příležitost je mezera na trhu, kde existuje potenciál udělat něco jiného a vytvořit hodnotu (Wickham 2004). To představuje potenciál sloužit zákazníkům lépe, než jsou již obsluhovány prostřednictvím produktu nebo služby, která nabízí spotřebitelům větší užitek z hlediska uspokojování lidských potřeb než stávající produkty nebo služby. Příležitost musí vyřešit problém, splnit potřebu nebo chtít, vytvořit výstřelek nebo trend pro jakékoli využití, aby měla šanci uspět. Neustále se objevují nové příležitosti, ale nemusí se nutně prezentovat otevřeně. Musí být viděny, objeveny a identifikovány, což je úkolem podnikatelů a manažerů firem. Ne každý nápad je natolik hoden, aby podnikl kroky. Potenciální návratnost investice času a úsilí musí být dostatečně velká, aby kompenzovala příležitostné náklady na využití jiného nápadu nebo na něco jiného (Kirzner 1973).
všechny příležitosti mají základ nebo zdůvodnění bytí. Má-li být příležitost považována za podnikatelskou, musí pocházet ze zdroje inovací, protože podnikatelská činnost na trhu je podle definice nová (Kuratko & Hodgets 2004). Inovace lze považovat za zdroj, který umožňuje úspěšné využití nápadů do nových produktů, služeb, procesů nebo obchodních modelů. Inovace jsou zásadní pro to, aby firma mohla růst a zůstat zisková. Inovace kombinuje znalosti a potřeby a přání spotřebitelů, které jsou základem příležitostí. Inovace není jen o zlepšení technologie, ale pokrývá všechny aspekty podnikání a způsob, jakým se organizuje a funguje. Inovace je složka potřebná k vytvoření většiny příležitostí, které se snaží využít změn v životním prostředí. Inovace kombinuje znalosti, zdroje, schopnosti a kompetence se sociálními sítěmi a vytváří nové způsoby vytváření hodnoty.
inovace mohou vytvořit nové zdroje konkurenční výhody pro firmu, pokud umožňují postupné změny na trhu. Revoluční inovace mohou vytvářet nová průmyslová odvětví s novými průlomy v technologii a metodách organizace. Musí však existovat důvod pro inovace, ne jen něco, co bylo provedeno kvůli tomu, co se stalo s uvedením nového koksu, který nahradil dobře přijatý klasický koks během 1980. podobně technologie sama o sobě automaticky nepřináší inovace, představivost, rozvoj a marketingové dovednosti jsou potřebné. Inovace musí poskytnout základ nebo zdroj příležitostí, které mají využít mezeru na trhu.
ne všechny zdroje příležitostí však musí být inovativní a většina podniků obvykle začíná neinovativními nápady. Ve skutečnosti jen velmi málo podniků nemá ani čas, zdroje, technologie nebo odborné znalosti pro výzkum a vývoj nových podnikatelských nápadů a inovací (Johnson & Tilley 1999).
podnikání začíná myšlenkou, která byla považována za příležitost prostřednictvím nějaké formy analýzy a osoba je dostatečně motivována k tomu, aby na ni jednala. Většina myšlenek je odvozena z následujících kategorií;
- starý typ podnikání, kterému lze dát nový zvrat nebo profesionalitu, tj. McDonalds nebo bylinné produkty,
- standardní produkt nebo službu, kterou lze přizpůsobit, tj. zaznamenávání narozenin do záznamů zákazníků tak, aby společnost mohla individuálně zasílat blahopřejné zprávy zákazníkům,
- nová technologie, která může být přizpůsobena výrobě starých produktů, tj. publikování na ploše, kompaktní disky, faxy a e-maily atd.
- dovážené výrobky, které lze nahradit domácími výrobky, tj., základem mnoha domácích automobilových odvětví,
- změna obchodních modelů, tj. získávání produktů od třetí strany spíše než jejich výroba,
- rozvoj stejné obchodní identity v jiné zeměpisné poloze, tj. otevření franšíz Coca Cola, KFC a Pizza Hut v jiných státech a zemích a
- replikace jiného podniku a konkurence proti původnímu podnikání, tj. otevření pekárny, mléčného baru, samoobsluhy poblíž jiného.
ačkoli podnikání bylo spojeno s příležitostmi, o zdrojích příležitostí bylo napsáno jen velmi málo. Pozornost byla zaměřena spíše na zdroje inovací než na zdroje příležitostí, které mohou být inovativní nebo neinovativní.
rozvoj podnikání je znepokojen uměním vidět a využívat příležitosti k vytváření hodnoty, což může přispět k ziskovosti, růstu a/nebo přežití firmy. Tento proces prochází čtyřmi základními fázemi;
- objev, identifikace nebo konstrukce myšlenek o příležitostech prostřednictvím tvůrčího procesu,
- screening těchto myšlenek k určení, zda existuje příležitost, která má potenciál být využita,
- vytvoření užitečné strategie, která je schopna využít identifikovanou příležitost, a
- implementace strategie způsobem, který firmě přidává hodnotu.
existuje množství teorie řízení o identifikaci a využívání příležitostí z různých hledisek. Andrews (1965), Ansoff (1965) A Porter (1980, 1985, 1990) zastávají názor, že identifikace příležitostí a rozvoj strategie je racionální a analytický prostřednictvím konvergentního myšlení. Ohmae (1982), Mintzberg (1994) a Stacy (1993) vidí identifikaci příležitostí a rozvoj strategie jako intuitivnější a tvůrčí proces prostřednictvím divergentního myšlení. Jiní jako Wilson (1994, 1998), Raimond (1996), Liedtka (1998a, 1998b) a Heracleous (1998) vidí identifikaci příležitostí a rozvoj strategie jako směs umění a vědy. Co se zdá být důležité, je schopnost firmy rozpoznat, jaké informace jsou důležité při rozpoznávání příležitostí a následných inovačních procesech, její předchozí a související znalosti a zkušenosti (Cohen & Levinthal 1990) a její bdělost, vlastní účinnost, tvořivost, sociální sítě a typ samotné příležitosti (Ardichvili et. Ala. 2003). Předchozí podnikatelské zkušenosti mohou pomoci při rozvoji „příležitost intelektu“, který napomáhá identifikaci příležitostí a poskytuje rámec, který umožňuje informovaná a zkušená rozhodnutí o tom, jak využít identifikovanou příležitost (Kaish & Gilad 1991).
zdá se, že proces identifikace příležitostí je spíše emergentní než deduktivní proces, vyžadující spíše odlišné než konvergentní myšlení. Inovace se generují prostřednictvím sociální interakce, kde data nelze logicky analyzovat. Například kvantitativní průzkum trhu může být velmi omezený v informacích, které může poskytnout osobě, která předpokládá možnost otevření sendvičového baru vedle vlakového nádraží nebo soudní budovy. Pochopení chování spotřebitelů, jejich přání a potřeb bude důležitější při rozhodování o využití vnímané příležitosti. Vidět příležitost tedy více souvisí se schopností představit si a souvisejícími emocemi. Nové myšlenky jsou konstruovány, ne analyzovány. Budoucnost nelze předvídat ,lze ji pouze prozkoumat (Schumacher 1974, P. 200).
abychom viděli potenciální zdroje příležitostí, musíme být schopni zaujmout strategický pohled na firmu a životní prostředí. Strategický pohled je ten, který může zachytit jemné změny v prostředí prostřednictvím stupně citlivosti a bdělosti a být schopen extrapolovat jakékoli vazby a souvislosti objevené do scénářů myšlenek, které lze vyhodnotit. Jednotlivec bude mít tendenci být citlivější a ostražitější v oblastech, které již má znalosti a zkušenosti.
Chcete-li vidět příležitost, musí existovat motivace nebo záměr. Hamel a Prahalad (1989) konceptualizovali koncept strategického záměru tam, kde existuje intuitivní vize budoucího směřování firmy. To pomáhá zaměřit se na doménu a selektivní části prostředí, které jsou považovány za důležité pro budoucnost firmy. Strategický záměr se tedy kromě toho, že je motivátorem, týká bezprostřední domény a vnímaných schopností firmy a předchozího učení spojeného s předchozími znalostmi. Strategický záměr také dává smysl pro osud a směr (Hamel & Prahalad 1994, s. 129-130).
objev užitečných zdrojů příležitostí v konstrukci příležitostí je vázán na pozorování změn prostředí v průběhu času. Změny v prostředí se obvykle vyskytují evolučním způsobem, o kterém si průměrný člověk nebude vědom a přemýšlet. Spojitost minulosti a současnosti s budoucností musí být inkubována jednotlivci, kteří tvoří firmu v průběhu reflexe a času.
alternativně mohou být zdroje příležitostí poháněny novými technologiemi, buď jako postupný krok, nebo jako průlom. Nové technologie začleněné do produktů, služeb nebo zlepšení výrobních procesů mohou firmě potenciálně přidat hodnotu. S novými průlomovými technologiemi může být firma schopna vytvořit nový segment trhu, tj. P&GS vývoj šamponu Pert/radujte se 2 v 1, nebo dokonce nový průmysl, tj. příchod mobilních telefonů vytvořil nový průmysl oddělený od stávajících pevných telefonních sítí.
firma bude fungovat podle „vlastní hypotézy“, která je ovlivněna učením a předchozími znalostmi. „Vlastní hypotéza“ je sdíleným mentálním modelem prostředí a místa firmy v něm. „Vlastní hypotéza“ firmy spočívá v tom, že firma vnímá své silné a slabé stránky, silné a slabé stránky svých konkurentů, potenciální reakce konkurentů na agresivní postoj firmy, slabá místa a překážky v oboru a oblasti, kam by firma neměla vstoupit nebo je bezpečná. „Vlastní hypotéza“ je pohled firmy na svět, který vytváří vnímání své vlastní účinnosti. „Vlastní hypotéza“ může být překážkou pro vidění příležitostí, pokud si člověk není vědom předpokladů, které za ním stojí.
většina vlivu předchozích znalostí se projevuje prostřednictvím „vlastní hypotézy“ firmy. Předchozí znalosti obsahují učení o tom, co firma může a nemůže udělat na trhu. Důležitou roli hrají předchozí znalosti v technických a tichých znalostech o produktech, obchodní modely, technologie, spotřebitelé, a konkurenti, atd. Prostřednictvím inkubace předchozí znalosti pomáhají kognitivnímu systému vytvářet vazby a spojení, která identifikují nové zdroje příležitostí pro firmu. Obrovská většina myšlenek již existuje v té či oné podobě v rámci stávající nebo jiné domény, jiné geografické polohy nebo v jiné době. Pamatujeme si různé nápady z minulých zkušeností nebo pozorování životního prostředí. Minulé znalosti mohou pomoci při vytváření jedinečných poznatků o důsledcích změn, ke kterým dochází v životním prostředí.
bdělost a citlivost jsou vlastnosti potřebné k vidění a zachycení jemných změn v prostředí. Naše zaměření také hraje roli při pomoci zúžit naši pozornost na to, co je relevantní pro potenciální nové příležitosti. Nakonec je důležité vědět, co hledat při hledání nových příležitostí. Naše příležitost intelekt je specializovaná znalost, která nás vede objevem, proces hodnocení a vytváření scénářů potenciální příležitosti. Je to silná podnikatelská intuitivní schopnost. Komponenty ovlivňující strategický pohled jsou znázorněny na obrázku 1.
Obrázek 1. Složky strategického pohledu.
proto mohou být nové zdroje příležitostí vytlačeny firmou jako nový produkt nebo služba na trh nebo mohou být vytaženy neuspokojenými potřebami zákazníků. Některé inovace pokračují v úspěchu, protože produkt nebo služba je to, co zákazníci hledají, zatímco jiní postrádají splnění jakékoli latentní potřeby zákazníků a selhávají. V případě selhání mohou být chyby pociťovány velmi rychle s produktem, službou nebo dokonce selháním podniku, což se může ukázat jako velmi drahé.
zdroje příležitostí
Peter Drucker (1985, P. 34) poznamenal, že nemůžeme vyvinout úplnou a úplnou teorii zdrojů příležitostí, ale můžeme pochopit, odkud mohou příležitosti pocházet. Drtivá většina úspěšných inovací využívá sociální, ekonomické a regulační změny nebo nové a vylepšené technologie. Nové světové průlomové vynálezy mohou vyvolat změnu, stejně jako letoun na komerční letectví, telefon na komunikaci a televizi na zábavu, atd. Nové technologie často dělají velké změny ve způsobu, jakým žijeme naše životy, jak začínáme vidět prostřednictvím nových pokroků v biotechnologii a genomice.
inovace vyžaduje systematický a disciplinovaný způsob práce založený na tom, co inovátor vidí a učí se z prostředí, zejména ve své vlastní oblasti. Všechny zdroje příležitostí musí být založeny na kupní síle, která je hlavním hnacím motorem inovací. Například jen velmi málo lidí v Malajsii si mohlo dovolit koupit nový vůz Proton Saga, když byl spuštěn v Malajsii v roce 1984, pokud to nebylo pro inovativní leasingové balíčky spojené s nákupy vozidel. Finanční balíčky zpřístupnily vůz Proton Saga mnoha novým potenciálním kupcům automobilů díky snadnému přístupu k nižším středním příjmovým skupinám. To byla inovativní část obchodního modelu proton, která umožnila společnosti získat více než 70% podíl na trhu v Malajsii během pozdních 1980 a během 1990.let. Finance změnily Malajský automobilový trh z nabídky na trh řízený poptávkou. Tyto formy sociálních inovací mají často mnohem větší dopad než technické inovace.
autor rozdělil zdroje příležitostí do šesti hlavních kategorií, prázdnota trhu, technologie, strukturální změny, monopol zdrojů, regulace a neinovační. Každá hlavní kategorie má několik podkategorií (viz Obrázek 2). Dále bude mít každý zdroj příležitostí jiný dopad na životní prostředí. Může;
- zvyšte efektivitu s malými intenzivně zaměřenými zlepšeními produktivity zlepšením toho, co již existuje, prostřednictvím minimálních investic. Tyto typy zdrojů příležitostí lze vidět v mnoha kvalitních programech, na které se zpracovatelský a servisní průmysl podílí.
- proveďte evoluční změny přírůstkové na trhu zaměřené na zlepšení stávajících produktů a služeb, jako jsou bankovní bankomaty, masové přizpůsobení domácích počítačů Dell Computer podle preferencí zákazníků a vývoj specializovaných distribučních kanálů společnosti Toyota pro značku Scion zaměřenou na Gen Y atd., a
- provést revoluční změny prostřednictvím radikálních nových přírůstků na trhu, které mění způsob, jakým lidé přemýšlejí a dělají věci, což může vést ke změnám ve stávající struktuře průmyslu a / nebo trhu, jako je vynález motorového vozidla na začátku 20. století a vývoj Sériové výrobní linky Henryho Forda kolem roku 1914, který přinesl produkt z něčeho, co si jen elita mohla dovolit něco dostupného pro střední třídy Spojených států (Dent 1994).
jsou online lékárny povoleny