binnenlandse en internationale HRM’ s Differences

twee belangrijke verschillen tussen binnenlandse en internationale HRM

er zijn twee belangrijke verschillen tussen binnenlandse HRM en IHRM. Ten eerste betekent IHRM werken in een complexe omgeving met veel medewerkers van verschillende culturen, nationaliteiten en geografische locaties. Ten tweede werkt IHRM met medewerkers van verschillende nationaliteiten. Op deze nota, het volgt vele diverse regels, streng werkgelegenheidsbeleid, en regelgeving die arbeidsrechten, belastingen, internationale overdrachten, protocollen, werkvergunningen, en familie gerelateerde kwesties onder anderen te betrekken. Aan de andere kant, binnenlandse HRM concentreert zich op lokale regelgeving, wetten, en normale werkgelegenheid gerelateerde kwesties.

IHRM richt zich op human resource management op internationaal niveau onder multinationals (Dowling, Festing and Engle, 2013). Het moet laten zien hoe multinationals omgaan met geografisch gelokaliseerde werknemers om hun human resources capaciteiten te benutten voor het bereiken van concurrentievoordeel wereldwijd. Globalisering heeft ook invloed gehad op HR-praktijken. Specifiek, het heeft gemaakt complexiteit in het beheer van werknemers en nieuwe kwesties in het beheer van een groep werknemers, die over de hele wereld (Dowling et al., 2013). Op basis van deze nieuwe ontwikkelingen moet het IHRM een belangrijke rol spelen bij de coördinatie en controle van de praktijken op het gebied van human resource in dochterondernemingen en bij de koppeling daarvan met de praktijken van het moederbedrijf. Een gebrek aan inzicht in werkgelegenheidspraktijken in andere landen heeft geleid tot een massale mislukking in sommige multinationale ondernemingen. Het is voor multinationals absoluut noodzakelijk om te erkennen dat HR-praktijken die op nationaal niveau werken niet noodzakelijk toepasbaar zijn in buitenlandse omgevingen. Een aantal factoren hebben bijgedragen tot de complexiteit van de IHRM-praktijken in vergelijking met binnenlandse HRM.

IHRM moet alle werknemersgerelateerde uitdagingen binnen de internationale context aanpakken. HR-managers moeten verschillende managementkanalen en-praktijken opzetten om tegemoet te komen aan dergelijke uiteenlopende nationaliteiten. De HR-managers moeten inzicht hebben in verschillende zaken in verschillende dochterondernemingen die onder andere te maken hebben met belastingen, compensatie, culturen en werkpraktijken. Werknemers, die buitenlandse opdrachten uitvoeren, willen dat hun werkgevers hen ondersteunen bij familieproblemen en verhuizing en zorgen voor interculturele oriëntatie en opleiding. Bovendien kunnen werkgevers ook schoolregelingen treffen voor kinderen in zowel buitenlandse als lokale scholen. Dit zijn ondersteunende diensten, die sommige werkgevers mogelijk niet aan hun lokale werknemers verstrekken.

werknemers lopen ook verschillende risico ‘ s bij hun internationale taken. De veiligheid en de gezondheid van werknemers in buitenlandse dochterondernemingen zijn belangrijke bronnen van zorg voor werkgevers geworden. Werkgevers moeten ervoor zorgen dat zowel lokale als internationale werknemers beschermd zijn tegen mogelijke gevaren zoals terrorisme en ontvoering.

multinationals moeten ook erkennen dat internationale operaties ernstige financiële en personele gevolgen hebben in geval van mislukkingen. Het is bijvoorbeeld duur voor multinationals om de juiste medewerkers te vinden voor buitenlandse opdrachten. Dit leidt tot hoge kosten voor werving en opleiding.

de focus van het internationale HRM-management ligt op veel externe kwesties in vergelijking met binnenlandse HRM. Bedrijven moeten er bijvoorbeeld voor zorgen dat ze voldoen aan diverse overheidswetten, lokale religieuze praktijken, specifieke gedragscodes, taalgebruik en personeelsvereisten in het buitenland. In de meeste gevallen zouden regeringen willen dat hun burgers sleutelposities in multinationale ondernemingen hebben. Dit zou een wettelijke verplichting kunnen zijn, waaraan de multinationals zich moeten houden.

IHRM richt zich op verschillende kwesties in de HRM-praktijken. Aan de andere kant is het beheer van het menselijk potentieel in eigen land eenvoudig, omdat de kwesties in dezelfde wetten en voorschriften van het moederland uniform zijn. Over het algemeen is IHRM complex en vraagt meer aandacht vanwege diverse HRM-factoren.

twee factoren die de standaardisatie van HRM-praktijken stimuleren

veel HR-managers staan voor een serieuze uitdaging in verband met het managen van hun wereldwijd diverse werknemers. Zij zijn niet in staat om een systeem te ontwikkelen dat de efficiëntie in multinationals verbetert door lokale en internationale diversiteit te combineren voor duurzame mondiale praktijken. Daarom streven multinationals naar gestandaardiseerde HR-praktijken.

ten eerste is de organisatiecultuur verantwoordelijk voor de standaardisatie van HR-praktijken. HR-managers willen uniformiteit creëren in beloningssystemen, training en ontwikkeling, werving en selectie, en performance management. Dit zijn HR-tools, die ze hebben toegepast om dezelfde praktijken te garanderen voor het ontwikkelen van specifieke culturen in hun organisaties. HR-managers geloven dat uniforme bedrijfsculturen hun organisaties helpen om hoogwaardige omgevingen te ontwikkelen die algemene strategische doelstellingen van organisaties op alle niveaus ondersteunen. Organisaties geloven dat cultuur cruciaal is in hun algehele succes.

als gevolg daarvan richten zij zich op human resources om de efficiëntie te verbeteren en de bedrijfscultuur te verbeteren. HR-managers willen hun cultuur beschrijven en inzichtelijke antwoorden geven. Daarom willen ze termen als teamgericht en prestatiegericht internationaal personeel gebruiken om hun gestandaardiseerde praktijken te beschrijven. Op deze nota, IHRM streeft naar het identificeren van de rollen van human resource managers in het vormgeven van de organisatiecultuur zonder misverstanden of het negeren van nuttige praktijken.

in dit kader moet men erkennen dat verschillende aspecten ook organisatorische culturen beïnvloeden, vormgeven, versterken en veranderen. Cultuur heeft een directe bijdrage aan de algehele prestaties en het voortbestaan van een bedrijf. Gezien het belang van cultuur op een organisatorisch succes, is het noodzakelijk voor HR-managers om het wereldwijd te standaardiseren om de planning te verbeteren. HR-managers kunnen de standaardisatie van cultuur in hun wereldwijde activiteiten verbeteren door verschillende HR-praktijken te gebruiken. Daarom is het voordelig voor HR-managers om voor al haar dochterondernemingen een wereldwijde bedrijfscultuur te hanteren.Ten tweede versterken organisatorische strategie en structuur ook de noodzaak om HR-praktijken wereldwijd te standaardiseren. Bedrijven die wereldwijd actief zijn met veel werknemers in verschillende delen van de wereld, vereisen uniformiteit in strategie en structuur. Hoewel HR-praktijken kunnen worden gesegmenteerd en variabel in verschillende landen, HR-managers moeten standaard processen die rekening houden met verschillende wetten, economische, culturele en andere verschillen over de hele wereld. Als gevolg hiervan streven veel HR-managers ernaar één HR-systeem te ontwikkelen en te implementeren dat diverse structuren, kernprocessen en praktijken over de hele wereld beheert in plaats van gesegmenteerde processen te gebruiken.

de rol van de dochteronderneming

dochterondernemingen spelen een cruciale rol in multinationals. Van oudsher is het moederland de belangrijkste bron van kennis en competenties voor buitenlandse dochterondernemingen. Deze rol verandert echter. In toenemende mate is het moederland een ontvanger geworden van kennis uit dochterlanden (Ambos, Ambos, and Schlegelmilch, 2006). Er zijn variabelen die van invloed kunnen zijn op het vermogen van het moederland om kennisoverdracht te ontvangen en te profiteren. Efficiëntie en het vermogen om veranderingen van dochterondernemingen te integreren, kunnen van invloed zijn op de manier waarop multinationals de ontvangen kennis gebruiken. In dit verband Spelen dochterondernemingen een cruciale rol in multinationals.

wereldwijde innovatoren hebben de verantwoordelijkheid om kritische kennis aan te bieden voor andere divisies van multinationals. In dit geval moeten de IHRM-beleidslijnen en-procedures de overdracht van kennis aan dochterondernemingen uit mediterrane derde landen vergemakkelijken.

geïntegreerde spelers hebben de primaire rol van het creëren en ontvangen van kennis. In dit geval moeten IHRM-praktijken en-procedures dezelfde praktijken aanmoedigen door wereldwijde standaardisatie en lokalisatie van haar culturen, structuren en algemene strategieën te verbeteren.

uitvoerders moeten kennis gebruiken die zij van de moedermaatschappij of andere dochterondernemingen ontvangen om hun kennisbasis en praktijken te ontwikkelen. IHRM-beleid en-praktijken zijn afkomstig van het hoofdkantoor en uitvoerders moeten deze op lokaal niveau implementeren.

lokale innovatoren richten zich op de ontwikkeling van specifieke kennis voor het land of de regio van de activiteiten. Zij hebben op lokaal niveau de verantwoordelijkheid voor kennisontwikkeling. In dit geval lenen HRM-beleid en-praktijken geen beleid of praktijken van dochterondernemingen of moedermaatschappij, maar beleid en praktijken zijn gelokaliseerd voor een specifiek land.

onderzoekers hebben zich gericht op het delen van kennis tussen dochterondernemingen en moedermaatschappijen in multinationals, met name in hun mondiale, binnenlandse en transnationale bedrijfsstrategieën. Een studie door Kasper, Lehrer, Mühlbacher, and Müller (2009) toonde “aanzienlijke polarisatie in kennis-sharing praktijken tussen multinationals implementeren van transnationale en globale strategieën, met cross-site kennis delen van zeer hoge intensiteit onder de eerste en vrij minimaal onder de laatste” (p. 300). Bovendien hadden multinationals die zich richtten op het bevorderen van mondiale, binnenlandse en transnationale strategieën verschillende manieren om kennis te delen met dochterondernemingen. De relatie heeft tot doel de integratie van diverse factoren tussen dochterondernemingen en multinationals te bevorderen.

multinationals die zich alleen richten op het delen van informatie kunnen geen relevante ontwikkeling van strategische bedrijfsdoelstellingen bevorderen (Kasper et al., 2009). In plaats daarvan moet MNC zich richten op wereldwijde strategieën om gecentraliseerde systemen te implementeren die het delen van kennis tussen de verschillende business units vergemakkelijken. Het kan moeilijk zijn voor multinationals om de beste methoden voor het vergemakkelijken van het delen van kennis te begrijpen voordat het uitvoeren van studies om hun lokale omgeving te begrijpen, werknemers kenmerken, en de beschikbare middelen voor dergelijke activiteiten. Het delen van kennis is een complexe praktijk in veel multinationals en zou in omvang beperkt kunnen zijn. Het proces kan moeilijk zijn als gevolg van diverse werknemers’ rollen, expertise, en vaardigheden. Deze factoren kunnen lacunes creëren die de effectieve overdracht van kennis en de rol van dochterondernemingen in deze processen belemmeren. De lacunes kunnen wijzen op onderliggende uitdagingen bij het effectief delen van kennis tussen dochterondernemingen en de moedermaatschappij. Daarom is het voor wereldwijde HR-managers en andere business leaders noodzakelijk om de relevantie van kennisoverdracht in een organisatie te begrijpen. Hoewel het delen van kennis tussen dochterondernemingen en multinationals erkenning heeft gekregen, moeten werknemers inzicht krijgen in de haalbaarheid van dergelijke praktijken binnen specifieke industrie-en bedrijfsomstandigheden.

twee factoren die de lokalisatie van HRM-praktijken voor een MNO

stimuleren uitdagingen voor multinationals komen voort uit diversiteit over de hele wereld. Een andere lokale cultuur voor het moederland kan niet dezelfde resultaten opleveren in een andere dochteronderneming. Als gevolg daarvan hebben IHR-managers zich gericht op het lokaliseren van sommige HR-praktijken om unieke human resource-capaciteiten te benutten en wereldwijd concurrentievoordeel te creëren.

Ten eerste zijn culturele verschillen belangrijke factoren die de lokalisatie van HRM-beleid en-praktijken vergemakkelijken. HR-praktijken moeten rekening houden met culturele verschillen, omdat sommige dochterondernemingen bedrijfsculturen uit het moederland kunnen afwijzen. In de meeste gevallen kunnen werknemers dergelijke praktijken als ongebruikelijk beschouwen. Dit kan de prestaties van een dochteronderneming belemmeren. Dit betekent dat multinationals het moeilijk kunnen vinden om HR-praktijken en-beleid in al hun dochterondernemingen te standaardiseren. Dit kan het gevolg zijn van uitdagingen die inherent zijn aan de integratie van de lokale cultuur en de culturen van het moederland. Als gevolg hiervan geven veel dochterondernemingen de voorkeur aan lokalisatie van cultuur in multinationals.

ten tweede zijn er institutionele aspecten die de standaardisatie van HRM-praktijken en-beleid kunnen belemmeren. In deze context is het noodzakelijk voor organisaties om het juridische, economische, financiële beleid en de politieke omgeving van hun dochterondernemingen te begrijpen. MNC HR-managers moeten begrijpen dat de mate waarin ze hun wereldwijde praktijken kunnen standaardiseren, afhankelijk is van de aard van lokale dochterondernemingen en bedrijfsomgevingen. Sommige lokale instellingen kunnen zich bijvoorbeeld verzetten tegen pogingen van moederbedrijven om in hun lokale activiteiten mondiale normen in te voeren.

dergelijke instellingen kunnen werkgelegenheid van veel lokale bevolking eisen dan buitenlanders in strategische posities, terwijl multinationals liever hebben dat expats strategische posities controleren. Een belangrijk voordeel is dat dergelijke eisen leiden tot overdracht van kennis en technologie door opleiding en vaardigheidsontwikkeling door expats. Lokalisatie van HRM praktijken bevordert voordelen voor lokale werknemers en verhoogt de kansen op werkgelegenheid, evenals de publieke opinie over het bedrijf. Bovendien, lokalisatie van HRM praktijken elimineert complexiteit die betrekking hebben op verantwoording aan de lokale autoriteiten, regelgeving, en andere instanties. Multinationals kunnen echter niet de juiste werknemers vinden met de vereiste vaardigheden om strategische posities in de bedrijfsvoering te vervullen.

the Impact Of the Culture And Institutional Context

werving en sectie

organisatiecultuur beïnvloedt de verwerving van het juiste talent voor multinationals. Het bepaalt de opleiding, vaardigheden en attitudes van werknemers. IHRM zou zich richten op factoren die verder gaan dan de vaardigheden en opleiding van werknemers. Zij moeten bepalen of nieuwe medewerkers een goede culturele pasvorm zullen hebben binnen een mondiale context. Op basis hiervan moeten HR-managers ervoor zorgen dat alle medewerkers tijdens aanwervingsprocedures in de culturele context van de organisatie kunnen passen.

opleiding en ontwikkeling

organisatieculturen beïnvloeden opleidings-en ontwikkelingspraktijken aangezien HR-managers vaardigheden proberen bij te brengen die ervoor zorgen dat werknemers op een specifieke manier geloven, werken en zich gedragen. Als gevolg daarvan zorgen ze ervoor dat trainingsprogramma ‘ s alleen de gewenste inhoud weerspiegelen, wat ervoor zou zorgen dat werknemers de bedrijfscultuur overnemen. Werknemers, die competenties in bedrijfsculturen hebben aangetoond, kunnen ook reputatie verdienen en hogere functies met grotere verantwoordelijkheden in organisaties op zich nemen. Vandaar dat bedrijfscultuur van invloed kan zijn op HR-training en-ontwikkeling, evenals promotie.

beloning

belonings-en beloningsstructuren in organisaties zijn strategische HR-instrumenten die werknemers inspireren om hun prestaties te verbeteren (Dowling et al., 2013). In dit verband moet HR-beleid een cultuur stimuleren die gebaseerd is op prestaties en beloningen. Werknemers die onder de normen presteren, mogen geen beloningen krijgen omdat pogingen om dergelijke werknemers te belonen de bedrijfscultuur negatief kunnen beïnvloeden.

taakverdeling

bedrijfscultuur heeft aanzienlijke gevolgen voor taakverdeling en de daaropvolgende prestaties. Bedrijfscultuur definieert verwachtingen van werknemers in termen van prestaties en feedback, die een organisatie van hen verwacht. HR-managers moeten ervoor zorgen dat de taakverdeling de capaciteiten en competentieniveaus van medewerkers weerspiegelt.

de HR-afdeling speelt een belangrijke rol bij het bepalen, ondersteunen en bevorderen van de bedrijfscultuur onder werknemers (Dowling et al., 2013). Zo kan de bestaande bedrijfscultuur de meeste praktijken in de HR-afdeling beïnvloeden. Men moet erkennen dat cultuur een belangrijke rol speelt in de bijdrage van de werknemers aan het bedrijf en het voortbestaan ervan. HR-managers moeten daarom de ontwikkeling van de bedrijfscultuur onder werknemers in het moederbedrijf en haar dochterondernemingen bevorderen.

zoals dit essay aantoont, verschillen IHRM en binnenlandse HRM op belangrijke gebieden. Er zijn echter gevallen die globalisering en lokalisatie van HRM praktijken en beleid vereisen. Zowel lokalisatie als globalisering bieden strategische voordelen aan een organisatie. Bovendien is het ook noodzakelijk om inzicht te krijgen in de rol van MNC en haar dochterondernemingen bij het ontwikkelen van effectieve wereldwijde strategische doelen voor het bedrijf. Tot slot moet het HRM-beleid zich richten op het inhuren van medewerkers die de bedrijfscultuur wereldwijd zouden promoten.

Ambos, T., Ambos, B., and Schlegelmilch, B. (2006). Leren van buitenlandse dochterondernemingen: een empirisch onderzoek naar de voordelen van omgekeerde kennisoverdracht voor het hoofdkantoor. International Business Review, 15 (3), 294-312. Web.

Dowling, P., Festing, M., and Engle, A. (2013). Internationaal Human Resource Management (6e ed.). Londen: Cengage Learning EMEA.Kasper, H., Lehrer, M., Mühlbacher, J., and Müller, B. (2009). Integratie-responsiviteit en kennismanagement perspectieven op het MNC: een typologie en Veldstudie van Cross-Site Knowledge-Sharing praktijken. Journal of Leadership & Organizational Studies, 15, 287. Web.