Nasjonale OG Internasjonale HRM Forskjeller

To Hovedforskjeller Mellom Nasjonale OG Internasjonale HRM

Det er to store forskjeller mellom innenlandske HRM og IHRM. FOR DET FØRSTE innebærer IHRM å jobbe i et komplekst miljø med mange ansatte i ulike kulturer, nasjonaliteter og geografiske steder. FOR DET andre jobber IHRM med ansatte fra forskjellige nasjonaliteter. På dette notatet følger det mange forskjellige regler, strenge ansettelsespolitikker og forskrifter som involverer arbeidstakerrettigheter, beskatning, internasjonale overføringer, protokoller, arbeidstillatelser og familierelaterte problemer blant andre. På den annen side konsentrerer innenriks HRM seg om lokale forskrifter, lover og normale arbeidsrelaterte problemer.

IHRM fokuserer på human resource management på internasjonalt nivå Blant MNCs (Dowling, Festing and Engle, 2013). Det må vise hvordan Mncer håndterer geografisk lokaliserte ansatte for å utnytte deres menneskelige ressurser for å oppnå konkurransefortrinn globalt. Globalisering har også påvirket HR-praksis. Spesielt har det skapt kompleksitet i ansattes ledelse og nye problemer i å håndtere en gruppe ansatte, som er over hele verden(Dowling et al., 2013). BASERT på slike nye utviklinger må IHRM spille en betydelig rolle i å koordinere og kontrollere personalpraksis i datterselskaper og knytte dem til morselskapets praksis. Manglende forståelse av sysselsettingspraksis i andre land har ført til massiv svikt i noen multinasjonale selskaper. Det er viktig For MNCs å erkjenne AT HR-praksis som fungerer på nasjonalt nivå, kanskje ikke nødvendigvis gjelder i utenlandske miljøer. EN rekke faktorer har bidratt til KOMPLEKSITETEN I IHRM praksis i forhold til innenlandske HRM.

IHRM skal løse alle ansattes utfordringer i internasjonal sammenheng. HR-ledere må etablere ulike ledelseskanaler og praksis for å imøtekomme slike ulike nasjonaliteter. HR-ledere må forstå ulike problemstillinger i ulike datterselskaper som er knyttet til skatter, kompensasjon, kulturer og arbeidspraksis blant andre. Ansatte, som påtar seg utenlandske oppdrag, vil at deres arbeidsgivere skal støtte dem med familieproblemer og flytting og gi tverrkulturell orientering og opplæring. I tillegg kan arbeidsgivere også gjøre skolegang ordning for barn i både utenlandske og lokale skoler. Dette er støttetjenester, som noen arbeidsgivere ikke kan gi til sine lokale ansatte.

Ansatte står også overfor ulike risikoer i sine internasjonale oppgaver. Sikkerhet og helse for ansatte i utenlandske datterselskaper har blitt kritiske kilder til bekymring for arbeidsgivere. Arbeidsgivere må sørge for at både lokale og internasjonale ansatte er trygge fra potensielle farer som terrorisme og kidnapping.

MNCs må også erkjenne at internasjonale operasjoner har alvorlige økonomiske og menneskelige ressurseffekter i tilfeller av feil. For eksempel er det kostbart For MNCs å finne de rette ansatte for utenlandske oppdrag. Dette medfører høye kostnader for rekruttering og opplæring.

fokus for internasjonal HRM-ledelse er på mange eksterne problemer i forhold til innenlands HRM. For eksempel må bedrifter sørge for at de overholder ulike statlige lover, lokale religiøse praksiser, spesifikke adferdskodekser, språkbruk og bemanningskrav i utlandet blant andre. I de fleste tilfeller vil regjeringer at deres borgere skal ha nøkkelposisjoner i multinasjonale firmaer. Dette kan være en juridisk forpliktelse, Som MNCs må observere.

IHRM fokuserer på ulike problemstillinger I HRM praksis. På den annen side er innenlands forvaltning av menneskelige ressurser enkel på grunn av ensartethet av problemer i henhold til samme lover og forskrifter i foreldrelandet. SAMLET SETT ER IHRM komplekst og krever større oppmerksomhet på grunn AV ulike HRM-faktorer.

To Faktorer Som Driver Standardisering AV HRM-Praksis

MANGE HR-ledere står overfor en alvorlig utfordring knyttet til å administrere sine globalt mangfoldige ansatte. De er ikke i stand til å utvikle et system som forbedrer effektiviteten i MNCs ved å kombinere lokale og internasjonale forskjeller for bærekraftig global praksis. Derfor Søker MNCs standardiserte HR-praksis.

for det første er organisasjonskultur ansvarlig for standardisering I HR-praksis. HR-ledere ønsker å skape ensartethet i lønnssystemer, opplæring og utvikling, rekruttering og utvelgelse og resultatstyring. DETTE ER HR-verktøy, som DE har brukt for å sikre samme praksis for å utvikle bestemte kulturer i deres organisasjoner. HR-ledere mener at ensartede bedriftskulturer hjelper deres organisasjoner til å utvikle miljøer med høy ytelse, som støtter overordnede strategiske mål for organisasjoner på alle nivåer. Organisasjoner mener at kultur er avgjørende for deres samlede suksess.

som et resultat fokuserer de på menneskelige ressurser for å forbedre effektiviteten og forbedre bedriftskulturen. HR-ledere ønsker å beskrive sin kultur og gi innsiktsfulle svar. Derfor vil de bruke begreper som teamorientert og ytelsesdrevet internasjonal arbeidsstyrke for å beskrive deres standardiserte praksis. PÅ dette notatet TAR IHRM sikte på å identifisere roller av menneskelige ressursforvaltere i å forme organisasjonskultur uten misforståelse eller ignorere noen nyttig praksis.

i dette omfanget må man erkjenne at ulike aspekter også påvirker, former, forsterker og endrer organisasjonskulturer. Kultur har et direkte bidrag til den generelle ytelsen og overlevelsen til et selskap. Gitt den betydelige kulturen på en organisatorisk suksess, er DET viktig FOR HR-ledere å standardisere det globalt for å forbedre planleggingen. HR-ledere kan forbedre standardisering av kultur i sine globale operasjoner ved hjelp av ulike HR-praksis. DERFOR er DET en fordel FOR HR-ledere å vedta en verdensomspennende bedriftskultur for alle sine datterselskaper.

for Det Andre øker organisasjonsstrategi og struktur også behovet for å standardisere HR-praksis globalt. Bedrifter som opererer globalt med mange ansatte i ulike deler av verden krever ensartethet i strategi og struktur. MENS HR-praksis kan være segmentert og variabel på tvers av ulike land, MÅ HR-ledere gi standardprosesser som står for ulike lover, økonomiske, kulturelle og andre forskjeller over hele verden. SOM et resultat har MANGE HR-ledere som mål å utvikle OG implementere et ENKELT HR-system som styrer ulike strukturer, kjerneprosesser og praksis over hele verden i stedet for å bruke segmenterte prosesser.

Datterselskapets Rolle

Datterselskaper har kritiske roller å spille i MNCs. Tradisjonelt har moderlandet vært den viktigste kilden til kunnskap og kompetanse for utenlandske datterselskaper. Denne rollen er imidlertid i endring. I økende grad har moderlandet blitt en mottaker av kunnskap fra datterselskaper (Ambos, Ambos, And Schlegelmilch, 2006). Det er variabler som kan påvirke foreldrenes evne til å motta og dra nytte av kunnskapsoverføring. Effektivitet og evne til å integrere endringer fra datterselskaper kan påvirke Hvordan Mncer bruker mottatt kunnskap. På dette notatet spiller datterselskaper kritiske roller i MNCs.

Globale innovatører har ansvaret for å tilby kritisk kunnskap til andre Avdelinger Av MNCs. I dette tilfellet MÅ IHRMS retningslinjer og prosedyrer legge til rette for overføring av kunnskap til MNC-datterselskaper.

Integrerte spillere har hovedrollen til å skape og motta kunnskap. I DETTE tilfellet MÅ IHRMS praksis og prosedyrer oppmuntre til samme praksis ved å styrke global standardisering og lokalisering av dets kulturer, strukturer og overordnede strategier.

Implementatører må bruke kunnskap de mottar fra morselskapet eller andre datterselskaper for å utvikle sin kunnskapsbase og praksis. IHRMS retningslinjer og praksis kommer fra hovedkvarteret, og implementerere må implementere dem på lokalt nivå.

Lokale innovatører fokuserer på utvikling av spesifikk kunnskap for landet eller regionen av operasjoner. De har ansvaret på lokalt nivå for å sikre kunnskapsutvikling. I dette tilfellet låner IKKE HRMS retningslinjer eller praksis noen retningslinjer eller praksis fra datterselskaper eller morselskap, men retningslinjer og praksis er lokalisert for et bestemt land.

Forskere har fokusert på kunnskapsdeling på tvers av datterselskaper og morselskap i MNCs, spesielt i deres globale, nasjonale og transnasjonale forretningsstrategier. En studie Utført Av Kasper, Lehrer, M Hryvlbacher og Mü (2009) viste » betydelig polarisering i kunnskapsdelingspraksis mellom Mncer som implementerer transnasjonale og globale strategier, med kunnskapsdeling på tvers av steder av svært høy intensitet blant de tidligere og ganske minimal blant sistnevnte «(s. 300). I Tillegg hadde Mncer som fokuserte på å fremme globale, nasjonale og transnasjonale strategier ulike måter å dele kunnskap med datterselskaper. Forholdet har som mål å fremme integrering av ulike faktorer på tvers av datterselskaper og Mncer.

MNC som bare fokuserer på en ren deling av informasjon, kan ikke fremme relevant utvikling av strategiske forretningsmål (Kasper et al., 2009). I stedet bør MNC fokusere på globale strategier for å implementere sentraliserte systemer som letter kunnskapsdeling på tvers av sine ulike forretningsenheter. Det kan være vanskelig for Mncer å forstå de beste metodene for å legge til rette for kunnskapsdeling før de gjennomfører studier for å forstå deres lokale miljøer, ansattes egenskaper og tilgjengelige ressurser for slike aktiviteter. Kunnskapsdeling er en kompleks praksis på tvers av Mange MNCs og kan være begrenset i omfang. Prosessen kan være vanskelig på grunn av ulike ansattes roller, kompetanse og ferdigheter. Disse faktorene kan skape hull som hindrer effektiv overføring av kunnskap og roller til datterselskaper i disse prosessene. Hullene kan tyde på underliggende utfordringer i effektiv kunnskapsdeling på tvers av datterselskaper og morselskapet. Derfor er det viktig for globale HR-ledere og andre bedriftsledere å forstå relevansen av kunnskapsoverføring i en organisasjon. Mens deling av kunnskap på tvers av datterselskaper og Mncer har fått anerkjennelse, bør ansatte forstå muligheten for slik praksis innenfor spesifikke industri-og forretningsforhold.

To Faktorer Som Driver Lokalisering AV HRM-Praksis for EN MNE

Utfordringer for Mncer stammer fra mangfold over hele verden. En annen lokal kultur for morlandet kan ikke gi de samme resultatene i et annet datterselskap. SOM et resultat, IHR ledere har fokusert på lokalisering AV NOEN HR praksis for å utnytte unike menneskelige ressurs evner og skape konkurransefortrinn globalt.

for det første er kulturelle forskjeller viktige drivere som letter lokalisering AV HRMS politikk og praksis. HR-praksis bør ta hensyn til kulturelle forskjeller fordi enkelte datterselskaper kan avvise bedriftskulturer fra morslandet. I de fleste tilfeller kan ansatte betrakte slik praksis som uvanlig. Dette kan hemme ytelsen til et datterselskap. Dette innebærer at MNCs kan finne det vanskelig å standardisere HR praksis og politikk i alle sine datterselskaper. Dette kan skyldes utfordringer som ligger i å integrere lokal kultur og foreldre landskulturer. Som et resultat foretrekker mange datterselskaper lokalisering av kultur i MNCs.

For Det andre er det institusjonelle aspekter som kan hindre standardisering AV HRM-praksis og-politikk. I denne sammenheng er det viktig for organisasjoner å forstå juridiske, økonomiske, økonomiske og politiske miljøer i sine datterselskaper. MNC HR-ledere må forstå at i hvilken grad de kan standardisere sin globale praksis avhenger av arten av lokale datterselskaper og forretningsmiljøer. For eksempel kan noen lokale institusjoner motstå ethvert forsøk fra morselskaper til å innføre globale standarder i sin lokale virksomhet.

slike institusjoner kan kreve sysselsetting av mange lokalbefolkningen enn utlendinger i strategiske posisjoner mens MNCs foretrekker at utlendinger bør kontrollere strategiske posisjoner. En stor fordel er at slike krav fører til kunnskap og teknologioverføring gjennom opplæring og ferdighetsutvikling av utlendinger. Lokalisering AV HRM praksis fremmer fordeler for lokale ansatte og øker sjansene for sysselsetting, samt opinionen om selskapet. I tillegg eliminerer lokalisering AV HRM-praksis kompleksitet som relaterer seg til ansvarlighet til lokale myndigheter, forskrifter og andre organer. MNCs kan imidlertid ikke finne de riktige medarbeiderne med nødvendig kompetanse for å fylle strategiske stillinger i forretningsvirksomheten.

Virkningen Av Kultur Og Institusjonell Kontekst

Rekruttering Og Seksjon

Organisasjonskultur påvirker oppkjøp av riktig talent for MNCs. Det bestemmer opplæring, ferdigheter og holdninger til ansatte. IHRM vil fokusere på faktorer utover ansattes ferdigheter og opplæring. De må avgjøre om nye ansatte vil være god kulturell passform i en global sammenheng. PÅ denne bakgrunn MÅ HR-ledere sørge for at alle ansatte har evner til å passe inn i organisasjonens kulturelle kontekst under ansettelsesprosedyrer.

Opplæring Og Utvikling

Organisasjonskulturer påvirker opplærings-og utviklingspraksis som HR-ledere søker å innpode ferdigheter som vil sikre at ansatte tror, jobber og oppfører seg på en bestemt måte. Som et resultat sikrer de at opplæringsprogrammer bare reflekterer ønsket innhold, noe som vil sikre at ansatte vedtar bedriftskultur. Ansatte, som har vist kompetanse i bedriftskulturer, kan også tjene rykte og anta høyere stillinger med større ansvar i organisasjoner. Derfor kan bedriftskultur påvirke HR-opplæring og utvikling, samt forfremmelse.

Kompensasjon

Kompensasjons-og belønningsstrukturer i organisasjoner er strategiske HR-verktøy som inspirerer ansatte til å forbedre sine prestasjoner (Dowling et al., 2013). PÅ dette notatet BØR HR-retningslinjer oppmuntre til en kultur basert på ytelse og belønninger. Eventuelle ansatte som utfører under standardene, bør ikke få belønninger fordi eventuelle forsøk på å belønne slike ansatte kan påvirke bedriftskulturen negativt.

Oppgavefordeling

Bedriftskultur har betydelig innvirkning på oppgavefordeling og påfølgende ytelse. Bedriftskultur definerer forventninger fra ansatte i form av forestillinger og tilbakemeldinger, som en organisasjon forventer av dem. HR-ledere må sørge for at oppgavefordelingen gjenspeiler de ansattes evner og kompetansenivå.

HR-avdelingen har en betydelig rolle i å bestemme, støtte og fremme bedriftskultur blant ansatte (Dowling et al., 2013). Den eksisterende bedriftskulturen kan derfor påvirke de fleste praksiser i HR-avdelingen. Man må erkjenne at kultur spiller en viktig rolle i ansattes bidrag til selskapet og dets fortsatte eksistens. DERFOR MÅ HR-ledere styrke utviklingen av bedriftskulturen blant ansatte i morselskapet og dets datterselskaper.

SOM dette essayet demonstrerer, VARIERER IHRM og innenriks HRM på viktige områder. Det er imidlertid tilfeller som krever globalisering og lokalisering AV HRM praksis og politikk. Både lokalisering og globalisering gir strategiske fordeler for en organisasjon. Videre er DET også viktig å forstå ROLLEN TIL MNC og dets datterselskaper i å utvikle effektive globale strategiske mål for virksomheten. ENDELIG BØR HRM-politikk fokusere på å ansette ansatte som vil fremme bedriftskultur globalt.

Ambos, T., Ambos, B., Og Schlegelmilch, B. (2006). Læring fra utenlandske datterselskaper: en empirisk undersøkelse av hovedkontorets fordeler ved omvendt kunnskapsoverføring. Internasjonal Business Review, 15 (3), 294-312. Web.

Dowling, P., Festing, M., Og Engle, A. (2013). Internasjonal Human Resource Management (6.utg.). London: Cengage Learning EMEA.

Kasper, H., Lehrer, M., M ③hlbacher, J., og Mü, B. (2009). Integrasjon-Respons og Kunnskapshåndteringsperspektiver på MNC: En Typologi OG Feltstudie av Kunnskapsdelingspraksis På Tvers av Nettsteder. Journal Of Leadership & Organisasjonsstudier, 15, 287. Web.