een kans is een gat in de markt waar het potentieel bestaat om iets anders te doen en waarde te creëren (Wickham 2004). Dit is een potentieel om klanten beter te bedienen dan ze al worden bediend via een product of dienst die consumenten meer nut biedt in termen van het voldoen aan menselijke behoeften dan bestaande producten of diensten. Een kans moet een probleem oplossen, aan een behoefte of behoefte voldoen, een rage of trend creëren voor elke exploitatie ervan om een kans van slagen te hebben. Er ontstaan voortdurend nieuwe kansen, maar ze presenteren zich niet per se openlijk. Ze moeten worden gezien, ontdekt en geïdentificeerd, wat de taak is van ondernemers en bedrijfsleiders. Niet elk idee is waardig genoeg om actie te ondernemen. Het potentiële rendement op de investering van tijd en inspanning moet groot genoeg zijn om de alternatieve kosten van het exploiteren van een ander idee of het doen van iets anders te compenseren (Kirzner 1973).
alle mogelijkheden hebben een basis of een grondgedachte van bestaan. Om als ondernemend te worden beschouwd, moet de kans ontstaan uit een bron van innovatie, aangezien ondernemende marktactiviteit per definitie nieuw is (Kuratko & Hodgetts 2004). Een innovatie kan worden gezien als de bron die de succesvolle benutting van ideeën in nieuwe producten, diensten, processen of bedrijfsmodellen mogelijk maakt. Innovatie is cruciaal om een bedrijf in staat te stellen te groeien en winstgevend te blijven. Innovatie combineert kennis en de behoeften en wensen van consumenten die de basis van kansen vormen. Innovatie gaat niet alleen over de verbetering van de technologie, maar omvat alle aspecten van een bedrijf en de manier waarop het zichzelf organiseert en opereert. Innovatie is een ingrediënt dat nodig is om de meeste kansen te creëren die gericht zijn op het benutten van veranderingen in het milieu. Innovatie combineert kennis, middelen, capaciteiten en competenties met sociale netwerken om nieuwe manieren te creëren om waarde te creëren.
innovatie kan nieuwe bronnen van concurrentievoordeel voor een onderneming creëren wanneer zij incrementele veranderingen in de markt mogelijk maakt. Revolutionaire innovatie kan nieuwe industrieën creëren met nieuwe doorbraken in technologie en organisatiemethoden. Er moet echter een reden zijn voor innovatie, niet alleen om het te doen zoals bij de lancering van de nieuwe cokes, die in de jaren tachtig de algemeen aanvaarde klassieke cokes vervangt. ook technologie alleen levert niet automatisch innovatie, verbeelding, ontwikkeling en marketingvaardigheden op. Innovatie moet de basis of de bron van kansen zijn die bedoeld zijn om een gat in de markt te benutten.
niet alle mogelijkheden hoeven echter innovatief te zijn en de meeste ondernemingen beginnen meestal met niet-innovatieve ideeën. In feite hebben zeer weinig ondernemingen noch de tijd, middelen, technologie of deskundigheid om nieuwe bedrijfsideeën en innovaties te onderzoeken en te ontwikkelen (Johnson & Tilley 1999).
een bedrijf begint met een idee dat door een of andere vorm van analyse als een kans wordt beschouwd en een persoon is gemotiveerd genoeg om naar te handelen. De meerderheid van de ideeën zijn afgeleid uit de volgende categorieën;
- een oud type bedrijf dat een nieuwe draai of professionaliteit kan krijgen, d.w.z. McDonalds of kruidenproducten,
- een standaardproduct of-dienst die op maat kan worden gemaakt, d.w.z. het opnemen van verjaardagen in klantenbestanden zodat felicitatieberichten individueel door een bedrijf naar klanten kunnen worden verzonden,
- nieuwe technologie die kan worden aangepast voor de vervaardiging van oude producten, d.w.z. desktop publishing, compact disks, faxen en e-mail, enz.
- ingevoerde producten die kunnen worden vervangen door binnenlandse producten, d.w.z. de basis van de vele binnenlandse auto-industrie,
- Het veranderen van business modellen, ofwel, de inkoop van producten uit een derde in plaats van productie,
- het Ontwikkelen van de business identiteit op een andere geografische locatie, d.w.z. De openstelling van Coca Cola, KFC en Pizza Hut franchises in de andere staten en landen, en
- het Repliceren van een ander bedrijf en strijden tegen de oorspronkelijke business, d.w.z. de openstelling van een bakkerij, melk bar, supermarkt in de buurt van een ander.
hoewel ondernemerschap in verband wordt gebracht met kansen, is er weinig geschreven over de bronnen van kansen. De aandacht is gericht op de bronnen van innovatie, in plaats van de bronnen van kansen, die innovatief of niet-innovatief kunnen zijn.De ontwikkeling van ondernemingen maakt zich zorgen over de kunst van het zien en benutten van kansen voor het creëren van waarde, die kunnen bijdragen tot de winstgevendheid, groei en/of overleving van de onderneming. Dit proces gaat door vier basisfasen;
- het ontdekken, identificeren of construeren van ideeën over kansen door het creatieve proces,
- het screenen van deze ideeën om te bepalen of er een kans bestaat die kan worden benut,
- het ontwerpen van een nuttige strategie die in staat is de geïdentificeerde kans te benutten, en
- de implementatie van de strategie op een manier die waarde toevoegt aan het bedrijf.
er bestaat een overvloed aan managementtheorieën over het identificeren en benutten van kansen vanuit verschillende invalshoeken. Andrews (1965), Ansoff (1965) en Porter (1980, 1985, 1990) zijn van mening dat opportuniteitsidentificatie en strategieontwikkeling rationeel en analytisch is door convergent denkproces. Ohmae (1982), Mintzberg (1994) en Stacy (1993) zien opportuniteitsidentificatie en strategieontwikkeling als meer intuïtief en een creatief proces door afwijkend denken. Anderen zoals Wilson (1994, 1998), Raimond (1996), Liedtka (1998a, 1998b) en Heracleous (1998) zien opportunity identification en strategy development als een mix van kunst en wetenschap. Wat belangrijk lijkt, is het vermogen van een bedrijf om te erkennen welke informatie belangrijk is voor de erkenning van kansen en de daaropvolgende innovatieve processen, zijn voorafgaande en verwante kennis en ervaring (Cohen & Levinthal 1990), en zijn alertheid, zelfwerkzaamheid, creativiteit, sociale netwerken en het type kans zelf (Ardichvili et. al. 2003). Eerdere ondernemerservaring kan helpen bij de ontwikkeling van een ‘opportunity intellect’ dat de identificatie van kansen helpt en een kader biedt dat geïnformeerde en ervaren beslissingen mogelijk maakt over hoe een geïdentificeerde kans te benutten (Kaish & Gilad 1991).
het proces van opportuniteitsidentificatie lijkt eerder een emergent dan een deductief proces te zijn, dat eerder divergent dan convergent denken vereist. Innovatie wordt gegenereerd door sociale interactie waarbij gegevens niet op logische manieren kunnen worden geanalyseerd. Zo kan kwantitatief marktonderzoek zeer beperkt zijn in de informatie die het kan verstrekken aan een persoon die voorziet in de mogelijkheid van het openen van een broodjesbar naast een forens treinstation of een gerechtsgebouw. Inzicht in het gedrag van de consument, hun wensen en behoeften zullen belangrijker zijn bij het nemen van een beslissing om de gepercipieerde kans te benutten. Daarom is het zien van kansen meer gerelateerd aan het vermogen om je voor te stellen en bijbehorende emoties. Nieuwe ideeën worden geconstrueerd, niet geanalyseerd. De toekomst kan niet worden voorspeld, ze kan alleen worden verkend (Schumacher 1974, p. 200).
om de Potentiële Bronnen van kansen te kunnen zien, moet men in staat zijn een strategische visie op het bedrijf en het milieu te hebben. Een strategische visie is er een die subtiele veranderingen in de omgeving kan oppikken door middel van een mate van gevoeligheid en alertheid en in staat is om eventuele verbanden en verbindingen ontdekt te extrapoleren in idee scenario ‘ s die kunnen worden geëvalueerd. Een individu zal de neiging hebben om gevoeliger en alert te zijn in domeinen die hij of zij al kennis en ervaring heeft.
om kans te zien moet er motivatie of Intentie zijn. Hamel en Prahalad (1989) conceptualiseerden het concept van strategische intentie waarbij er een intuïtieve visie is op de toekomstige richting van het bedrijf. Dit helpt om focus te bieden op het domein en selectieve delen van de omgeving die belangrijk worden geacht voor de toekomst van het bedrijf. Daarom is strategische intentie niet alleen een motivator, maar houdt zich ook bezig met het directe domein en de gepercipieerde capaciteiten van het bedrijf en eerdere leermogelijkheden verbonden door voorkennis. Strategische intentie geeft ook een gevoel van bestemming en richting (Hamel & Prahalad 1994, blz.129-130).
het ontdekken van nuttige bronnen van kansen bij het construeren van kansen is gekoppeld aan het observeren van veranderingen in de omgeving in de loop van de tijd. Veranderingen in de omgeving gebeuren meestal op een evolutionaire manier die de gemiddelde persoon niet bewust zal zijn en over na te denken. Connectiviteit van het verleden en heden naar de toekomst moet worden geïncubeerd door de individuen die deel uitmaken van het bedrijf over reflectie en tijd.
alternatieve mogelijkheden kunnen door nieuwe technologieën worden aangewakkerd, hetzij als stapsgewijze stap, hetzij als doorbraak. Nieuwe technologieën die in producten, diensten worden verwerkt of productieprocessen verbeteren, kunnen een onderneming potentieel een toegevoegde waarde bieden. Met nieuwe baanbrekende technologieën kan een bedrijf in staat zijn om een nieuw marktsegment te creëren, dat wil zeggen, P&Gs ontwikkeling van Pert/Rejoice 2 in 1 shampoo, of zelfs een nieuwe industrie, dat wil zeggen, de komst van mobiele telefoons creëerde een nieuwe industrie los van de bestaande vaste telefoonnetwerken.
het bedrijf zal werken volgens een “zelfhypothese” die wordt beïnvloed door leren en voorkennis. Een ‘zelfhypothese’ is een gedeeld mentaal model van de omgeving en de plaats van het bedrijf daarin. De “zelfhypothese” van de onderneming is waar de onderneming haar eigen sterke en zwakke punten waarneemt, die van haar concurrenten, de mogelijke reacties van concurrenten op een agressieve houding van de onderneming, zwakke plekken en barrières binnen het veld en gebieden waar de onderneming niet zou mogen binnenkomen of veilig is. De ‘zelfhypothese’ is de visie van het bedrijf op de wereld, het genereren van een perceptie van zijn eigen zelf effectiviteit. De ‘zelfhypothese’ kan een barrière zijn om kansen te zien als men zich niet bewust is van de veronderstellingen erachter.
de meeste invloed van voorkennis komt tot uiting in de “zelfhypothese” van het bedrijf. Voorkennis omvat leren over wat wel en niet kan worden gedaan binnen de markt door het bedrijf. Een belangrijke rol voorkennis speelt in technische en stilzwijgende kennis over producten, bedrijfsmodellen, technologie, consumenten en concurrenten, enz. Door incubatie helpt voorkennis het cognitieve systeem om verbanden en verbindingen te leggen die nieuwe mogelijkheden voor het bedrijf identificeren. De overgrote meerderheid van de ideeën bestaat al in een of andere vorm binnen het bestaande of een ander domein, een andere geografische locatie of in een andere tijd. We herinneren ons verschillende ideeën uit eerdere ervaringen of observatie van de omgeving. Kennis uit het verleden kan helpen bij het creëren van unieke inzichten in de gevolgen van veranderingen in de omgeving.
alertheid en gevoeligheid zijn kwaliteiten die nodig zijn om subtiele veranderingen in de omgeving te zien en op te vangen. Onze focus speelt ook een rol in het helpen om onze aandacht te beperken tot wat relevant is voor potentiële nieuwe kansen. Tot slot is het belangrijk om te weten wat te zoeken bij het vinden van nieuwe kansen. Ons opportunity intellect is een gespecialiseerde kennis die ons begeleidt bij het ontdekken, evalueren en scenariobouwproces van een potentiële opportuniteit. Het is een sterk ondernemend intuïtief vermogen. De componenten die van invloed zijn op de strategische visie zijn weergegeven in Figuur 1.
figuur 1. De componenten van de strategische visie.
daarom kunnen nieuwe mogelijkheden door een onderneming als een nieuw product of dienst op de markt worden gebracht of door onbevredigde behoeften van de klant worden aangetrokken. Sommige innovaties gaan op om succesvol te zijn als het product of de dienst is wat klanten op zoek zijn naar, terwijl anderen missen het vervullen van een latente behoefte van de klant en falen. In het geval van mislukking fouten kunnen worden gevoeld zeer snel met een product, dienst, of zelfs zakelijke mislukking, die zeer duur kan blijken.
the sources of opportunity
Peter Drucker (1985, p.34) merkte op dat we geen volledige en VOLLEDIGE theorie van de bronnen van kansen kunnen ontwikkelen, maar we kunnen wel begrijpen waar kansen vandaan kunnen komen. De overgrote meerderheid van succesvolle innovaties maakt gebruik van veranderingen op sociaal, economisch en regelgevingsgebied of van nieuwe en verbeterde technologieën. Nieuw in de wereld baanbrekende uitvindingen kunnen verandering teweegbrengen zoals het vliegtuig naar de commerciële luchtvaart, de telefoon naar communicatie en de televisie naar entertainment, enz. Nieuwe technologieën brengen vaak grote veranderingen teweeg in de manier waarop we ons leven leiden, nu we nieuwe ontwikkelingen in biotechnologie en genomica beginnen door te zien.Innovatie vereist een systematische en gedisciplineerde manier van werken, gebaseerd op wat de innovator ziet en leert van het milieu, met name in zijn of haar eigen domein. Alle mogelijkheden moeten gebaseerd zijn op koopkracht, de ultieme motor van innovatie. Bij voorbeeld, zeer weinig mensen in Maleisië kon veroorloven om een nieuwe Proton Saga auto te kopen toen het werd gelanceerd in Maleisië in 1984, als het niet voor de innovatieve leasing pakketten verbonden aan de aankoop van de voertuigen. Financiële pakketten maakte de Proton Saga Auto beschikbaar voor veel nieuwe potentiële Auto-kopers door middel van de gemakkelijke toegang tot lagere middeninkomensgroepen. Dit was het innovatieve deel van het proton business model dat het bedrijf in staat stelde om meer dan 70% marktaandeel te verwerven in Maleisië tijdens de late jaren 1980 en gedurende de jaren 1990. De financiën veranderde de Maleisische automarkt van een aanbodgestuurde naar een vraaggestuurde markt. Deze vormen van sociale innovatie hebben vaak veel meer impact dan technische innovatie.
de auteur heeft de mogelijkheden verdeeld in zes hoofdcategorieën: marktfalen, technologie-infusie, structurele veranderingen, monopolie op hulpbronnen, regulering en niet-innovatief. Elke hoofdcategorie heeft een aantal subcategorieën (zie Figuur 2). Verder zal elke bron van kansen een andere impact hebben op het milieu. Het kan;
- verhoog de efficiëntie met kleine intens gerichte productiviteitsverbeteringen door verbetering van wat al bestaat door minimale investeringen. Dit soort bronnen van kansen kan worden gezien in veel kwaliteitsprogramma ‘ s die de productie-en dienstverlenende industrie zich bezighouden.Evolutionaire veranderingen doorvoeren die geleidelijk aan op de markt worden gebracht en die gericht zijn op het verbeteren van bestaande producten en diensten zoals bankautomaten, de massale aanpassing van thuiscomputers door Dell Computer volgens de voorkeuren van de klant en de ontwikkeling door Toyota van gespecialiseerde distributiekanalen voor het Scion-merk gericht op Gen Y, enz., en
- revolutionaire veranderingen door radicale nieuwe toevoegingen aan de marktplaats die de manier waarop mensen denken over en dingen doen veranderen, die kunnen leiden tot veranderingen in de bestaande structuur van de industrie en/of markt, zoals de uitvinding van de auto aan het begin van de 20e eeuw en Henry Ford ‘ s ontwikkeling van de massaproductielijn rond 1914 die het product bracht van iets dat alleen de elite zich kon veroorloven om iets betaalbaar voor de middenklasse van de Verenigde Staten (Dent 1994).
zijn online drogisterijen toegestaan