indenlandske og internationale HRM forskelle

to vigtigste forskelle mellem indenlandske og internationale HRM

der er to store forskelle mellem indenlandske HRM og IHRM. For det første indebærer IHRM at arbejde i et komplekst miljø med mange ansatte i forskellige kulturer, nationaliteter og geografiske placeringer. For det andet arbejder IHRM med medarbejdere fra forskellige nationaliteter. På denne note, Det følger mange forskellige regler, strenge beskæftigelsespolitikker, og regler, der involverer arbejdstagerrettigheder, beskatning, internationale overførsler, protokoller, arbejdstilladelser, og familierelaterede spørgsmål blandt andre. På den anden side koncentrerer den indenlandske HRM sig om lokale regler, love og normale beskæftigelsesrelaterede spørgsmål.

IHRM fokuserer på human resource management på internationalt plan blandt MNC ‘ er (dyvling, Festing og Engle, 2013). Det skal vise, hvordan MNC ‘ er administrerer geografisk placerede medarbejdere for at udnytte deres menneskelige ressourcer til at opnå konkurrencefordel globalt. Globaliseringen har også påvirket HR-praksis. Specifikt har det skabt kompleksitet i medarbejderledelse og nye problemer med at styre en gruppe medarbejdere, der er over hele verden., 2013). På baggrund af sådanne nye udviklinger skal IHRM spille en væsentlig rolle i koordineringen og kontrollen af personalepraksis i datterselskaber og knytte dem til moderselskabets praksis. Manglende forståelse af beskæftigelsespraksis i andre lande har ført til massiv fiasko i nogle multinationale selskaber. Det er bydende nødvendigt for MNC ‘ er at erkende, at HR-praksis, der fungerer på hjemmemarkedet, muligvis ikke nødvendigvis er anvendelig i fremmede miljøer. En række faktorer har bidraget til kompleksiteten af IHRM-praksis sammenlignet med indenlandsk HRM.

IHRM skal adressere alle medarbejderrelaterede udfordringer inden for den internationale kontekst. HR-ledere skal etablere forskellige ledelseskanaler og praksis for at imødekomme så forskellige nationaliteter. HR-cheferne skal forstå forskellige problemer i forskellige datterselskaber, der blandt andet vedrører skatter, kompensation, kulturer og arbejdspraksis. Medarbejdere, der udfører udenlandske opgaver, ønsker, at deres arbejdsgivere skal støtte dem med familieproblemer og flytning og give tværkulturel orientering og træning. Desuden kan arbejdsgivere også gøre skolegang arrangement for børn i både udenlandske og lokale skoler. Dette er supporttjenester, som nogle arbejdsgivere muligvis ikke leverer til deres lokale medarbejdere.

medarbejdere står også over for forskellige risici i deres internationale opgaver. Sikkerhed og sundhed for medarbejdere i udenlandske datterselskaber er blevet kritiske kilder til bekymring for arbejdsgivere. Arbejdsgivere skal sikre, at både lokale og internationale medarbejdere er sikre mod potentielle farer som terrorisme og kidnapning.

MNC ‘ er skal også anerkende, at internationale operationer har alvorlige økonomiske og menneskelige ressourcer i tilfælde af fejl. For eksempel er det dyrt for MNC ‘ er at finde de rigtige medarbejdere til oversøiske opgaver. Dette resulterer i høje omkostninger ved rekruttering og uddannelse.

fokus for international HRM-ledelse er på mange eksterne spørgsmål sammenlignet med indenlandsk HRM. For eksempel, virksomheder skal sikre, at de overholder forskellige regeringslove, lokal religiøs praksis, specifikke adfærdskodekser, sprogbrug, og personalekrav i fremmede lande blandt andre. I de fleste tilfælde ønsker regeringerne, at deres borgere skal have nøglepositioner i multinationale virksomheder. Dette kan være en juridisk forpligtelse, som MNC ‘ er skal overholde.

IHRM fokuserer på forskellige spørgsmål i HRM praksis. På den anden side er den indenlandske forvaltning af menneskelige ressourcer enkel på grund af ensartethed i spørgsmål under de samme love og regler i moderlandet. Samlet set er IHRM kompleks og kræver større opmærksomhed på grund af forskellige HRM-faktorer.

to faktorer, der driver standardisering af HRM-praksis

mange HR-ledere står over for en alvorlig udfordring i forbindelse med styring af deres globalt forskellige medarbejdere. De er ikke i stand til at udvikle et system, der forbedrer effektiviteten i MNC ‘ er ved at kombinere lokale og internationale diversiteter for bæredygtig global praksis. Derfor søger MNC ‘ er standardiseret HR-praksis.

for det første er organisationskulturen ansvarlig for standardisering i HR-praksis. HR-ledere ønsker at skabe ensartethed i lønsystemer, uddannelse og udvikling, rekruttering og udvælgelse og performance management. Dette er HR-værktøjer, som de har anvendt for at sikre samme praksis for udvikling af specifikke kulturer i deres organisationer. HR-ledere mener, at ensartede virksomhedskulturer hjælper deres organisationer med at udvikle højtydende miljøer, der understøtter overordnede strategiske mål for organisationer på alle niveauer. Organisationer mener, at kultur er kritisk i deres samlede succes.

som et resultat fokuserer de på menneskelige ressourcer for at forbedre effektiviteten og forbedre virksomhedskulturen. HR-ledere ønsker at beskrive deres kultur og give indsigtsfulde svar. Derfor ønsker de at bruge udtryk som teamorienteret og præstationsdrevet international arbejdsstyrke til at beskrive deres standardiserede praksis. På denne note sigter IHRM mod at identificere roller for menneskelige ressourceforvaltere i udformningen af organisationskultur uden misforståelse eller ignorering af nyttig praksis.

i dette omfang må man erkende, at forskellige aspekter også påvirker, former, forstærker og ændrer organisatoriske kulturer. Kultur har et direkte bidrag til en virksomheds samlede præstation og overlevelse. I betragtning af den betydelige kultur på en organisatorisk succes er det afgørende for HR-ledere at standardisere det globalt for at forbedre planlægningen. HR-ledere kan forbedre standardisering af kultur i deres globale operationer ved hjælp af forskellige HR-praksis. Derfor er det fordelagtigt for HR-ledere at vedtage en verdensomspændende virksomhedskultur for alle dets datterselskaber.

for det andet forbedrer organisationsstrategi og struktur også behovet for at standardisere HR-praksis globalt. Virksomheder, der opererer globalt med mange medarbejdere i forskellige dele af verden, kræver ensartethed i strategi og struktur. Mens HR-praksis kan segmenteres og varieres på tværs af forskellige lande, skal HR-ledere levere standardprocesser, der tager højde for forskellige love, økonomiske, kulturelle og andre forskelle over hele kloden. Som et resultat sigter mange HR-ledere mod at udvikle og implementere et enkelt HR-system, der styrer forskellige strukturer, kerneprocesser og praksis over hele verden snarere end at bruge segmenterede processer.

datterselskabets rolle

datterselskaber har kritiske roller at spille i MNC ‘ er. Traditionelt har moderlandet været den største kilde til viden og kompetencer for udenlandske datterselskaber. Denne rolle ændrer sig imidlertid. I stigende grad er moderlandet blevet modtager af viden fra datterselskaber (Ambos, Ambos og Schlegelmilch, 2006). Der er variabler, der kan påvirke moderlandets evne til at modtage og drage fordel af videnoverførsel. Effektivitet og evne til at integrere ændringer fra datterselskaber kan påvirke, hvordan MNC ‘ er bruger modtaget viden. På denne note spiller datterselskaber kritiske roller i MNC ‘ er.

globale innovatører har ansvaret for at tilbyde kritisk viden til andre divisioner af MNC ‘ er. I dette tilfælde skal IHRM-politikkerne og-procedurerne lette overførslen af viden til MNC-datterselskaber.

integrerede spillere har den primære rolle at skabe og modtage viden. I dette tilfælde skal IHRM-praksis og-procedurer tilskynde til den samme praksis ved at forbedre global standardisering og lokalisering af dens kulturer, strukturer og overordnede strategier.

implementatorer skal bruge viden, de modtager fra moderselskabet eller andre datterselskaber for at udvikle deres vidensbase og praksis. IHRM-politikker og-praksis stammer fra hovedkvarteret, og implementatorer skal implementere dem på lokalt niveau.

lokale innovatører fokuserer på udvikling af specifik viden for driftslandet eller-regionen. De har ansvaret på lokalt plan for at sikre videnudvikling. I dette tilfælde låner HRM-politikker og-praksis ikke nogen politikker eller praksis fra datterselskaber eller moderselskab, men politikker og praksis er lokaliseret for et bestemt land.

forskere har fokuseret på videndeling på tværs af datterselskaber og moderselskaber i MNC ‘ er, især i deres globale, indenlandske og tværnationale forretningsstrategier. En undersøgelse foretaget af Kasper, Lehrer, m Kurshlbacher og M Kurtller (2009) viste “betydelig polarisering i videndelingspraksis mellem MNC’ er, der implementerer transnationale og globale strategier, hvor videndeling på tværs af steder er af meget høj intensitet blandt de førstnævnte og ganske minimal blandt sidstnævnte” (s. 300). Derudover havde MNC ‘ er, der fokuserede på at fremme globale, indenlandske og transnationale strategier, forskellige måder at dele viden med datterselskaber. Forholdet sigter mod at fremme integration af forskellige faktorer på tværs af datterselskaber og MNC ‘ er.

MNC, der kun fokuserer på en simpel deling af information, kan ikke fremme relevant udvikling af strategiske forretningsmål (Kasper et al., 2009). I stedet bør MNC fokusere på globale strategier for at implementere centraliserede systemer, der letter videndeling på tværs af sine forskellige forretningsenheder. Det kan være svært for MNC ‘ er at forstå de bedste metoder til at lette videndeling, før de gennemfører undersøgelser for at forstå deres lokale miljøer, medarbejderegenskaber og tilgængelige ressourcer til sådanne aktiviteter. Videndeling er en kompleks praksis på tværs af mange MNC ‘ er og kan være begrænset i omfang. Processen kan være vanskelig på grund af forskellige medarbejderes roller, ekspertise og færdigheder. Disse faktorer kan skabe huller, der hindrer effektiv overførsel af viden og dattervirksomheders roller i disse processer. Hullerne kan indikere underliggende udfordringer i effektiv vidensdeling på tværs af datterselskaber og moderselskabet. Derfor er det bydende nødvendigt for globale HR-ledere og andre virksomhedsledere at forstå relevansen af videnoverførsel i en organisation. Mens deling af viden på tværs af datterselskaber og MNC ‘ er har fået anerkendelse, skal medarbejderne forstå gennemførligheden af sådan praksis inden for specifikke industri-og forretningsforhold.

to faktorer, der driver lokaliseringen af HRM-praksis for en MNE

udfordringer for MNC ‘ er stammer fra mangfoldighed over hele kloden. En anden lokal kultur for moderlandet giver muligvis ikke de samme resultater i et andet datterselskab. Som resultat, IHR-ledere har fokuseret på lokalisering af nogle HR-praksis for at udnytte unikke menneskelige ressourcekapaciteter og skabe konkurrencefordel globalt.

for det første er kulturelle forskelle vigtige drivkræfter, der letter lokalisering af HRM-politikker og-praksis. HR-praksis bør tage højde for kulturelle forskelle, fordi nogle datterselskaber kan afvise virksomhedskulturer fra moderlandet. I de fleste tilfælde kan medarbejdere betragte sådan praksis som usædvanlig. Dette kan hæmme et datterselskabs ydeevne. Dette indebærer, at MNC ‘ er kan have svært ved at standardisere HR-praksis og-politikker i alle deres datterselskaber. Dette kan skyldes udfordringer forbundet med at integrere lokal kultur og moderlandskulturer. Som følge heraf foretrækker mange datterselskaber lokalisering af kultur i MNC ‘ er.

for det andet er der institutionelle aspekter, der kan hindre standardisering af HRM-praksis og-politikker. I denne sammenhæng er det bydende nødvendigt for organisationer at forstå deres datterselskabers juridiske, økonomiske, finansielle politikker og politiske miljøer. MNC HR-ledere skal forstå, at i hvilket omfang de kan standardisere deres globale praksis afhænger af arten af lokale datterselskaber og forretningsmiljøer. For eksempel kan nogle lokale institutioner modstå ethvert forsøg fra moderselskaber på at indføre globale standarder i deres lokale aktiviteter.

sådanne institutioner kan kræve ansættelse af mange lokale end udlændinge i strategiske positioner, mens MNC ‘ er foretrækker, at udlændinge skal kontrollere strategiske positioner. En stor fordel er, at sådanne krav fører til viden og teknologioverførsel gennem uddannelses-og færdighedsudvikling fra udlændinge. Lokalisering af HRM-praksis fremmer fordele for lokale medarbejdere og øger chancerne for beskæftigelse såvel som den offentlige mening om virksomheden. Derudover eliminerer lokalisering af HRM-praksis kompleksitet, der vedrører ansvarlighed over for lokale myndigheder, regler og andre organer. MNC ‘ er kan dog ikke finde de rigtige medarbejdere med de nødvendige færdigheder til at udfylde strategiske positioner i forretningsdrift.

virkningen af kultur og institutionel kontekst

rekruttering og sektion

organisationskultur påvirker erhvervelse af det rigtige talent for MNC ‘ er. Det bestemmer medarbejdernes træning, færdigheder og holdninger. IHRM ville fokusere på faktorer ud over medarbejdernes færdigheder og uddannelse. De skal afgøre, om nye medarbejdere vil være god kulturel pasform inden for en global sammenhæng. På dette grundlag skal HR-ledere sikre, at alle medarbejdere har evner til at passe inden for organisationens kulturelle kontekst under ansættelsesprocedurer.

uddannelse og udvikling

organisationskulturer påvirker Trænings-og udviklingspraksis, da HR-ledere søger at indgyde færdigheder, der sikrer, at medarbejderne tror, arbejder og opfører sig på en bestemt måde. Som et resultat sikrer de, at træningsprogrammer kun afspejler det ønskede indhold, hvilket vil sikre, at medarbejderne vedtager virksomhedskultur. Medarbejdere, der har demonstreret kompetencer i virksomhedskulturer, kan også tjene omdømme og påtage sig højere positioner med større ansvar i organisationer. Derfor kan virksomhedskultur påvirke HR-træning og-udvikling samt forfremmelse.

kompensation

kompensations-og belønningsstrukturer i organisationer er strategiske HR-værktøjer, der inspirerer medarbejderne til at forbedre deres præstationer., 2013). På denne note bør HR-politikker tilskynde til en kultur baseret på præstationer og belønninger. Alle medarbejdere, der udfører under standarderne, bør ikke få belønninger, fordi ethvert forsøg på at belønne sådanne medarbejdere kan påvirke virksomhedskulturen negativt.

Opgavedistribution

virksomhedskultur har betydelig indflydelse på opgavedistribution og efterfølgende ydeevne. Virksomhedskultur definerer forventninger fra medarbejdere med hensyn til forestillinger og feedback, som en organisation forventer af dem. HR-ledere skal sikre, at opgavefordelingen afspejler medarbejdernes evner og kompetenceniveauer.

HR-afdelingen har en væsentlig rolle i at bestemme, støtte og fremme virksomhedskultur blandt medarbejdere., 2013). Derfor kan den eksisterende virksomhedskultur påvirke de fleste praksis i HR-afdelingen. Man må erkende, at kultur spiller en væsentlig rolle i medarbejdernes bidrag til virksomheden og dens fortsatte eksistens. Derfor skal HR-ledere styrke udviklingen af virksomhedskultur blandt medarbejdere i moderselskabet og dets datterselskaber.

som dette essay demonstrerer, er IHRM og indenlandsk HRM forskellige på nøgleområder. Der er dog tilfælde, der kræver globalisering og lokalisering af HRM-praksis og-politikker. Både lokalisering og globalisering tilbyder strategiske fordele for en organisation. Desuden er det også vigtigt at forstå MNC ‘ s og dets datterselskabers rolle i udviklingen af effektive globale strategiske mål for virksomheden. Endelig bør HRM-politikker fokusere på at ansætte medarbejdere, der vil fremme virksomhedskulturen globalt.

Ambos, T., Ambos, B. Og Schlegelmilch, B. (2006). Læring fra udenlandske datterselskaber: en empirisk undersøgelse af hovedkvarterets fordele ved omvendt videnoverførsel. International Business Gennemgang, 15 (3), 294-312. Web.

Dyvling, P., Festing, M., og Engle, A. (2013). International Human Resource Management (6. udgave.). London: Cengage Learning EMEA.

Kasper, H., Lehrer, M., M. Integration-lydhørhed og viden-Management perspektiver på MNC: en typologi og feltundersøgelse af Cross-Site videndeling praksis. Tidsskrift for lederskab & organisatoriske studier, 15, 287. Web.