omfavner den lange hale
duoen startede et lille IT-servicefirma kaldet Spinners, baseret på en forretningsplan, de sammensatte til klassetildelingen. I processen med at udføre forskning for deres forretningsplan fik de mulighed for fra tid til anden at udvikle nogle hjemmesider.
Spinners voksede til at beskæftige 40 mennesker og blev solgt til det globale teknologifirma i de hårde dage af dot-com-boom. Running Spinners tjente som en mulighed for Shah og Conine at udvide deres viden om internettet, da det eksploderede i mainstream. Shah og Conine fortsatte med at finde Simplify Mobile, en tidlig udvikler af programmer til mobiltelefoner. De solgte denne opstart til et teleselskab, men oplevelsen efterlod dem sultne efter større muligheder.
de besluttede til sidst, at deres større mulighed ikke var så stor. Faktisk var det ret lille: fuglehuse. Shah og Conine så nichevirksomheder dukke op på nettet. Disse ydmyge mor-og-pop-butikker voksede støt i et miljø, hvor tilliden til online-detailhandel var bundet ud efter dot-coms sammenbrud. Udtrykket” lang hale ” var endnu ikke opfundet om produkter, der mangler masseappel, men repræsenterer et stort marked på globalt plan. Det ville ikke have været fornuftigt at oprette en mursten og mørtelbutik, der kun sælger fuglehuse, men når du har adgang til hele verden som en potentiel kundebase, kan en fuglehusbutik gøre en pæn fortjeneste, der passer til den lange hale.
CSN butikker, deres første online detail opstart, blev grundlagt i sommeren 2002. Virksomheden etablerede en liste over mere end 200 niche-e-handelssider med navne, der synes outlandish i dagens formaliserede e-handelslandskab, herunder HotPlates.com og AllRoosterDecor.com. hvert site merchandised produkter baseret på et smalt tema, som TV-stande, bedstefar ure og frimærker. Shah og Conine anvendte deres mange års erfaring med internettet på produkter, som andre e-handelssider stort set ignorerede.
find deres Vejfair
“en af de ting, der gjorde det muligt for os at få succes,” siger Shah, “er, at vi havde den servicementalitet, du skal have som forhandler, men også vi havde teknologien og kvantitative færdigheder til grundlæggende at sikre, at hjemmesiden var meget funktionel, godt designet og let at navigere.”
de brugte betalte medieværktøjer fra Google og Yahoo til at annoncere mod meget specifikke søgeord, spore, hvor trafikken kom fra, og træffe afgørelser om, hvad der fungerede, og hvad der ikke var baseret på indgående søgedata. Disse analytiske værktøjer var friske på det tidspunkt, så de kunne tage datadrevne beslutninger, hvor traditionelle detailkonkurrenter fløj blinde i sammenligning.
deres brug af kundeundersøgelser afslørede en mulighed for konsolidering. Opbygning af en stærk ental mærke ville give mulighed for mere gentage virksomhed, som kunder usandsynligt at købe en anden kogeplade kunne være interesseret i at købe nogle hane indretning i stedet. Mens oprettelsen af forskellige mærker til nicheproduktkategorier fungerede godt, indså de, at langsigtet succes lå i at etablere en stærk samlet brandidentitet.
over tid skiftede virksomheden gradvist for at udfylde huller på markedet, som de fandt i møbler, og derefter indretning, boligforbedring og husholdningsartikler. Deres mange niche kategorier langsomt størknet i en enkelt mega-Kategori: “Hjem.”De shedded kategorier, der ikke passer ind i dette nye mærke. I 2011 kulminerede konsolideringen i fødslen af et nyt hjemmevaremærke: Wayfair.com.
Distinguishing hikke fra tendenser
når vi diskuterer historien om Vejfair og det er forfædre, Shah taler om, hvordan dot-com buste var en velsignelse for virksomheden, fordi det ryddet ud en masse af konkurrencen. Når han refererer til finanskrisen i 2008, tager han også en solrig udsigt. Selvom møbelindustrien som helhed kontraherede fra $100 milliarder ned til $70 milliarder i løbet af de næste to år, voksede Vejfair faktisk i denne periode.
” vi indså, at kunderne i stigende grad blev komfortable med online . Og i perioder med alvorlig dislokation er de mere villige til at ændre deres vaner, end de er i tider, hvor tingene er gode,” siger Shah. “Ved at vokse gennem den periode endte mange af vores leverandører, der havde haft udfordringer, med at indse, at e-handel er en reel mulighed, fordi de gennemgik den periode med os, mens nogle af deres andre kunder indgik kontrakt.”
Shah understregede vigtigheden af at skelne mellem langsigtede sekulære tendenser, der påvirker hele markeder eller økonomier over lange perioder, og kortsigtede hastighedsstød og boost, der påvirker virksomheder fra tid til anden. Det er svært at forsøge at estimere levetiden for et nyt industrisegment eller en ny kategori, eller tid vagaries af markedsnedbrud og inddrivelser, så Shah anbefaler, at iværksættere i stedet forsøger at tænke på de tjenester, de bruger, tænk på, hvad der er muligt i dag med eksisterende produkter og tjenester, og for at se om de kan forbedre dem på en eller anden måde. De eneste områder, der skal undgås, siger han, er overfyldte rum, hvor de klare vindere allerede er etableret.”
på den anden side kan en stor innovation i en etableret produktkategori stadig vinde ud.
” Jeg kan ikke forestille mig, at der er en vinkel til at lancere måltidslevering i dag og være vinderen,” siger Shah. “Men måske har du en ide, der giver dig mulighed for at gøre det, så det er hvad du skal beslutte. Google var den sidste af de store søgemaskiner. Der var en hel del, der gik forud for det.”
Passion for produkt
det lyder måske som om Shah og Conine snublede til at sælge hjemmevarer, men Shah er hurtig til at afvise denne forestilling om, at de kun var interesserede i kategoriens markedspotentiale.
“jeg tror faktisk, at du virkelig skal være lidenskabelig for ideen. Jeg tror udfordringen er, at enhver ide-der er de gode dage, og der er de hårde dage, og ikke alt er altid nemt og enkelt, så lidenskab er det, der holder dig i gang, når tingene er hårdere. Hvis du bare kommer ind i en ide, fordi du synes det er en god forretningside, eller du synes det er lukrativt… bliver det meget svært at have samme grad af lidenskab og spænding for at fortsætte.”
for Shah betyder denne passion at styrke vores leverandører med mere indsigt i kundeadfærd, end de fik gennem traditionel detailhandel. I modsætning til en mursten-og-mørtelbutik forsøger vi at komme ud af vejen, selvom det opretholder en formidlende rolle mellem leverandøren og slutkunden.
“de er også iværksættere,” siger Shah. “Og de vil være i stand til at kontrollere deres skæbne.”Shah satser på, at hvis vi kan give disse leverandører den bedste Logistik og analyse, vil leverandører være i stand til at fokusere på at lave de bedste produkter. Logistik og analyse til online detailhandel kan virke par for kurset i 2020, men Shah og Conine hjalp med at innovere, hvad sælgere nu forventer som basisfunktioner. Før e-handel havde leverandører relativt lidt synlighed i, hvordan detailkunder reagerede på deres køb.
“vi bruger meget tid på bare at forsøge at sikre, at leverandører forstår alle de værktøjer, vi har på vores platform,” siger Shah.
Boston Proud
langt størstedelen af vores virksomhedspersonale arbejder hjemmefra lige nu, og virksomheden fortsætter med at vokse på trods af pandemiens forstyrrelse. Men Bostons Boston-rødder forbliver en stærk del af virksomhedens identitet, så forvent ikke, at hovedkvarteret snart vil blive geografisk fordelt. Mens de ikke har tæt adgang til banksektoren eller det stærke teknologiske økosystem i San Francisco, nyder vi godt af at være placeret i en elsket, overkommelig by. Livskvaliteten, som Boston giver, sammenlignet med større tech hubs, gør det muligt for os at tiltrække og fastholde talent, især mere erfarne fagfolk med familier eller dem, der ønsker at lægge rødder.
” det er en fantastisk by, ” siger Shah med henvisning til Bostons berømte sundhedsinstitutioner og stærke akademiske arv med to af de ti bedste universiteter i verden og over 100 colleges og universiteter i metroområdet. Vi rekrutterer kraftigt fra disse institutioner. Der er også en hel del teknologiinnovation, der kommer ud af Boston. “I løbet af det sidste årti, efter Silicon Valley, havde Boston’ s den næstmest succesrige serie af tekniske resultater. Pandemi til side, Shah er bullish på appel fra byer som Boston om at tiltrække ambitiøse mennesker.
Vejrstorme
Shah forsøger at bevare sit fokus under pandemien og dens ledsagende karantæner og nedlukninger. Mens 2020 har været vanskeligt for detailhandlere med mursten og mørtel, er e-handelssteder godt positioneret til at give kunderne praktiske leverancer. Derudover sælger vi produkter, der gør det muligt for folk at få deres hjem til at føle sig homier.
” vi så faktisk efterspørgslen begynde at stige med det samme,” siger Shah. “Ting, du bruger til madlavning, som køleskabe, frysere, Køkkengrej; ting, du vil bruge til at have børn derhjemme, som børneborde, børnemøbler, trampoliner, gyngesæt; og ting, du vil bruge til at arbejde derhjemme, som skriveborde og kontorstole.”
i løbet af få uger spredte denne nye efterspørgsel sig i andre kategorier. I sidste ende er øget efterspørgsel opretholdt, men da den oprindelige stigning aftog, og COVID-19 bragte store nedlukninger, stod virksomheden over for enorm usikkerhed.
“vi kunne ikke fortælle, hvordan økonomien skulle klare sig, vidste ikke, hvilken type stimulus der skulle være der, vidste ikke, hvilken økonomisk støtte der skulle være der,” siger Shah. “Og så var frygten ikke så meget, at vi ikke så en efterspørgselsspids, frygten var lige omkring holdbarheden af den og hvad der skulle ske næste gang.”
Shah indrømmer, at der til en vis grad ikke er meget, som virksomheder kan gøre for at forberede sig på en forstyrrende begivenhed som COVID-19-pandemien, og efterspørgslen stiger og falder, der kan skyldes en sådan forstyrrelse. Han krediterer virksomhedens konstante vækst for sin evne til at modstå uforudsigelige begivenheder. Vi har været offentlige i seks år. I 2014 steg virksomhedens detailsalg over 1,1 mia. I 2020 er vi på vej til at sælge mellem $13 og $14 milliarder. At gennemgå skaleringsprocessen hurtigt har gjort det muligt for virksomheden bedre at håndtere efterspørgselschok.
selv med denne pude valgte Shah at tage kapitalinvesteringer til en værdi af $535 millioner i April.
“jeg tror ikke, at vi kunne have fået adgang til traditionel gæld på en nem og hurtig måde, og vores opfattelse var, at hvis vi skal skaffe penge, vil vi gøre det ganske hurtigt. At vente er ikke et godt træk, for hvis du ender med at have brug for hovedstaden, kan du ikke få det,” siger Shah.
når han diskuterer virksomheder, som han respekterer, er Shahs første svar uventet for en tech CEO. Han beundrer Buffett og Charlie Munger for deres stabile styring af Berkshire, og hvordan de opretholdt en betydelig vækst over en lang periode ved at holde sig til deres kerneprincipper.
“jeg har tendens til ikke at blive for afviklet med ting, der kommer op for hurtigt eller går ned for hurtigt,” siger han. Han er mere imponeret over virksomheder, der er i det for det lange træk snarere end tech darlings, der oplever massiv, hurtig vækst, som kan vise sig at være en smag-of-The-måned. Da Vejfair går ind i sit 19.forretningsår (tæller CSN-årene), er det klart, at denne tankegang har tjent medstifteren godt.