dva hlavní rozdíly mezi domácím a mezinárodním HRM
existují dva hlavní rozdíly mezi domácím HRM a IHRM. Za prvé, IHRM zahrnuje práci ve složitém prostředí s mnoha zaměstnanci různých kultur, národností a geografických lokalit. Za druhé, IHRM pracuje se zaměstnanci z různých národností. V této poznámce se řídí mnoha různými pravidly, přísnými politikami zaměstnanosti a předpisy, které zahrnují pracovní práva, zdanění, mezinárodní převody, protokoly, pracovní povolení a rodinné záležitosti. Na druhé straně, domácí HRM se zaměřuje na místní předpisy, zákony, a běžné otázky související se zaměstnáním.
IHRM se zaměřuje na řízení lidských zdrojů na mezinárodní úrovni mezi MNC (Dowling, Festing and Engle, 2013). Musí ukázat, jak MNC řídí geograficky umístěné zaměstnance, aby využily své schopnosti v oblasti lidských zdrojů pro dosažení globální konkurenční výhody. Globalizace ovlivnila i personální praktiky. Konkrétně to vytvořilo složitost v řízení zaměstnanců a nové problémy při řízení skupiny zaměstnanců, kteří jsou po celém světě (Dowling et al., 2013). Na základě tohoto nového vývoje musí IHRM hrát významnou roli při koordinaci a kontrole postupů v oblasti lidských zdrojů v dceřiných společnostech a jejich propojení s postupy mateřské společnosti. Nepochopení pracovních postupů v jiných zemích vedlo k masivnímu selhání některých nadnárodních korporací. Je nezbytné, aby MNC uznaly, že HR postupy, které fungují na domácí úrovni, nemusí být nutně použitelné v cizím prostředí. Ke složitosti postupů IHRM ve srovnání s domácím HRM přispělo několik faktorů.
IHRM musí řešit všechny výzvy související se zaměstnanci v mezinárodním kontextu. HR manažeři musí vytvořit různé kanály a postupy pro správu, aby uspokojili takové rozmanité národnosti. HR manažeři musí rozumět různým otázkám v různých dceřiných společnostech, které se mimo jiné týkají daní, náhrad, kultur a pracovních postupů. Zaměstnanci, kteří vykonávají zahraniční úkoly, chtějí, aby je jejich zaměstnavatelé podporovali v rodinných záležitostech a přemístění a poskytovali mezikulturní orientaci a školení. Kromě toho mohou zaměstnavatelé také zajistit školní docházku pro děti v zahraničních i místních školách. Jedná se o podpůrné služby, které někteří zaměstnavatelé nemusí poskytovat svým místním zaměstnancům.
zaměstnanci také čelí různým rizikům ve svých mezinárodních povinnostech. Bezpečnost a zdraví zaměstnanců v zahraničních dceřiných společnostech se staly kritickými zdroji obav pro zaměstnavatele. Zaměstnavatelé musí zajistit, aby místní i mezinárodní zaměstnanci byli v bezpečí před potenciálními nebezpečími, jako je terorismus a únosy.
MNC musí rovněž uznat, že mezinárodní operace mají v případě selhání vážné dopady na finanční a lidské zdroje. Například, pro MNC je nákladné najít správné zaměstnance pro zahraniční úkoly. To má za následek vysoké náklady na nábor a školení.
mezinárodní řízení HRM je zaměřeno na mnoho vnějších otázek ve srovnání s domácím HRM. Například, firmy musí zajistit, aby byly v souladu s různými vládními zákony, místní náboženské praktiky, specifické kodexy chování, používání jazyka, a personální požadavky v zahraničí mimo jiné. Ve většině případů by vlády chtěly, aby jejich občané měli klíčové pozice v nadnárodních firmách. To by mohla být zákonná povinnost, kterou musí MNC dodržovat.
IHRM se zaměřuje na různé problémy v praxi HRM. Na druhé straně je domácí řízení lidských zdrojů jednoduché kvůli jednotnosti otázek podle stejných zákonů a předpisů mateřské země. Celkově je IHRM složitý a vyžaduje větší pozornost kvůli různým faktorům HRM.
dva faktory, které řídí standardizaci postupů HRM
mnoho HR manažerů čelí vážné výzvě související s řízením svých globálně rozmanitých zaměstnanců. Nejsou schopni vyvinout systém, který zvýší účinnost v MNC kombinací místních a mezinárodních rozmanitostí pro udržitelné globální postupy. Proto MNC hledají standardizované HR postupy.
za prvé, organizační kultura je zodpovědná za standardizaci v personálních postupech. HR manažeři chtějí vytvořit jednotnost v platových systémech, školení a rozvoji, náboru a výběru a řízení výkonu. Jedná se o HR nástroje, které použili k zajištění stejných postupů pro rozvoj specifických kultur ve svých organizacích. HR manažeři věří, že jednotné firemní kultury pomáhají jejich organizacím rozvíjet vysoce výkonná prostředí, která podporují celkové strategické cíle organizací na všech úrovních. Organizace věří, že kultura je rozhodující pro jejich celkový úspěch.
v důsledku toho se zaměřují na lidské zdroje s cílem zvýšit efektivitu a zlepšit firemní kulturu. HR manažeři chtějí popsat svou kulturu a poskytnout bystré odpovědi. Proto chtějí k popisu svých standardizovaných postupů použít pojmy jako týmově orientovaná a výkonově řízená mezinárodní pracovní síla. V této poznámce, ihrm si klade za cíl identifikovat role manažerů lidských zdrojů při utváření organizační kultury bez nedorozumění nebo ignorování jakýchkoli užitečných postupů.
v tomto rozsahu je třeba si uvědomit, že různé aspekty také ovlivňují, formují, posilují a mění organizační kultury. Kultura přímo přispívá k celkovému výkonu a přežití společnosti. Vzhledem k významnému kulturnímu úspěchu organizace je nezbytné, aby HR manažeři standardizovali globálně, aby zlepšili plánování. HR manažeři mohou zvýšit standardizaci kultury ve svých globálních operacích pomocí různých HR postupů. Proto je pro HR manažery výhodné přijmout celosvětovou firemní kulturu pro všechny své dceřiné společnosti.
za druhé, organizační strategie a struktura také zvyšují potřebu globálně standardizovat HR postupy. Firmy, které působí globálně s mnoha zaměstnanci v různých částech světa, vyžadují jednotnost strategie a struktury. Zatímco HR postupy by mohly být segmentovány a variabilní v různých zemích, HR manažeři musí poskytovat standardní procesy, které odpovídají různým zákonům, ekonomické, kulturní, a další rozdíly po celém světě. Výsledkem je, že mnoho HR manažerů má za cíl vyvinout a implementovat jednotný HR systém, který řídí různé struktury, základní procesy a postupy po celém světě spíše než pomocí segmentovaných procesů.
Role dceřiné společnosti
dceřiné společnosti mají rozhodující roli v MNC. Mateřská země je tradičně hlavním zdrojem znalostí a kompetencí pro zahraniční dceřiné společnosti. Tato role se však mění. Mateřská země se stále více stává příjemcem znalostí z dceřiných zemí (Ambos, Ambos, and Schlegelmilch, 2006). Existují proměnné, které mohou ovlivnit schopnost mateřské země přijímat a těžit z přenosu znalostí. Účinnost a schopnost integrovat změny z dceřiných společností by mohly ovlivnit způsob, jakým MNC využívají získané znalosti. V této poznámce hrají dceřiné společnosti v MNC zásadní roli.
Globální inovátoři mají odpovědnost nabízet kritické znalosti pro další divize MNC. V tomto případě musí zásady a postupy IHRM usnadnit přenos znalostí dceřiným společnostem MNC.
integrovaní hráči mají hlavní roli při vytváření a přijímání znalostí. V tomto případě musí postupy a postupy IHRM podporovat stejné postupy zlepšením globální standardizace a lokalizace jejích kultur, struktur a celkových strategií.
realizátoři musí využívat znalosti, které získají od mateřské společnosti nebo jiných dceřiných společností, aby mohli rozvíjet svou znalostní základnu a postupy. Zásady a postupy IHRM pocházejí z ústředí a implementátoři je musí implementovat na místní úrovni.
místní inovátoři se zaměřují na rozvoj specifických znalostí pro zemi nebo oblast provozu. Na místní úrovni mají odpovědnost za zajištění rozvoje znalostí. V tomto případě si zásady a postupy HRM nepůjčují žádné zásady nebo postupy od Dceřiných nebo mateřských společností, ale zásady a postupy jsou lokalizovány pro konkrétní zemi.
výzkumníci se zaměřili na sdílení znalostí mezi dceřinými společnostmi a mateřskou společností v MNC, zejména v jejich globálních, domácích a nadnárodních obchodních strategiích. Studie Kaspera, Lehrera, Mühlbachera a Müllera (2009) ukázala „značnou polarizaci v postupech sdílení znalostí mezi MNC implementujícími nadnárodní a globální strategie, přičemž sdílení znalostí mezi jednotlivými místy má velmi vysokou intenzitu mezi prvními a poměrně minimální mezi posledními“ (s. 300). Kromě toho MNC, které se zaměřily na podporu globálních, domácích a nadnárodních strategií, měly různé způsoby sdílení znalostí s dceřinými společnostmi. Cílem vztahu je podpořit integraci různých faktorů mezi dceřinými společnostmi a MNC.
MNC, které se zaměřuje pouze na pouhé sdílení informací, nemůže podporovat relevantní rozvoj strategických obchodních cílů (Kasper et al ., 2009). Místo toho by se MNC měla zaměřit na globální strategie s cílem implementovat centralizované systémy, které usnadňují sdílení znalostí v různých obchodních jednotkách. Pro MNC by mohlo být obtížné porozumět nejlepším metodám usnadňujícím sdílení znalostí před provedením studií, aby porozuměli jejich místnímu prostředí, charakteristikám zaměstnanců a dostupným zdrojům pro takové činnosti. Sdílení znalostí je složitá praxe v mnoha MNC a může být omezena rozsahem. Tento proces by mohl být obtížný kvůli různým rolím, odborným znalostem a dovednostem zaměstnanců. Tyto faktory by mohly vytvořit mezery, které brání účinnému přenosu znalostí a rolí dceřiných společností v těchto procesech. Mezery by mohly naznačovat základní výzvy v efektivním sdílení znalostí mezi dceřinými společnostmi a mateřskou společností. Proto je nezbytné, aby globální HR manažeři a další vedoucí pracovníci pochopili význam přenosu znalostí v Organizaci. Zatímco sdílení znalostí mezi dceřinými společnostmi a MNC získalo uznání, zaměstnanci by měli pochopit proveditelnost těchto postupů v rámci konkrétních průmyslových a obchodních podmínek.
dva faktory, které řídí lokalizaci HRM postupů pro MNE
výzvy pro MNC pocházejí z rozmanitosti po celém světě. Jiná místní kultura pro mateřskou zemi nemusí přinést stejné výsledky v jiné dceřiné společnosti. V důsledku toho se manažeři IHR zaměřili na lokalizaci některých HR postupů s cílem využít jedinečné schopnosti lidských zdrojů a vytvořit globální konkurenční výhodu.
za prvé, kulturní rozdíly jsou hlavními hnacími silami, které usnadňují lokalizaci politik a postupů HRM. HR postupy by měly odpovídat za kulturní rozdíly, protože některé dceřiné společnosti mohou odmítnout firemní kultury z mateřské země. Ve většině případů mohou zaměstnanci považovat takové praktiky za neobvyklé. To by mohlo brzdit výkon dceřiné společnosti. To znamená, že pro MNC může být obtížné standardizovat HR postupy a politiky ve všech jejich dceřiných společnostech. To by mohlo vyplynout z výzev spojených s integrací místní kultury a kultur mateřských zemí. Výsledkem je, že mnoho dceřiných společností preferuje lokalizaci kultury v MNC.
za druhé, existují institucionální aspekty, které mohou bránit standardizaci postupů a politik HRM. V této souvislosti je nezbytné, aby organizace pochopily právní, hospodářské, finanční politiky a politické prostředí svých dceřiných společností. HR manažeři MNC musí pochopit, že rozsah, v jakém mohou standardizovat své globální postupy, závisí na povaze místních dceřiných společností a podnikatelského prostředí. Některé místní instituce mohou například odolat jakýmkoli pokusům mateřských společností zavést globální standardy ve svých místních provozech.
takové instituce mohou požadovat zaměstnání mnoha místních obyvatel než cizinců ve strategických pozicích, zatímco MNC dávají přednost tomu, aby krajané kontrolovali strategické pozice. Jednou z hlavních výhod je, že tyto požadavky vedou k přenosu znalostí a technologií prostřednictvím školení a rozvoje dovedností krajanů. Lokalizace HRM postupů podporuje přínos pro místní zaměstnance a zvyšuje šance na zaměstnání, stejně jako veřejné mínění o společnosti. Kromě toho lokalizace postupů HRM eliminuje složitost, která se týká odpovědnosti vůči místním orgánům, předpisům a dalším orgánům. MNC však nemusí najít správné zaměstnance s potřebnými dovednostmi k obsazení strategických pozic v obchodních operacích.
dopad kultury a institucionálního kontextu
nábor a sekce
organizační kultura ovlivňuje získání správného talentu pro MNC. Určuje školení, dovednosti a postoje zaměstnanců. IHRM by se zaměřil na faktory nad rámec dovedností a školení zaměstnanců. Musí určit, zda budou noví zaměstnanci v globálním kontextu vhodní. Na tomto základě musí HR manažeři zajistit, aby všichni zaměstnanci měli schopnost zapadat do kulturního kontextu organizace během náborových postupů.
školení a rozvoj
organizační kultury ovlivňují tréninkové a rozvojové postupy, protože HR manažeři se snaží vštípit dovednosti, které by zajistily, že zaměstnanci věří, pracují a chovají se specifickým způsobem. V důsledku toho zajišťují, aby vzdělávací programy odrážely pouze požadovaný obsah, což by zajistilo, že zaměstnanci přijmou firemní kulturu. Zaměstnanci, kteří prokázali kompetence v podnikových kulturách, mohou také získat pověst a zaujmout vyšší pozice s větší odpovědností v organizacích. Firemní kultura by tedy mohla ovlivnit školení a rozvoj lidských zdrojů, jakož i propagaci.
kompenzace
struktury odměn a odměn v organizacích jsou strategické HR nástroje, které inspirují zaměstnance ke zlepšení jejich výkonu (Dowling et al., 2013). V této souvislosti by politiky lidských zdrojů měly podporovat kulturu založenou na výkonu a odměnách. Zaměstnanci, kteří pracují pod standardy, by neměli dostávat odměny, protože jakékoli pokusy odměnit takové zaměstnance by mohly negativně ovlivnit firemní kulturu.
distribuce úkolů
firemní kultura má významný dopad na distribuci úkolů a následný výkon. Firemní kultura definuje očekávání od zaměstnanců, pokud jde o výkony a zpětnou vazbu, kterou od nich organizace očekává. HR manažeři musí zajistit, aby rozdělení úkolů odráželo schopnosti a úroveň kompetencí zaměstnanců.
personální oddělení má významnou roli při určování, podpoře a podpoře firemní kultury mezi zaměstnanci (Dowling et al., 2013). Stávající firemní kultura by tedy mohla ovlivnit většinu postupů v personálním oddělení. Je třeba si uvědomit, že kultura hraje významnou roli v příspěvku zaměstnanců společnosti a její další existenci. HR manažeři proto musí posílit rozvoj firemní kultury mezi zaměstnanci mateřské společnosti a jejích dceřiných společností.
jak ukazuje tato esej, IHRM a domácí HRM se liší v klíčových oblastech. Existují však případy, které vyžadují globalizaci a lokalizaci postupů a politik HRM. Lokalizace i globalizace nabízejí organizaci strategické výhody. Kromě toho je také nezbytné pochopit roli MNC a jejích dceřiných společností při vývoji efektivních globálních strategických cílů pro podnikání. A konečně, politiky HRM by se měly zaměřit na najímání zaměstnanců, kteří by celosvětově podporovali firemní kulturu.
Ambos, T., Ambos, B., and Schlegelmilch, B. (2006). Učení od zahraničních dceřiných společností: empirické zkoumání přínosů ústředí z reverzních přenosů znalostí. International Business Review, 15 (3), 294-312. Web.
Dowling, P., Festing, M., and Engle, a. (2013). Mezinárodní řízení lidských zdrojů (6.vydání.). Londýn: Cengage Learning EMEA.
Kasper, h., Lehrer, m., Mühlbacher, J., and Müller, B. (2009). Perspektivy integrace-reakce a řízení znalostí na MNC: typologie a terénní studium postupů sdílení znalostí mezi místy. Journal of Leadership & organizační studie, 15, 287. Web.