Embracing the long tail
duon startade ett litet IT-tjänsteföretag som heter Spinners, baserat på en affärsplan som de sammanställde för klassuppdraget. I processen att bedriva forskning för sin affärsplan fick de en möjlighet från Time Warner att utveckla vissa webbplatser.
Spinners växte till att anställa 40 personer och såldes till det globala teknikföretaget IXL under dot-com-boomens berusande dagar. Running Spinners fungerade som en möjlighet för Shah och Conine att utöka sin kunskap om webben när den exploderade till mainstream. Shah och Conine fortsatte med att grunda Simplify Mobile, en tidig utvecklare av programvara för mobiltelefoner. De sålde denna start till ett telekommunikationsföretag, men erfarenheten lämnade dem hungriga efter större möjligheter.
de bestämde sig så småningom att deras större möjlighet inte var så stor. Det var faktiskt ganska litet: fågelhus. Shah och Conine såg nischföretag dyka upp på nätet. Dessa ödmjuka mamma-och-pop-butiker växte stadigt i en miljö där förtroendet för online-detaljhandeln hade bottnat efter dot-coms kollaps. Uttrycket ”lång svans” var ännu inte myntat om produkter som saknar massöverklagande, men representerar en betydande marknad på global nivå. Det skulle inte ha varit meningsfullt att inrätta en tegel och murbruk butik som bara säljer fågelholkar, men när du har tillgång till hela världen som en potentiell kundbas, en fågelholk butik kan göra en snygg vinst catering till den långa svansen.
CSN Stores, deras första online-butiksstart, grundades sommaren 2002. Företaget etablerat en förteckning över mer än 200 nisch e-handelssajter med namn som verkar besynnerliga i dagens formaliserade e-handel landskap, inklusive HotPlates.com och AllRoosterDecor.com. varje webbplats merchandised produkter baserade på ett smalt tema, som tv-stativ, farfar klockor och frimärken. Shah och Conine tillämpade sina års erfarenhet av webben på produkter som andra e-handelssajter till stor del ignorerade.
hitta deras Wayfair
”en av de saker som gjorde det möjligt för oss att lyckas”, säger Shah, ” är att vi hade den servicementalitet du behöver ha som återförsäljare, men vi hade också tekniken och kvantitativa färdigheter för att i princip se till att webbplatsen var mycket funktionell, väl utformad och lätt att navigera.”
de använde betalda medieverktyg från Google och Yahoo för att annonsera mot mycket specifika sökord, spåra var trafiken kom ifrån och göra bedömningar om vad som fungerade och vad som inte baserades på inkommande sökdata. Dessa analysverktyg var färska vid den tiden, så att de kunde fatta datadrivna beslut där traditionella detaljhandelskonkurrenter flög blinda i jämförelse.
deras användning av kundundersökningar avslöjade en möjlighet till konsolidering. Att bygga ett starkt singulärt varumärke skulle möjliggöra mer upprepade affärer, eftersom kunder osannolikt att köpa en andra kokplatta kan vara intresserade av att köpa lite roosterdekor istället. Samtidigt som man skapade distinkta varumärken för nischproduktkategorier fungerade bra, insåg de att långsiktig framgång låg i att skapa en kraftfull enhetlig varumärkesidentitet.
med tiden skiftade företaget gradvis för att fylla luckor på marknaden som de hittade i möbler, och sedan inredning, hemförbättring och hushållsartiklar. Deras många nischkategorier stelnade långsamt till en enda megakategori: ”hem.”De shedded kategorier som inte passade in i det här nya varumärket. Under 2011 kulminerade konsolideringen i födelsen av ett nytt varumärke för hemvaror: Wayfair.com.
att skilja hicka från trender
när man diskuterar wayfairs historia och dess förfäder talar Shah om hur dot-com-bysten var en välsignelse för företaget eftersom det rensade mycket av tävlingen. När han hänvisar till finanskrisen 2008 tar han också en solig syn. Även om möbelindustrin som helhet minskade från 100 miljarder dollar till 70 miljarder dollar under de kommande två åren växte Wayfair faktiskt under den perioden.
” vi insåg att kunderna blev alltmer bekväma med online . Och under perioder av allvarlig dislokation är de mer villiga att ändra sina vanor än de är under tider när saker är bra”, säger Shah. ”Genom att växa under den perioden insåg många av våra leverantörer som hade haft utmaningar att e-handel är en riktig möjlighet, eftersom de gick igenom den perioden med oss medan några av deras andra kunder kontrakterade.”
Shah betonade vikten av att skilja mellan långsiktiga sekulära trender som påverkar hela marknader eller ekonomier under långa perioder, och kortsiktiga hastighetsstötar och ökar som påverkar företag från tid till annan. Det är svårt att försöka uppskatta livslängden för ett nytt industrisegment eller en ny kategori, eller tid för vagaries av marknadskrascher och återhämtningar, så Shah rekommenderar att entreprenörer istället försöker tänka på de tjänster de använder, tänka på vad som är möjligt idag med befintliga produkter och tjänster, och för att se om de kan förbättra dem på något sätt. De enda områden att undvika, säger han, är trånga utrymmen där de tydliga vinnarna redan har etablerats.”
å andra sidan kan en stor innovation i en etablerad produktkategori fortfarande vinna ut.
”jag kan inte föreställa mig att det finns en vinkel att starta måltidsleverans idag och bli vinnaren”, säger Shah. ”Men kanske har du en uppfattning som skulle låta dig göra det, så det är vad du måste bestämma. Google var den sista av de stora sökmotorerna. Det var en hel del som föregick det.”
Passion för produkt
det kan låta som Shah och Conine snubblat till att sälja hemvaror, men Shah är snabb att avfärda denna uppfattning att de bara var intresserade av kategorin marknadspotential.
”jag tror faktiskt att du verkligen behöver vara passionerad om tanken. Jag tror att utmaningen är att varje ide-det är de goda dagarna och det är de tuffa dagarna och inte allt är alltid enkelt och enkelt, så att passionen är det som håller dig igång när saker är tuffare. Om du bara kommer in i en ide eftersom du tycker att det är en bra affärsidee, eller om du tycker att det är lukrativt… blir det väldigt svårt att ha samma grad av passion och spänning för att fortsätta flytta.”
för Shah innebär denna passion att ge Wayfairs leverantörer mer insikt i kundbeteende än de fick genom traditionell detaljhandel. Till skillnad från en tegelbutik försöker Wayfair komma ur vägen, även om den upprätthåller en mellanliggande Roll mellan leverantören och slutkunden.
”de är också entreprenörer”, säger Shah. ”Och de vill kunna kontrollera sitt öde.”Shah satsar på att om Wayfair kan ge dessa leverantörer den bästa logistiken och analysen runt, kommer leverantörerna att kunna fokusera på att göra de bästa produkterna. Logistik och analys för online-detaljhandel kan tyckas vara par för kursen 2020, men Shah och Conine hjälpte till att förnya vad säljare nu förväntar sig som baslinjefunktioner. Före e-handel hade leverantörer relativt liten insyn i hur detaljhandelskunder reagerade på sina inköp.
”vi spenderar mycket tid på att bara försöka se till att leverantörer förstår alla verktyg som vi har på vår plattform”, säger Shah.
Boston Proud
den stora majoriteten av Wayfairs företagspersonal arbetar hemifrån just nu och företaget fortsätter att växa trots pandemins störningar. Men Wayfairs Boston-rötter är fortfarande en stark del av företagets identitet, så förvänta dig inte att huvudkontoret kommer att distribueras geografiskt när som helst snart. Medan de inte har nära tillgång till banksektorn i New York eller det starka teknologiekosystemet i San Francisco, drar Wayfair nytta av att vara belägen i en älskad, prisvärd stad. Livskvaliteten som Boston ger, jämfört med större tekniska nav, gör det möjligt för Wayfair att attrahera och behålla talang, särskilt mer erfarna proffs med familjer eller de som vill lägga ner rötter.
”det är en fantastisk stad”, säger Shah, med hänvisning till Bostons kända vårdinstitutioner och starka akademiska arv, med två av de tio bästa universiteten i världen och över 100 högskolor och universitet i tunnelbanan. Wayfair rekryterar kraftigt från dessa institutioner. Det finns en hel del teknikinnovation som kommer ut från Boston också. ”Under det senaste decenniet, efter Silicon Valley, hade Boston den näst mest framgångsrika serien av tekniska resultat. Pandemi åt sidan, Shah är hausse på överklagandet av städer som Boston för att locka ambitiösa människor.
Väderstormar
Shah försöker behålla sitt fokus under pandemin och dess åtföljande karantäner och lockdowns. Medan 2020 har varit svårt för återförsäljare av tegel och murbruk, är e-handelssajter väl positionerade för att ge kunderna bekväma leveranser. Dessutom säljer Wayfair produkter som gör det möjligt för människor att få sina hem att känna sig homier.
”vi såg faktiskt efterfrågan börja stiga direkt”, säger Shah. ”Saker som du använder för matlagning, som kylskåp, frysar, köksredskap; saker som du skulle använda för att ha barn hemma, som barnens skrivbord, barnmöbler, studsmattor, gungor; och saker som du skulle använda för att arbeta hemma, som skrivbord och kontorsstolar.”
på några veckor spred sig denna nya efterfrågan till andra kategorier. I slutändan har den ökade efterfrågan upprätthållits, men när den initiala spiken sjönk och COVID-19 medförde storskaliga avstängningar stod verksamheten inför enorm osäkerhet.
”vi kunde inte berätta hur ekonomin skulle gå, visste inte vilken typ av stimulans som skulle vara där, visste inte vilket ekonomiskt stöd som skulle vara där”, säger Shah. ”Och så var rädslan inte så mycket att vi inte såg en efterfrågespik, rädslan var precis runt hållbarheten och vad som skulle hända nästa.”
Shah medger att det i en utsträckning inte finns mycket som företag kan göra för att förbereda sig för en störande händelse som COVID-19-pandemin, och efterfrågan spikar och dips som kan bero på en sådan störning. Han krediterar företagets konsekventa tillväxt för sin förmåga att motstå oförutsägbara händelser. Wayfair har varit offentligt i sex år. År 2014 steg företagets detaljhandel över 1, 1 miljarder dollar. År 2020 är Wayfair på väg att sälja mellan 13 och 14 miljarder dollar. Att snabbt gå igenom skalningsprocessen har gjort det möjligt för företaget att bättre hantera efterfrågan.
även med denna kudde valde Shah att ta private equity-investeringar till ett belopp av $535 miljoner i April.
” jag tror inte att vi kunde ha tillgång till traditionell skuld på ett enkelt och snabbt sätt, och vår åsikt var att om vi ska samla in pengar vill vi göra det ganska snabbt. Att vänta är inte ett bra drag, för om du slutar behöva huvudstaden kommer du inte att kunna få det,” säger Shah.
när han diskuterar företag som han respekterar är Shahs första svar oväntat för en teknisk VD. Han beundrar Warren Buffett och Charlie Munger för deras stadiga styrning av Berkshire Hathaway, och hur de upprätthöll en betydande tillväxt under en lång tid genom att hålla sig till sina kärnprinciper.
”jag brukar inte bli för avvecklad med saker som kommer upp för snabbt eller går ner för snabbt”, säger han. Han är mer imponerad av företag som är i det för lång tid snarare än tekniska älsklingar som upplever massiv, snabb tillväxt, vilket kan visa sig vara en smak av månaden. När Wayfair går in i sitt 19: e verksamhetsår (räknar CSN-åren) är det uppenbart att denna tankegång har tjänat medgrundaren väl.