en mulighed er et hul i markedet, hvor der er potentiale til at gøre noget andet og skabe værdi (2004). Dette repræsenterer et potentiale til at betjene kunder bedre, end de allerede serveres gennem et produkt eller en tjeneste, der giver forbrugerne mere nytte med hensyn til at tilfredsstille menneskelige behov end eksisterende produkter eller tjenester. En mulighed skal løse et problem, opfylde et behov eller ønsker, skabe en mode eller tendens for enhver udnyttelse af det for at få en chance for at lykkes. Nye muligheder dukker konstant op, men præsenterer sig ikke nødvendigvis åbent. De skal ses, opdages og identificeres, hvilket er opgaven for iværksættere og ledere af virksomheder. Ikke alle ideer er værdige nok til at handle på. Det potentielle afkast på investering af tid og kræfter skal være stort nok til at udligne mulighedsomkostningerne ved at udnytte en anden ide eller gøre noget andet (Kirsner 1973).
alle muligheder har et grundlag eller en begrundelse for at være. Hvis muligheden skal betragtes som iværksætter, skal den stamme fra en kilde til innovation, da iværksættermarkedsaktivitet pr.definition er ny (Kuratko & Hodgetts 2004). En innovation kan ses som den kilde, der muliggør en vellykket udnyttelse af ideer til nye produkter, tjenester, processer eller forretningsmodeller. Innovation er afgørende for at gøre det muligt for en virksomhed at vokse og forblive rentabel. Innovation kombinerer viden og forbrugernes behov og ønsker, der er grundlaget for mulighederne. Innovation handler ikke kun om forbedring af teknologi, men dækker alle aspekter af en virksomhed og den måde, den organiserer sig og opererer på. Innovation er en ingrediens, der er nødvendig for at konstruere de fleste muligheder, der søger at udnytte ændringer i miljøet. Innovation kombinerer viden, ressourcer, evner og kompetencer med sociale netværk for at skabe nye midler til at skabe værdi.
Innovation kan skabe nye kilder til konkurrencefordele for en virksomhed, når det muliggør trinvise ændringer i markedet. Revolutionerende innovation kan skabe nye industrier med nye gennembrud inden for teknologi og organisationsmetoder. Der skal dog være en grund til innovation, ikke kun noget, der gøres for at gøre det som det, der skete med lanceringen af ny koks, der erstattede den godt accepterede klassiske koks i 1980 ‘ erne. ligeledes giver teknologi alene ikke automatisk innovation, fantasi, udvikling og marketingfærdigheder er nødvendige. Innovation skal give det grundlag eller kilde til muligheder, der har til formål at udnytte et hul på markedet.
men ikke alle kilder til muligheder behøver at være innovative, og de fleste ventures starter normalt med ikke-innovative ideer. Faktisk har meget få virksomheder hverken tid, ressourcer, teknologi eller ekspertise til at undersøge og udvikle nye forretningsideer og innovationer (Johnson & Tilley 1999).
en virksomhed begynder med en ide, der er blevet betragtet som en mulighed gennem en form for analyse, og en person er motiveret nok til at handle på den. De fleste ideer er afledt af følgende kategorier;
- en gammel type virksomhed, der kan gives en ny drejning eller professionalisme, dvs.McDonalds eller urteprodukter,
- et standardprodukt eller-tjeneste, der kan tilpasses, dvs. optagelse af fødselsdage på kundeposter, så lykønskningsmeddelelser kan sendes individuelt til kunder af en virksomhed,
- ny teknologi, der kan tilpasses til fremstilling af gamle produkter, dvs. desktop publishing, compact disks e-mail osv.
- importerede produkter, der kan erstattes med indenlandske produkter, dvs., grundlaget for mange indenlandske bilindustrier,
- ændring af forretningsmodeller, dvs.indkøb af produkter fra en tredjepart i stedet for at fremstille dem,
- udvikling af den samme forretningsidentitet på en anden geografisk placering, dvs. åbning af Coca Cola, KFC og Hut-franchise i andre stater og lande, og
- replikering af en anden virksomhed og konkurrence mod den oprindelige forretning, dvs. åbning af et bageri, mælk bar, dagligvarebutik i nærheden af en anden.
selvom iværksætteri har været forbundet med opportunity, har der været meget lidt skrevet om kilderne til opportunity. Opmærksomheden har været fokuseret på kilderne til innovation snarere end kilderne til muligheder, som kan være innovative eller ikke-innovative.
forretningsudvikling er bekymret for kunsten at se og udnytte muligheder for værdiskabelse, som kan bidrage til virksomhedens rentabilitet, vækst og/eller overlevelse. Denne proces går gennem fire grundlæggende faser;
- opdagelsen, identifikationen eller opbygningen af ideer om muligheder gennem den kreative proces,
- screeningen af disse ideer for at afgøre, om der findes en mulighed, der har potentiale til at blive udnyttet,
- udformningen af en nyttig strategi, der er i stand til at udnytte den identificerede mulighed, og
- implementeringen af strategien på en måde, der tilføjer værdi til virksomheden.
der er en overflod af ledelsesteori om identifikation og udnyttelse af muligheder fra forskellige synspunkter. (1965), Ansoff (1965) og Porter (1980, 1985, 1990) mener, at mulighedsidentifikation og strategiudvikling er rationel og analytisk gennem konvergent tænkningsproces. Ohmae (1982), Mintsberg (1994) og Stacy (1993) ser mulighedsidentifikation og strategiudvikling som mere intuitiv og en kreativ proces gennem divergerende tænkning. I 1994, 1998, Raimond (1996), Liedtka (1998a, 1998b) og Heracleous (1998) ses mulighedsidentifikation og strategiudvikling som en blanding af kunst og videnskab. Det, der synes at være vigtigt, er en virksomheds evne til at genkende, hvilke oplysninger der er vigtige i mulighedsgenkendelse og efterfølgende innovative processer, dens forudgående og relaterede viden og erfaring (Cohen & Levinthal 1990) og dens årvågenhed, selveffektivitet, kreativitet, sociale netværk og selve muligheden (Ardichvili et. al. 2003). Tidligere iværksættererfaring kan hjælpe med at udvikle et ‘mulighedsintellekt’, der hjælper med at identificere muligheder og giver en ramme, der tillader informerede og erfarne baserede beslutninger om, hvordan man udnytter en identificeret mulighed (Kaish & Gilad 1991).
processen med mulighedsidentifikation ser ud til at være en fremvoksende snarere end en deduktiv proces, der kræver divergerende snarere end konvergent tænkning. Innovation genereres gennem social interaktion, hvor data ikke kan analyseres på logiske måder. For eksempel kan kvantitativ markedsundersøgelse være meget begrænset i de oplysninger, den kan give en person, der forudser muligheden for at åbne en smørrebrød ved siden af en pendeltogstation eller et retsbygning. Forståelse af forbrugernes adfærd, deres ønsker og behov vil være vigtigere for at træffe enhver beslutning om at udnytte den opfattede mulighed. Derfor er muligheden mere relateret til evnen til at forestille sig og tilknyttede følelser. Nye ideer er konstrueret, ikke analyseret. Fremtiden kan ikke forudsiges, den kan kun udforskes (Schumacher 1974, s.200).
for at se de potentielle kilder til muligheder skal man være i stand til at tage et strategisk syn på virksomheden og miljøet. En strategisk opfattelse er en, der kan opfange subtile ændringer i miljøet gennem en grad af følsomhed og årvågenhed og være i stand til at ekstrapolere eventuelle forbindelser og forbindelser opdaget i ideescenarier, der kan evalueres. En person vil have en tendens til at være mere følsom og opmærksom på domæner, som han eller hun allerede har viden og erfaring.
for at se mulighed skal der være motivation eller hensigt. Hamel og Prahalad (1989) konceptualiserede begrebet strategisk hensigt, hvor der er en intuitiv vision om virksomhedens fremtidige retning. Dette hjælper med at give fokus på domænet og selektive dele af miljøet, der anses for vigtige for virksomhedens fremtid. Ud over at være en motivator beskæftiger strategisk hensigt sig derfor med det umiddelbare domæne og firmaets opfattede evner og forudgående læring forbundet gennem forudgående viden. Strategisk hensigt giver også en følelse af skæbne og retning (Hamel & Prahalad 1994, s.129-130).
opdagelsen af nyttige kilder til muligheder i konstruktionen af muligheder er bundet til observation af miljøændringer over tid. Ændringer i miljøet forekommer normalt på en evolutionær måde, som den gennemsnitlige person ikke vil være opmærksom på og tænke på. Forbindelsen fra fortiden og nutiden til fremtiden skal inkuberes af de personer, der udgør firmaet over refleksion og tid.
alternativt kan kilder til muligheder være drevet af nye teknologier, enten som et trinvis trin eller gennembrud. Nye teknologier, der indgår i produkter, tjenester eller forbedrer produktionsprocesser, kan potentielt tilføre værdi til en virksomhed. Med nye gennembrudsteknologier kan et firma muligvis skabe et nyt markedssegment, dvs.p&Gs udvikling af PERT/Glæd dig 2 i 1 shampoo eller endda en ny industri, dvs. fremkomsten af mobiltelefoner skabte en ny industri adskilt fra eksisterende fastnettelefonnetværk.
firmaet vil fungere efter en ‘selvhypotese’, som er påvirket af læring og forudgående viden. En ‘selvhypotese’ er en fælles mental model for miljøet og firmaets plads i det. Virksomhedens ‘selvhypotese’ er, hvor virksomheden opfatter sine egne styrker og svagheder, konkurrenternes, konkurrenternes potentielle reaktioner på en aggressiv holdning taget af virksomheden, svage pletter og barrierer inden for området og områder, hvor virksomheden ikke skal komme ind eller er sikker at komme ind. ‘Selvhypotesen’ er firmaets syn på verden og skaber en opfattelse af sin egen selveffektivitet. ‘Selvhypotesen’ kan være en barriere for at se muligheder, hvis man ikke er opmærksom på antagelserne bag den.
mest indflydelse af forudgående viden manifesteres gennem firmaets ‘selvhypotese’. Forudgående viden indeholder læring om, hvad der kan og ikke kan gøres på markedet af firmaet. En vigtig rolle forudgående viden spiller er i teknisk og stiltiende viden om produkter, forretningsmodeller, teknologi, forbrugere, og konkurrenter, etc. Gennem inkubation hjælper forudgående viden det kognitive system med at skabe forbindelser og forbindelser, der identificerer nye kilder til muligheder for virksomheden. Det store flertal af ideer findes allerede i en eller anden form inden for det eksisterende eller et andet domæne, en anden geografisk placering eller i en anden tid. Vi husker forskellige ideer fra tidligere erfaringer eller observation af miljøet. Tidligere viden kan hjælpe med at skabe unik indsigt i konsekvenserne af ændringer, der opstår i miljøet.
årvågenhed og følsomhed er kvaliteter, der er nødvendige for at se og opfange subtile ændringer i miljøet. Vores fokus spiller også en rolle i at hjælpe med at indsnævre vores opmærksomhed på, hvad der er relevant for potentielle nye muligheder. Endelig er det vigtigt at vide, hvad man skal kigge efter for at finde nye muligheder. Vores mulighedsintellekt er en specialiseret viden, der guider os gennem opdagelsen, evaluering og scenarieopbygningsproces af en potentiel mulighed. Det er en stærk iværksætter intuitiv evne. De komponenter, der påvirker det strategiske syn, er vist i Figur 1.
Figur 1. Komponenterne i det strategiske synspunkt.
derfor kan nye kilder til muligheder skubbes ud af et firma som et nyt produkt eller en tjeneste på markedet eller trækkes af utilfredse kundebehov. Nogle innovationer fortsætter med at få succes, da produktet eller tjenesten er, hvad kunderne leder efter, mens andre savner at opfylde ethvert latent kundebehov og mislykkes. I tilfælde af fiasko fejl kan mærkes meget hurtigt med et produkt, service, eller endda business fiasko, som kan vise sig meget dyrt.
kilderne til muligheder
Peter Drucker (1985, s.34) bemærkede, at vi ikke kan udvikle en fuldstændig og komplet teori om kilderne til muligheder, men alligevel kan vi forstå, hvor muligheder kan komme fra. Det overvældende flertal af vellykkede innovationer udnytter sociale, økonomiske og lovgivningsmæssige ændringer eller nye og forbedrede teknologier. Nye banebrydende opfindelser i verden kan fremkalde ændringer, ligesom flyet gjorde til kommerciel luftfart, telefon til kommunikation og tv til underholdning osv. Nye teknologier gør ofte store ændringer i den måde, vi lever vores liv på, da vi begynder at se gennem nye fremskridt inden for bioteknologi og genomik.
Innovation kræver en systematisk og disciplineret måde at arbejde på baseret på, hvad innovatøren ser og lærer af miljøet, især inden for sit eget domæne. Alle kilder til muligheder skal være baseret på købekraft, som er den ultimative drivkraft for innovation. For eksempel havde meget få mennesker i Malaysia råd til at købe en ny Proton Saga-bil, da den blev lanceret i Malaysia i løbet af 1984, hvis det ikke var for de innovative leasingpakker, der var knyttet til køb af køretøjerne. Finanspakker gjorde Proton Saga-bilen tilgængelig for mange nye potentielle bilkøbere gennem dens nemme adgang til lavere mellemindkomstgrupper. Dette var den innovative del af proton-forretningsmodellen, der gjorde det muligt for virksomheden at vinde over en markedsandel på 70% i Malaysia i slutningen af 1980 ‘erne og gennem 1990’ erne. Finansiering ændrede det malaysiske bilmarked fra et udbud drevet til et efterspørgselsdrevet marked. Disse former for social innovation har ofte meget større indflydelse end teknisk innovation.
forfatteren har opdelt kilderne til muligheder i seks hovedkategorier, marked tomrum, teknologi infusion, strukturelle ændringer, ressource monopol, regulering og ikke-innovative. Hver hovedkategori har et antal underkategorier (se figur 2). Desuden vil hver mulighedskilde have en anden indvirkning på miljøet. Det kan;
- øg effektiviteten med små intenst fokuserede produktivitetsforbedringer ved at forbedre det, der allerede findes gennem minimal investering. Disse typer af muligheder kan ses i mange kvalitetsprogrammer, som fremstillings-og serviceindustrien engagerer sig i.
- foretag evolutionære ændringer på markedet med fokus på at forbedre eksisterende produkter og tjenester som bankautomater, Dell Computers massetilpasning af hjemmecomputere i henhold til kundepræferencer og Toyotas udvikling af specialiserede distributionskanaler til Scion-mærket målrettet mod Gen Y osv. og
- foretag revolutionerende ændringer gennem radikale nye tilføjelser til markedet, der ændrer den måde, folk tænker på og gør ting på, hvilket kan føre til ændringer i den eksisterende struktur i branchen og/eller markedet, som opfindelsen af motorkøretøjet i begyndelsen af det 20.århundrede og Henry Fords udvikling af masseproduktionslinjen omkring 1914, der bragte produktet fra noget, som kun eliten havde råd til noget overkommeligt for middelklassen i De Forenede Stater (Dent 1994).
er online apoteker tilladt