en mulighet er et gap i markedet der det er potensial til å gjøre noe annerledes og skape verdi (Wickham 2004). Dette representerer et potensial til å betjene kunder bedre enn de allerede blir servert gjennom et produkt eller en tjeneste som gir forbrukerne mer nytte når det gjelder å tilfredsstille menneskelige behov enn eksisterende produkter eller tjenester. En mulighet må løse et problem, oppfylle et behov eller ønske, skape en kjepphest eller trend for enhver utnyttelse av den for å ha en sjanse til å lykkes. Nye muligheter stadig dukke opp, men ikke nødvendigvis presentere seg åpent. De må ses, oppdages og identifiseres, som er oppgave for entreprenører og ledere av firmaer. Ikke alle ideer er verdige nok til å handle på. Den potensielle avkastningen på investeringen av tid og krefter må være stor nok til å oppveie mulighetskostnaden ved å utnytte en annen ide eller gjøre noe annet (Kirzner 1973).
Alle muligheter har grunnlag eller begrunnelse for å være. Hvis muligheten skal betraktes som entreprenørskap, må den stamme fra en kilde til innovasjon, da entreprenørmarkedsaktivitet er ny per definisjon (Kuratko & Hodgetts 2004). En innovasjon kan ses som kilden som muliggjør vellykket utnyttelse av ideer til nye produkter, tjenester, prosesser eller forretningsmodeller. Innovasjon er avgjørende for at et firma skal kunne vokse og forbli lønnsomt. Innovasjon kombinerer kunnskap og forbrukernes behov og ønsker som er grunnlaget for muligheter. Innovasjon handler ikke bare om forbedring av teknologi, men dekker alle aspekter av en bedrift og måten den organiserer seg og opererer på. Innovasjon er en ingrediens som trengs for å konstruere de fleste muligheter som søker å utnytte endringer i miljøet. Innovasjon kombinerer kunnskap, ressurser, evner og kompetanse med sosiale nettverk for å skape nye måter å skape verdier på.
Innovasjon kan skape nye kilder til konkurransefortrinn for et firma når det muliggjør inkrementelle endringer i markedet. Revolusjonerende innovasjon kan skape nye næringer med nye gjennombrudd innen teknologi og organisasjonsmetoder. Men det må være en grunn til innovasjon, ikke bare noe gjort for å gjøre det som skjedde med lanseringen Av New Coke, erstatte den godt aksepterte Klassiske Koks i løpet av 1980-tallet. Likeledes teknologi alene gir ikke automatisk innovasjon, fantasi, utvikling og markedsføring ferdigheter er nødvendig. Innovasjon må gi grunnlag eller kilde til mulighet som er ment å utnytte et gap i markedet.
men ikke alle kilder til muligheter må være nyskapende og de fleste ventures starter vanligvis med ikke-innovative ideer. Faktisk svært få bedrifter har verken tid, ressurser, teknologi eller kompetanse til forskning og utvikle nye forretningsideer Og innovasjoner (Johnson & Tilley 1999).
en bedrift begynner med en ide som har blitt ansett som en mulighet gjennom en form for analyse, og en person er motivert nok til å handle på den. De fleste ideer er avledet fra følgende kategorier;
- en gammel type virksomhet som kan gis en ny vri eller profesjonalitet, dvs.McDonalds eller urteprodukter,
- et standardprodukt eller-tjeneste som kan tilpasses, dvs. opptak av bursdager på kunderegistre slik at gratulasjonsmeldinger kan sendes individuelt til kunder av et selskap,
- Ny teknologi som kan tilpasses til å produsere gamle produkter, dvs. desktop publishing, compact disks, fakser og e-post, etc.
- Importerte produkter som kan erstattes med innenlandske produkter, dvs., grunnlaget for mange innenlandske bilindustrier,
- endring av forretningsmodeller, dvs.innkjøp av produkter fra en tredjepart i stedet for produksjon av dem,
- Utvikling av samme forretningsidentitet på et annet geografisk sted, dvs. åpning Av Coca Cola -, KFC-og Pizza Hut-franchiser i andre stater og land, og
- Replikering av en annen virksomhet og konkurranse mot den opprinnelige virksomheten, dvs. åpning Av et bakeri, melk bar, nærbutikk i nærheten av en annen.
selv om entreprenørskap har vært forbundet med mulighet, har det vært svært lite skrevet om kildene til mulighet. Oppmerksomhet har vært fokusert på kildene til innovasjon, i stedet for kildene til muligheter, som kan være innovative eller ikke-innovative.
Forretningsutvikling er opptatt av kunsten å se og utnytte muligheter for verdiskaping, noe som kan bidra til firmaets lønnsomhet, vekst og/eller overlevelse. Denne prosessen går gjennom fire grunnleggende faser;
- oppdagelse, identifisering eller bygging av ideer om muligheter gjennom den kreative prosessen,
- screening av disse ideene for å avgjøre om det finnes en mulighet som har potensial til å bli utnyttet,
- utformingen av en nyttig strategi som er i stand til å utnytte den identifiserte muligheten, og
- gjennomføringen av strategien på en måte som tilfører verdi til firmaet.
det er en overflod av ledelsesteori om identifisering og utnyttelse av muligheter fra ulike synspunkter. Andrews (1965), Ansoff (1965) og Porter (1980, 1985, 1990) mener at mulighetsidentifikasjon og strategiutvikling er rasjonell og analytisk gjennom konvergent tankeprosess. Ohmae (1982), Mintzberg (1994) og Stacy (1993) ser mulighetsidentifikasjon og strategiutvikling som mer intuitiv og en kreativ prosess gjennom divergerende tenkning. Andre Som Wilson (1994, 1998), Raimond (1996), Liedtka (1998a, 1998b) og Heracleous (1998) ser mulighetsidentifikasjon og strategiutvikling som en blanding av kunst og vitenskap. Det som synes å være viktig er et firmas evne til å gjenkjenne hvilken informasjon som er viktig i mulighetsgjenkjenning og påfølgende innovative prosesser, dens tidligere og relaterte kunnskap Og erfaring (Cohen & Levinthal 1990), og dens årvåkenhet, selvtillit, kreativitet, sosiale nettverk og typen mulighet i seg selv (Ardichvili et. al. 2003). Tidligere entreprenørerfaring kan bidra til å utvikle et mulighetsintellekt som hjelper til med å identifisere muligheter og gir et rammeverk som tillater informerte og erfaringsbaserte beslutninger om hvordan man utnytter en identifisert mulighet (Kaish & Gilad 1991).
prosessen med mulighetsidentifikasjon synes å være en fremvoksende snarere enn en deduktiv prosess, som krever divergerende snarere enn konvergent tenkning. Innovasjon genereres gjennom sosial interaksjon der data ikke kan analyseres på logiske måter. For eksempel kan kvantitative markedsundersøkelser være svært begrenset i informasjonen den kan gi en person som forutser muligheten for å åpne en sandwichbar ved siden av en pendlertog eller et rettshus. Å forstå forbrukeratferd, deres ønsker og behov vil være viktigere for å ta en beslutning om å utnytte den oppfattede muligheten. Derfor ser muligheten er mer relatert til evnen til å forestille seg og tilhørende følelser. Nye ideer er konstruert, ikke analysert. Fremtiden kan ikke forutses, den kan bare utforskes (Schumacher 1974, S. 200).
for å se potensielle mulighetskilder må man kunne ta et strategisk syn på firmaet og miljøet. Et strategisk syn er en som kan plukke opp subtile endringer i miljøet gjennom en grad av følsomhet og årvåkenhet, og være i stand til å ekstrapolere eventuelle koblinger og forbindelser oppdaget i idescenarier som kan evalueres. En person vil ha en tendens til å være mer følsom og våken i domener som han eller hun allerede har kunnskap og erfaring.
for å se muligheten må det være motivasjon eller hensikt. Hamel Og Prahalad (1989) konseptualiserte begrepet strategisk hensikt der det er en intuitiv visjon om firmaets fremtidige retning. Dette bidrar til å gi fokus på domenet og selektive deler av miljøet som anses som viktige for firmaets fremtid. Derfor, i tillegg til å være en motivator, handler strategisk hensikt om det umiddelbare domenet og firmaets oppfattede evner og tidligere læring knyttet til forkunnskaper. Strategisk hensikt gir også en følelse av skjebne Og retning (Hamel & Prahalad 1994, s. 129-130).
oppdagelsen av nyttige kilder til muligheter i konstruksjonen av muligheter er knyttet til observasjon av miljøendringer over tid. Endringer i miljøet skjer vanligvis på en evolusjonær måte som den gjennomsnittlige personen ikke vil være klar over og tenke på. Connectiveness av fortid og nåtid til fremtiden må inkuberes av enkeltpersoner som utgjør firmaet over refleksjon og tid.
Alternativt kan kilder til muligheter bli drevet av ny teknologi, enten som et inkrementelt trinn eller gjennombrudd. Nye teknologier innlemmet i produkter, tjenester eller forbedre produksjonsprosesser kan potensielt tilføre verdi til et firma. Med nye gjennombruddsteknologier kan et firma være i stand Til å skape et nytt markedssegment, dvs. p&gs utvikling Av Pert / Rejoice 2 i 1 sjampo, eller til og med en ny industri, dvs. adventen av mobiltelefoner opprettet en ny industri som er skilt fra eksisterende fasttelefonnettverk.
firmaet vil operere i henhold til en ‘selvhypotese’ som påvirkes av læring og forkunnskaper. En selvhypotese er en delt mental modell av miljøet og firmaets plass i det. Firmaets selvhypotese er hvor firmaet oppfatter sine egne styrker og svakheter, konkurrenters potensielle reaksjoner på en aggressiv holdning tatt av firmaet, svake flekker og barrierer innenfor feltet og områder der firmaet ikke skal komme inn eller er trygt å komme inn. Selvhypotesen er firmaets syn på verden, og genererer en oppfatning av sin egen selvtillit. Selvhypotesen kan være en barriere for å se muligheter hvis man ikke er klar over forutsetningene bak den.
mest innflytelse av forkunnskap manifesteres gjennom firmaets ‘selvhypotese’. Forkunnskaper inneholder læring om hva som kan og ikke kan gjøres i markedet av firmaet. En viktig rolle forkunnskaper spiller i teknisk og stilltiende kunnskap om produkter, forretningsmodeller, teknologi, forbrukere og konkurrenter, etc. Gjennom inkubasjon forkunnskap hjelper det kognitive systemet til å lage koblinger og forbindelser som identifiserer nye kilder til mulighet for firmaet. Det store flertallet av ideer eksisterer allerede i en eller annen form innenfor det eksisterende eller et annet domene, et annet geografisk sted eller i en annen tid. Vi husker forskjellige ideer fra tidligere erfaring eller observasjon av miljøet. Tidligere kunnskap kan bidra til å skape unik innsikt i konsekvensene av endring som skjer i miljøet.
Årvåkenhet og følsomhet er kvaliteter som trengs for å se og plukke opp subtile endringer i miljøet. Vårt fokus spiller også en rolle i å bidra til å begrense vår oppmerksomhet til hva som er relevant for potensielle nye muligheter. Endelig er det viktig å vite hva du skal se etter i å finne nye muligheter. Vår mulighet intellekt er en spesialisert kunnskap som guider oss gjennom oppdagelsen, evaluering og scenario byggeprosessen av en potensiell mulighet. Det er en sterk entreprenørskaps intuitiv evne. Komponentene som påvirker den strategiske visningen er vist I Figur 1.
Figur 1. Komponentene i den strategiske visningen.
derfor kan nye kilder til muligheter skyves ut av et firma som et nytt produkt eller en tjeneste inn i markedet eller trekkes av utilfredse kundebehov. Noen innovasjoner går på å være vellykket som produktet eller tjenesten er hva kundene er ute etter, mens andre savner oppfylle latent kundebehov og mislykkes. I tilfelle feil kan feil føles veldig raskt med et produkt, en tjeneste eller til og med forretningssvikt, noe som kan vise seg å være veldig dyrt.
kildene til muligheter
Peter Drucker (1985, s. 34) bemerket at vi ikke kan utvikle en full og fullstendig teori om kildene til muligheter, men vi kan forstå hvor muligheter kan komme fra. Det overveldende flertallet av vellykkede innovasjoner utnytter sosiale, økonomiske og regulatoriske endringer eller nye og forbedrede teknologier. Ny til verden gjennombrudd oppfinnelser kan provosere endring som gjorde flyet til kommersiell luftfart, telefon til kommunikasjon og tv til underholdning, etc. Ny teknologi gjør ofte store endringer i måten vi lever våre liv som vi begynner å se gjennom nye fremskritt innen bioteknologi og genomikk.
Innovasjon krever en systematisk og disiplinert arbeidsform basert på hva innovatøren ser og lærer av miljøet, spesielt i sitt eget domene. Alle kilder til muligheter må være basert på kjøpekraft som er den ultimate driveren for innovasjon. For Eksempel kunne svært få Personer i Malaysia ha råd til å kjøpe En Ny Proton Saga-bil da den ble lansert i Malaysia i 1984, hvis det ikke var for de innovative leasingpakkene knyttet til kjøp av kjøretøyene. Finanspakker gjorde Proton Saga-bilen tilgjengelig for mange nye potensielle bilkjøpere gjennom enkel tilgang til lavere mellominntektsgrupper. Dette var den innovative delen av proton forretningsmodellen som gjorde det mulig for Selskapet å få over 70% markedsandel i Malaysia i løpet av slutten av 1980 – tallet og gjennom 1990-tallet. Finans endret Det Malaysiske bilmarkedet fra et forsyningsdrevet til et etterspørselsdrevet marked. Disse former for sosial innovasjon har ofte mye mer innvirkning enn teknisk innovasjon.
forfatteren har delt kildene til muligheter i seks hovedkategorier, markedsvikt, teknologiinfusjon, strukturelle endringer, ressursmonopol, regulering og ikke-nyskapende. Hver hovedkategori har en rekke underkategorier (Se Figur 2). Videre vil hver mulighetskilde ha en annen innvirkning på miljøet. Det kan;
- Øk effektiviteten med små, intenst fokuserte produktivitetsforbedringer ved å forbedre det som allerede eksisterer gjennom minimal investering. Disse typer kilder til muligheter kan ses i mange kvalitetsprogrammer som produksjons – og tjenesteytende næringer engasjerer seg i.
- gjør evolusjonære endringer inkrementelle i markedet med fokus på å forbedre eksisterende produkter og tjenester som Bank Minibanker, Dell-Datamaskinens massetilpasning av hjemmedatamaskiner i henhold til kundens preferanser og Toyotas utvikling av spesialiserte distribusjonskanaler for Scion-merket rettet Mot Gen Y, etc., Og
- gjør revolusjonerende endringer gjennom radikale nye tillegg til markedet som endrer måten folk tenker på og gjør ting, noe som kan føre til endringer i eksisterende struktur i industrien og / eller markedet, som oppfinnelsen av motorkjøretøyet i begynnelsen av det 20.århundre og Henry Fords utvikling av masseproduksjonslinjen rundt 1914 som brakte produktet fra noe bare eliten hadde råd til noe rimelig til middelklassen I Usa (Dent 1994).
er online apotek tillatt