manufacturing Corporation; Sanyo Fisher (USA) Corporation.