Abraçando a cauda longa
A dupla começou uma pequena empresa de serviços de TI chamado Spinners, com base em um plano de negócios que juntos para a classe de atribuição. No processo de realização de pesquisas para seu plano de negócios, eles receberam uma oportunidade da Time Warner de desenvolver alguns sites.
Spinners cresceu para empregar 40 pessoas, e foi vendido para a empresa de tecnologia global iXL nos dias inebriantes do boom das pontocom. Executar Spinners serviu como uma oportunidade para Shah e Conine expandirem seu conhecimento da web à medida que explodia no mainstream. Shah e Conine fundaram o Simplify Mobile, um dos primeiros desenvolvedores de software para telefones celulares. Eles venderam essa startup para uma empresa de telecomunicações, mas a experiência os deixou famintos por oportunidades maiores.
eles finalmente decidiram que sua maior oportunidade não era tão grande. Na verdade, era bastante pequeno: birdhouses. Shah e Conine estavam vendo empresas de nicho aparecendo na web. Essas humildes lojas de mamãe e papai estavam crescendo constantemente em um ambiente onde a confiança no varejo on-line havia crescido após o colapso das pontocoms. O termo “cauda longa” ainda não foi cunhado sobre produtos que não têm apelo em massa, mas representam um mercado considerável em escala global. Não teria feito sentido montar uma loja de tijolos e argamassa que só vende birdhouses, mas quando você tem acesso ao mundo inteiro como uma potencial base de clientes, uma loja birdhouse pode fazer um lucro arrumado atendendo a essa cauda longa.
CSN Stores, sua primeira startup de varejo online, foi fundada no verão de 2002. A empresa estabeleceu uma lista de mais de 200 sites de comércio eletrônico de nicho com nomes que parecem estranhos no cenário de comércio eletrônico formalizado de hoje, incluindo HotPlates.com e AllRoosterDecor.com. cada site merchandised produtos baseados em um tema estreito, como suportes de TV, Relógios de avô e selos. Shah e Conine aplicaram seus anos de experiência com a web em produtos que outros sites de comércio eletrônico estavam ignorando em grande parte.
Encontrar a sua Wayfair
“Uma das coisas que nos permitiu ser bem-sucedida”, diz Shah, “é que nós tivemos a serviço de mentalidade que você precisa para ter como um varejista, mas também tínhamos a tecnologia e habilidades quantitativas, basicamente, certifique-se de que o site era muito funcional, muito bem desenhado e fácil de navegar.Eles usaram ferramentas de mídia paga do Google e Yahoo para anunciar contra palavras-chave muito específicas, rastrear de onde o tráfego estava vindo e fazer julgamentos sobre o que estava funcionando e o que não estava baseado em dados de pesquisa recebidos. Essas ferramentas analíticas eram novas na época, permitindo-lhes tomar decisões baseadas em dados onde os concorrentes tradicionais de varejo estavam voando às cegas em comparação.
o uso de pesquisas com clientes revelou uma oportunidade de consolidação. Construir uma marca singular forte permitiria negócios mais repetidos, já que os clientes improváveis de comprar uma segunda placa quente podem estar interessados em comprar alguma decoração de galo. Embora a criação de marcas distintas para categorias de produtos de nicho estivesse funcionando bem, eles perceberam que o sucesso a longo prazo estava no estabelecimento de uma poderosa identidade de marca unificada.
com o tempo, a empresa gradualmente mudou para preencher lacunas no mercado que encontraram em móveis e, em seguida, decoração, melhorias domésticas e utensílios domésticos. Suas muitas categorias de nicho lentamente se congelaram em uma única mega-Categoria: “Casa.”Eles dividiram categorias que não se encaixavam nessa nova marca. Em 2011, a consolidação culminou no nascimento de uma nova marca de bens domésticos: Wayfair.com.
distinguindo soluços de tendências
ao discutir a história da Wayfair e seus progenitores, Shah fala sobre como o busto pontocom foi uma benção para a empresa porque liberou muito da concorrência. Quando ele faz referência à crise financeira de 2008, ele também tem uma visão ensolarada. Embora a indústria de móveis como um todo tenha contratado de US $100 bilhões para US $70 bilhões nos próximos dois anos, a Wayfair realmente cresceu durante esse período.
“percebemos que os clientes estavam cada vez mais confortáveis com a internet . E durante períodos de deslocamento severo, eles estão mais dispostos a mudar seus hábitos do que em momentos em que as coisas são boas”, diz Shah. “Ao crescer durante esse período, Muitos de nossos fornecedores que tiveram desafios acabaram percebendo que o comércio eletrônico é uma oportunidade real, porque eles estavam passando por esse período conosco enquanto alguns de seus outros clientes contratavam.”Shah enfatizou a importância de distinguir entre tendências seculares de longo prazo que afetam mercados ou economias inteiras durante longos períodos, e lombadas de curto prazo e aumentos que afetam as empresas de tempos em tempos. É difícil tentar estimar a vida útil de um novo segmento ou categoria do setor, ou cronometrar os caprichos de falhas e recuperações do mercado, então Shah recomenda que os empreendedores tentem pensar nos serviços que usam, pensar no que é possível hoje com produtos e serviços existentes e ver se eles podem melhorá-los de alguma forma. As únicas áreas a evitar, diz ele, são espaços lotados onde os vencedores claros já foram estabelecidos.”
por outro lado, uma grande inovação em uma categoria de produto estabelecida ainda pode vencer.
” não consigo imaginar que haja um ângulo para lançar a entrega de refeições hoje e ser o vencedor”, diz Shah. “Mas talvez você tenha uma ideia que permita que você faça isso, então é isso que você tem que decidir. O Google foi o último dos principais motores de busca. Havia alguns que o precederam.”
paixão pelo produto
pode soar como Shah e Conine tropeçaram na venda de bens domésticos, mas Shah é rápido em descartar essa noção de que eles estavam interessados apenas no potencial de mercado da categoria.
“eu realmente acho que você realmente precisa ser apaixonado pela ideia. Eu acho que o desafio é que cada ideia — há os bons dias e há os dias difíceis e nem tudo é sempre fácil e simples, de modo que a paixão é o que mantém você indo quando as coisas são mais difíceis. Se você apenas entrar em uma ideia porque você acha que é uma boa ideia de negócio, ou você acha que é lucrativo… torna-se muito difícil ter o mesmo grau de paixão e emoção para continuar em movimento.”
para Shah, essa paixão se traduz em capacitar os fornecedores da Wayfair com mais insights sobre o comportamento do cliente do que eles estavam obtendo através do varejo tradicional. Ao contrário de uma loja física, a Wayfair tenta sair do caminho, mesmo que mantenha um papel intermediário entre o fornecedor e o cliente final.
“eles também são empreendedores”, diz Shah. “E eles querem ser capazes de controlar seu destino.”Shah aposta que, se a Wayfair puder fornecer a esses fornecedores a melhor logística e análise, os fornecedores poderão se concentrar em fazer os melhores produtos. A logística e a análise para o varejo on-line podem parecer par para o curso em 2020, mas Shah e Conine ajudaram a inovar o que os vendedores agora esperam como recursos básicos. Antes do comércio eletrônico, os fornecedores tinham relativamente pouca visibilidade de como os clientes de varejo estavam reagindo às suas compras.”Gastamos muito tempo apenas tentando garantir que os fornecedores entendam todas as ferramentas que temos em nossa plataforma”, diz Shah.
Boston Proud
a grande maioria da equipe corporativa da Wayfair está trabalhando em casa agora, e a empresa continua a crescer apesar da interrupção da pandemia. Mas as raízes de Boston da Wayfair continuam sendo uma parte forte da identidade da empresa, então não espere que a sede seja distribuída geograficamente tão cedo. Embora eles não tenham acesso próximo ao setor bancário de Nova York nem ao forte ecossistema tecnológico de São Francisco, a Wayfair se beneficia de estar localizada em uma cidade bem amada e acessível. A qualidade de vida que Boston oferece, em comparação com centros de tecnologia maiores, permite à Wayfair atrair e reter talentos, especialmente profissionais mais experientes com famílias ou aqueles que procuram criar raízes.”É uma grande cidade”, diz Shah, citando as renomadas instituições de saúde de Boston e o forte patrimônio Acadêmico, com duas das dez melhores universidades do mundo e mais de 100 faculdades e universidades na área metropolitana. Wayfair recruta fortemente dessas instituições. Há uma boa quantidade de inovação tecnológica saindo de Boston também. “Na última década, depois do Vale do Silício, Boston teve a segunda série de resultados tecnológicos de maior sucesso. Pandemia à parte, Shah está otimista com o apelo de cidades como Boston para atrair pessoas ambiciosas.
tempestades de intemperismo
Shah está tentando manter seu foco durante a pandemia e suas quarentena e bloqueios. Embora 2020 tenha sido difícil para varejistas físicos, os sites de comércio eletrônico estão bem posicionados para fornecer aos clientes entregas convenientes. Além disso, a Wayfair vende produtos que permitem que as pessoas façam suas casas se sentirem mais caseiras.”Na verdade, vimos a demanda começar a subir imediatamente”, diz Shah. “Coisas que você usa para cozinhar, como geladeiras, freezers, panelas; coisas que você usaria para ter filhos em casa, como mesas para crianças, móveis para crianças, trampolins, conjuntos de balanço; e coisas que você usaria para trabalhar em casa, como mesas e cadeiras de escritório.”
em questão de semanas, essa nova demanda se espalhou para outras categorias. Em última análise, o aumento da demanda foi sustentado, mas à medida que o pico inicial diminuiu e o COVID-19 trouxe paralisações em grande escala, o negócio enfrentou uma tremenda incerteza.”Nós não poderíamos dizer como a economia estava indo para se sair, não sabia que tipo de estímulo estava indo para estar lá, não sabia que apoio econômico estava indo para estar lá”, diz Shah. “E assim, o medo não era tanto que não estávamos vendo um pico de demanda, o medo era apenas em torno da durabilidade e do que aconteceria a seguir.”Shah admite que, até certo ponto, não há muito que as empresas possam fazer para se preparar para um evento disruptivo como a pandemia COVID-19, e os picos de demanda e quedas que podem resultar de tal interrupção. Ele credita o crescimento consistente da empresa por sua capacidade de resistir a eventos imprevisíveis. A Wayfair é pública há seis anos. Em 2014, as vendas no varejo da empresa subiram acima de US $1,1 bilhão. Em 2020, a Wayfair está a caminho de vender entre US $ 13 e US $14 bilhões. Passar pelo processo de escalonamento rapidamente permitiu que a empresa lidasse melhor com os choques de demanda.
mesmo com essa almofada, Shah optou por levar o investimento em Private equity para a quantia de US $535 milhões em abril.
“não acho que poderíamos ter acessado a dívida tradicional de maneira fácil e rápida, e nossa visão era que, se formos arrecadar dinheiro, queremos fazer isso muito rapidamente. Esperar não é uma boa jogada, porque se você acabar precisando da capital, não poderá obtê-la”, diz Shah.
ao discutir negócios que ele respeita, a primeira resposta de Shah é inesperada, para um CEO de tecnologia. Ele admira Warren Buffett e Charlie Munger por sua direção constante de Berkshire Hathaway, e como eles sustentaram um crescimento substancial por um longo período de tempo, aderindo aos seus princípios fundamentais.
“eu tendem a não ficar muito acabado com coisas que surgem muito rapidamente ou ir para baixo muito rapidamente”, diz ele. Ele está mais impressionado com as empresas que estão nele para o longo prazo, em vez de queridinhos de tecnologia que experimentam enorme, crescimento rápido, o que pode vir a ser um sabor do mês. À medida que a Wayfair entra em seu 19º ano de negócios (contando os anos CSN), fica claro que essa mentalidade serviu bem ao cofundador.