inhemska och internationella HRM skillnader

två huvudsakliga skillnader mellan inhemska och internationella HRM

det finns två stora skillnader mellan inhemska HRM och IHRM. För det första innebär IHRM att arbeta i en komplex miljö med många anställda i olika kulturer, nationaliteter och geografiska platser. För det andra arbetar IHRM med anställda från olika nationaliteter. På den här noten följer det många olika regler, stränga sysselsättningspolitik och regler som involverar arbetsrättigheter, beskattning, internationella överföringar, protokoll, arbetstillstånd och familjerelaterade frågor bland andra. Å andra sidan koncentrerar inhemsk HRM sig på lokala bestämmelser, lagar och normala sysselsättningsrelaterade frågor.

IHRM fokuserar på human resource management på internationell nivå bland MNC (Dowling, Festing och Engle, 2013). Det måste visa hur MNC: er hanterar geografiskt placerade anställda för att utnyttja sina personalresurser för att uppnå konkurrensfördelar globalt. Globaliseringen har också påverkat HR-praxis. Specifikt har det skapat komplexitet i personalhantering och nya problem med att hantera en grupp anställda, som är över hela världen (Dowling et al., 2013). Baserat på sådana nya utvecklingar måste IHRM spela en viktig roll för att samordna och kontrollera personalresurspraxis i dotterbolag och koppla dem till moderbolagets praxis. Brist på förståelse för sysselsättningspraxis i andra länder har lett till massivt misslyckande i vissa multinationella företag. Det är absolut nödvändigt för MNC: er att erkänna att HR-metoder som fungerar på inhemsk nivå kanske inte nödvändigtvis är tillämpliga i utländska miljöer. Ett antal faktorer har bidragit till komplexiteten i IHRM-praxis jämfört med inhemsk HRM.

IHRM måste ta itu med alla anställdas relaterade utmaningar inom det internationella sammanhanget. HR-chefer måste upprätta olika hanteringskanaler och praxis för att tillgodose sådana olika nationaliteter. HR-cheferna måste förstå olika frågor i olika dotterbolag som bland annat rör skatter, ersättningar, kulturer och arbetsmetoder. Anställda, som utför utländska uppdrag, vill att deras arbetsgivare ska stödja dem med familjefrågor och omlokalisering och ge tvärkulturell orientering och utbildning. Dessutom kan arbetsgivare också göra skolarrangemang för barn i både utländska och lokala skolor. Det här är supporttjänster, som vissa arbetsgivare kanske inte tillhandahåller sina lokala anställda.

anställda står också inför olika risker i sina internationella uppgifter. Säkerhet och hälsa för anställda i utländska dotterbolag har blivit kritiska källor till oro för arbetsgivare. Arbetsgivare måste se till att både lokala och internationella anställda är säkra från potentiella faror som terrorism och kidnappning.

MNC: er måste också erkänna att internationell verksamhet har allvarliga ekonomiska och mänskliga resurseffekter vid misslyckanden. Det är till exempel kostsamt för MNC att hitta rätt anställda för utländska uppdrag. Detta resulterar i höga kostnader för rekrytering och utbildning.

fokus för internationell HRM-ledning ligger på många externa frågor jämfört med inhemsk HRM. Till exempel, företag måste se till att de följer olika statliga lagar, lokala religiösa sedvänjor, specifika uppförandekoder, språkanvändning, och bemanningskrav i utlandet bland andra. I de flesta fall vill regeringarna att deras medborgare ska ha nyckelpositioner i multinationella företag. Detta kan vara en rättslig skyldighet, som MNC: er måste följa.

IHRM fokuserar på olika frågor i HRM-praxis. Å andra sidan är den inhemska förvaltningen av mänskliga resurser enkel på grund av enhetlighet i frågor enligt samma lagar och förordningar i moderlandet. Sammantaget är IHRM komplex och kräver större uppmärksamhet på grund av olika HRM-faktorer.

två faktorer som driver standardisering av HRM-praxis

många HR-chefer står inför en allvarlig utmaning när det gäller att hantera sina globalt olika anställda. De kan inte utveckla ett system som ökar effektiviteten i multinationella företag genom att kombinera lokala och internationella olikheter för hållbara globala metoder. Därför söker MNC: er standardiserade HR-metoder.

för det första är organisationskulturen ansvarig för standardisering i HR-praxis. HR-chefer vill skapa enhetlighet i lönesystem, utbildning och utveckling, rekrytering och urval och prestationshantering. Dessa är HR-verktyg, som de har tillämpat för att säkerställa samma praxis för att utveckla specifika kulturer i sina organisationer. HR-chefer tror att enhetliga företagskulturer hjälper sina organisationer att utveckla högpresterande miljöer, som stöder övergripande strategiska mål för organisationer på alla nivåer. Organisationer anser att kultur är avgörande för deras övergripande framgång.

som ett resultat fokuserar de på mänskliga resurser för att förbättra effektiviteten och förbättra företagskulturen. HR-chefer vill beskriva sin kultur och ge insiktsfulla svar. Därför vill de använda termer som teamorienterad och prestationsdriven internationell arbetskraft för att beskriva sina standardiserade metoder. På denna anteckning syftar IHRM till att identifiera mänskliga resurshanterares roller i att forma organisationskulturen utan att missförstå eller ignorera några användbara metoder.

inom detta område måste man inse att olika aspekter också påverkar, formar, förstärker och förändrar organisationskulturer. Kultur har ett direkt bidrag till ett företags övergripande prestanda och överlevnad. Med tanke på kulturens betydelse för en organisatorisk framgång är det absolut nödvändigt för HR-chefer att standardisera det globalt för att förbättra planeringen. HR-chefer kan förbättra standardiseringen av kulturen i sin globala verksamhet genom att använda olika HR-metoder. Därför är det fördelaktigt för HR-chefer att anta en världsomspännande företagskultur för alla sina dotterbolag.

för det andra, organisationsstrategi och struktur ökar också behovet av att standardisera HR-praxis globalt. Företag som verkar globalt med många anställda i olika delar av världen kräver enhetlighet i strategi och struktur. Medan HR-praxis kan segmenteras och varieras i olika länder, måste HR-chefer tillhandahålla standardprocesser som står för olika lagar, ekonomiska, kulturella och andra skillnader över hela världen. Som ett resultat strävar många HR-chefer efter att utveckla och implementera ett enda HR-system som hanterar olika strukturer, kärnprocesser och praxis över hela världen snarare än att använda segmenterade processer.

dotterbolagets Roll

dotterbolag har kritiska roller att spela i MNC. Traditionellt har moderlandet varit den viktigaste källan till kunskap och kompetens för utländska dotterbolag. Denna roll förändras dock. I allt högre grad har moderlandet blivit en mottagare av kunskap från dotterländer (Ambos, Ambos och Schlegelmilch, 2006). Det finns variabler som kan påverka moderlandets förmåga att ta emot och dra nytta av kunskapsöverföring. Effektivitet och förmåga att integrera förändringar från dotterbolag kan påverka hur MNC använder erhållen kunskap. På denna anteckning spelar dotterbolag kritiska roller i MNC.

globala innovatörer har ansvaret för att erbjuda kritisk kunskap för andra divisioner av MNC. I detta fall måste IHRM: s policyer och förfaranden underlätta överföring av kunskap till MNC-dotterbolag.

integrerade spelare har den främsta rollen att skapa och ta emot kunskap. I detta fall måste IHRM-metoder och förfaranden uppmuntra samma praxis genom att förbättra global standardisering och lokalisering av dess kulturer, strukturer och övergripande strategier.

implementatörer måste använda kunskap de får från moderbolaget eller andra dotterbolag för att utveckla sin kunskapsbas och praxis. IHRM-policyer och praxis kommer från huvudkontoret och implementatörer måste implementera dem på lokal nivå.

lokala innovatörer fokuserar på utveckling av specifik kunskap för verksamhetslandet eller regionen. De har ansvaret på lokal nivå för att säkerställa kunskapsutveckling. I det här fallet lånar inte HRM-policyer och praxis några policyer eller praxis från dotterbolag eller moderbolag, men policyer och praxis är lokaliserade för ett visst land.

forskare har fokuserat på kunskapsdelning mellan dotterbolag och moderbolag i multinationella företag, särskilt i deras globala, inhemska och transnationella affärsstrategier. En studie av Kasper, Lehrer, m Jacobhlbacher och M Oädller (2009) visade ”betydande polarisering i kunskapsdelningspraxis mellan MNC: er som implementerar transnationella och globala strategier, där kunskapsdelning på flera platser är av mycket hög intensitet bland de tidigare och ganska minimal bland de senare” (S. 300). Dessutom hade multinationella företag som fokuserade på att främja globala, inhemska och transnationella strategier olika sätt att dela kunskap med dotterbolag. Relationen syftar till att främja integration av olika faktorer mellan dotterbolag och multinationella företag.

MNC som bara fokuserar på enbart informationsutbyte kan inte främja relevant utveckling av strategiska affärsmål (Kasper et al., 2009). Istället bör MNC fokusera på globala strategier för att implementera centraliserade system som underlättar kunskapsdelning mellan sina olika affärsenheter. Det kan vara svårt för multinationella företag att förstå de bästa metoderna för att underlätta kunskapsdelning innan de genomför studier för att förstå deras lokala miljöer, anställdas egenskaper och tillgängliga resurser för sådana aktiviteter. Kunskapsdelning är en komplex praxis över många multinationella företag och kan begränsas i omfattning. Processen kan vara svår på grund av olika anställdas roller, expertis och färdigheter. Dessa faktorer kan skapa luckor som hindrar effektiv överföring av kunskap och roller hos dotterbolag i dessa processer. Luckorna kan tyda på underliggande utmaningar i ett effektivt kunskapsutbyte mellan dotterbolagen och moderbolaget. Därför är det absolut nödvändigt för globala HR-chefer och andra företagsledare att förstå relevansen av kunskapsöverföring i en organisation. Även om kunskapsdelning mellan dotterbolag och multinationella företag har fått erkännande, bör anställda förstå genomförbarheten av sådana metoder inom specifika bransch-och affärsvillkor.

två faktorer som driver lokaliseringen av HRM-metoder för en MNE

utmaningar för MNC kommer från mångfald över hela världen. En annan lokal kultur för moderlandet kanske inte ger samma resultat i ett annat dotterbolag. Som ett resultat har IHR-Chefer fokuserat på lokalisering av vissa HR-metoder för att utnyttja unika personalresurser och skapa konkurrensfördelar globalt.

för det första är kulturella skillnader viktiga drivkrafter som underlättar lokalisering av HRM-politik och praxis. HR-praxis bör ta hänsyn till kulturella skillnader eftersom vissa dotterbolag kan avvisa företagskulturer från moderlandet. I de flesta fall kan anställda betrakta sådana metoder som ovanliga. Detta kan hämma ett dotterbolags resultat. Detta innebär att MNC: er kan ha svårt att standardisera HR-praxis och policyer i alla sina dotterbolag. Detta kan bero på utmaningar som är förknippade med att integrera lokal kultur och moderlandskulturer. Som ett resultat föredrar många dotterbolag lokalisering av kultur i MNC.

för det andra finns det institutionella aspekter som kan hindra standardisering av HRM-praxis och politik. I detta sammanhang är det absolut nödvändigt för organisationer att förstå juridiska, ekonomiska, finansiella policyer och politiska miljöer i sina dotterbolag. MNC HR-chefer måste förstå att i vilken utsträckning de kan standardisera sina globala metoder beror på arten av lokala dotterbolag och affärsmiljöer. Till exempel kan vissa lokala institutioner motstå alla försök från moderbolag att införa globala standarder i sin lokala verksamhet.

sådana institutioner kan kräva anställning av många lokalbefolkningen än utlänningar i strategiska positioner medan MNC föredrar att utlänningar ska kontrollera strategiska positioner. En stor fördel är att sådana krav leder till kunskaps-och tekniköverföring genom utbildning och kompetensutveckling av utlänningar. Lokalisering av HRM-praxis främjar fördelar för lokala anställda och ökar chanserna för anställning, liksom den allmänna opinionen om företaget. Dessutom eliminerar lokalisering av HRM-praxis komplexitet som relaterar till ansvarsskyldighet gentemot lokala myndigheter, förordningar och andra organ. MNC kan dock inte hitta rätt anställda med nödvändiga färdigheter för att fylla strategiska positioner i affärsverksamheten.

effekterna av kultur och institutionella sammanhang

rekrytering och avsnitt

organisationskultur påverkar förvärv av rätt talang för MNC. Det bestämmer utbildning, färdigheter och attityder hos anställda. IHRM skulle fokusera på faktorer utöver anställdas kompetens och utbildning. De måste avgöra om nya anställda kommer att vara bra kulturell passform inom ett globalt sammanhang. På grundval av detta måste HR-chefer se till att alla anställda har förmåga att passa in i organisationens kulturella sammanhang under anställningsförfaranden.

utbildning och utveckling

organisationskulturer påverkar utbildnings-och utvecklingspraxis när HR-chefer försöker införa färdigheter som säkerställer att anställda tror, arbetar och uppför sig på ett specifikt sätt. Som ett resultat säkerställer de att utbildningsprogram endast återspeglar önskat innehåll, vilket skulle säkerställa att anställda antar företagskultur. Anställda, som har visat kompetens i företagskulturer, kan också tjäna rykte och ta högre positioner med större ansvar i organisationer. Därför kan företagskulturen påverka HR-utbildning och utveckling samt marknadsföring.

ersättning

kompensations-och belöningsstrukturer i organisationer är strategiska HR-verktyg som inspirerar anställda att förbättra sina prestationer (Dowling et al., 2013). På den här noten bör HR-policyer uppmuntra en kultur baserad på prestanda och belöningar. Alla anställda som presterar under standarderna bör inte få belöningar eftersom alla försök att belöna sådana anställda kan påverka företagskulturen negativt.

uppgiftsfördelning

företagskultur har betydande effekter på uppgiftsfördelning och efterföljande prestanda. Företagskultur definierar förväntningar från anställda när det gäller prestationer och feedback, vilket en organisation förväntar sig av dem. HR-chefer måste se till att uppgiftsfördelningen återspeglar anställdas kapacitet och kompetensnivåer.

HR-avdelningen har en viktig roll för att bestämma, stödja och främja företagskultur bland anställda (Dowling et al., 2013). Därför kan den befintliga företagskulturen påverka de flesta praxis inom HR-avdelningen. Man måste inse att kulturen spelar en viktig roll i medarbetarnas bidrag till företaget och dess fortsatta existens. HR-chefer måste därför förbättra utvecklingen av företagskulturen bland anställda i moderbolaget och dess dotterbolag.

som denna uppsats visar skiljer sig IHRM och inhemsk HRM på viktiga områden. Det finns dock fall som kräver globalisering och lokalisering av HRM-praxis och-politik. Både lokalisering och globalisering erbjuder strategiska fördelar för en organisation. Dessutom är det också viktigt att förstå MNC: s och dess dotterbolags roll för att utveckla effektiva globala strategiska mål för verksamheten. Slutligen bör HRM-policyer fokusera på att anställa anställda som skulle främja företagskultur globalt.

Ambos, T., Ambos, B. Och Schlegelmilch, B. (2006). Lärande från utländska dotterbolag: en empirisk undersökning av huvudkontorets fördelar med omvänd kunskapsöverföring. International Business Review, 15 (3), 294-312. Webb.

Dowling, P., Festing, M. och Engle, A. (2013). International Human Resource Management (6: e upplagan.). London: Cengage lärande EMEA.

Kasper, H., Lehrer, M., M Jacobhlbacher, J. och M. Jacobller, B. (2009). Integration-Responsiveness och Knowledge-Management perspektiv på MNC: en typologi och fältstudie av cross-Site kunskapsdelning praxis. Journal of Leadership & organisationsstudier, 15, 287. Webb.