그녀의 신체 언어의 진술과 무언가가 나를 다소 오만하게 만들었습니다.
다른 사람들은 그러한 행동을 매우 자신감이있는 것으로 볼 수 있습니다. 그러나 거만함과 자신감 사이에는 훌륭한 경계가 있으며,특히 많은 서양 문화에서 성공의 열쇠로서 자기 승진을 장려하고 보상하기 때문에 구별하기가 어려울 수 있습니다.
또한 우리 중 많은 사람들은 우리가 독특하고 특별하며 우리가 원하는 것을 가질 수 있거나 될 수 있다고 믿고 자랐습니다. 이것은 긍정적인 메시지,그러나 위험을 나르는 것 이다.
자존감을 높이기 위해 노력하는 것은 좋은 일이지만,과잉 행동을하면 오만과 나르시시즘을 조장 할 수 있습니다.
사람이 자신감 또는 오만 경우 어떻게 알 수 있습니까?
두 용어를 정의하여 시작하겠습니다. 자신감은 우리의 능력이나 자질에 대한 감사에서 오는 자신감의 느낌입니다.
오만함은 우리의 중요성이나 능력에 대한 과장된 감각을 갖는 것이 특징이다. 다행히도 오만함을 발견하는 데 도움이되는 몇 가지 단서가 있습니다.
첫째,오만한 사람들은 종종 다른 사람들로부터 배울 것이 없다고 믿기 때문에 모든 것을 아는 것처럼 행동합니다. 그들은 옳고 다른 사람들이 틀렸다는 것을 보여주기 위해 치아와 손톱을 싸 웁니다. 결과적으로 그들은 다른 사람들의 의견을 듣지 않습니다.
반면에 자신감있는 사람들은 듣기에 문제가 없습니다. 그들은 모든 것을 알지 못하고 다른 사람들로부터 배우게되어 행복하다는 것을 알고 있습니다.
오만한 사람들은 또한 자신에 대해 이야기하는 것을 좋아합니다. 많이. 그들은 자신의 업적,기술 및 능력에 대해 자랑하며 종종 주변 사람들을 무시합니다. 예를 들어 회의에서 오만한 사람들은 일반적으로 스포트라이트를 찾습니다. 의식적으로 또는 무의식적으로,그들은 다른 사람들이 덜 중요하다고 느끼게합니다. 그들은 생색 언어를 사용할 수 있습니다,사람들을 통해 이야기,또는 다른 사람에 대한 관심의 부족을 보여줍니다 신체 언어를 표시.
반대로,자신감 있는 사람들은 회의나 그룹 업무에서 동료들의 업적에 빛을 비출 수 있다. 그들은 입력을 요구하고,팀워크를 격려하고,관대하게 그들의 협력자를 칭찬한다.
아마도 가장 근본적인 차이점은 오만함은 종종 불안감을 가리는 것입니다. 그래서 오만한 사람들은 자신의 업적과 능력에 대해 자랑스러워하고 다른 사람들을 비하하는 경향이 있습니다.
반면에 자신감은 진정한 자기 가치,즉 자신의 업적과 능력에 대한 믿음과 자부심에서 비롯됩니다. 자신감있는 사람들은 내면의 침착에 기여하는 자기 확신을 가지고 있습니다. 그들은 평정을 보여주고 다른 사람들보다 우월하다고 자랑하거나 행동하지 않습니다.
궁극적으로 오만은 우리를 격퇴합니다. 아무도 오만한 사람들 주위에 시간을 보내는 것을 좋아하지 않습니다. 그들은 성령에 대한 괴로움이다. 자신감있는 사람들은 반대입니다:그들은 다른 사람들에게 영감을줍니다. 더 많은 우리가 그들과 함께 시간을 보내고,더 많은 가능성이 우리 자신 신뢰를 개발 하는. 신뢰는 우리를 끌어 들이고 전염성이 있습니다.
직장에서의 오만한 행동이나 사람들을 관리하는 방법
사람들의 행동 방식을 통제 할 수 없기 때문에 오만함을 완전히 막을 수는 없습니다. 그러나 여기 당신이 줄이고 팀의 오만을 관리하는 데 도움이 여덟 편리한 팁입니다:
오른쪽을 고용하여 시작
팀워크와 상호 존중을 촉진하는 문화를 구축하려는 경우,무의식적으로 오만한 사람을 고용하지 않도록하는 것이 중요합니다. 여기에 피려 할 몇 가지 있습니다:
- 는’사실 너무 좋은 이력서.’오만한 지원자는 이전 직장에서 자신의 기술과 기여를 부 풀릴 수 있습니다. 그들은 또한 일을 위해 적당한 유일한 사람으로 두는 것을 시도할지도 모른다. 내가받은 하나의 응용 프로그램 편지는’기질과 경험에 의해,당신은이 위치에 대한 나보다 더 적합 아무도 찾을 수 없습니다’로 시작했다. 음색은 웅변 말씨에도 불구하고,붉은 깃발을 올렸다. 아니나 다를까,인터뷰를하는 동안,신청자는 그가 내가 인터뷰 할 수있는 다른 사람보다 더 나은 이유를 저를 설득하려고 모든 시간을 보냈다.
- 까다로운 행동. 오만한 신청자는 자격에 대한 강한 감각을 가진 것처럼 보일 수 있습니다. 예를 들어,그들은 그들이 하 고 싶지 않아 알려. 내가 인터뷰 한 한 신청자는 그가”초과 근무를하지 않았다”고 말했다. 또 다른 한개는 조차 그녀가 앉을텐데 곳에,책상 공간이 그녀를 적응시킨 것을 확인하기 위하여 보라고 물었다.
다른 사람들은 자신의 경험 수준과 일치하지 않는 고위 책임에 대해 문의 할 수 있습니다. 그들은 심지어 예를 들어,작업을 제공되기 전에 프로모션에 대해 요청할 수 있습니다.
한 현명한 사람은 사람들이 먼저 자신이 누구인지 보여줄 때 그들을 믿는다고 말했다. 우리는 우리의 직감이 우리에게 오만의 징후라고 말하는 행동을 볼 수 있습니다. 우리는 이러한 신호에 주의를 기울일 필요가 있습니다.
태도를 직무 수행의 일부로 만들기
긍정적 인 변화를 장려하기 위해 직무 수행을 평가할 때’태도’를 포함 시키십시오. 너의 성능 검토 과정의 그것에게 부분을 만들십시요.
최근 연구에 따르면 사람들은 자신의 전문 지식이 자신의 행동을 정당화 할 것이라고 잘못 믿기 때문에 때때로 오만합니다. 사람들이 화려한,또는 그들의 지역에서 전문가가 될 충분 하지 않습니다 알고 하자. 올바른 태도를 취하고 다른 사람들과 어울리는 것도 똑같이 중요합니다.
오만한 직원 대면
때로는 오만한 행동을 정면으로 다루어야합니다. 직원과 회의를 설치하고 곳에 사람이 오만을 보인 사건에 관하여 명확하 있으십시요.
그들의 행동의 결과와 함께 구체적인 예를 개략적으로 설명한다. 예를 들어,그것이 팀 사기와 생산성에 미치는 영향을 설명하십시오.
나는 감독관이 그의 두 직속 보고서에 대해 오만한 행동을 보인 상황을 회상한다. 그는 명령을 내리고,자신의 아이디어를 무시하며,자주 순위를 매길 것입니다. 한 직원은 그 때문에 그만 두었습니다-그녀는 고용 된 손처럼 그녀를 대했고 그녀는 동등한 파트너처럼 느껴지지 않았습니다.
두 번째 직원은 더 많은 병가를 복용하기 시작했다. 감독자의 오만한 행동은 팀을 해치고 있었고 그에게 심하게 반영되었습니다.
또한 오만한 직원에게 자신의 행동을 바꾸는 것이 회사에 도움이 될뿐만 아니라 자신의 경력에 도움이 될 수 있음을 보여주십시오. 오만함은 더 나은 기회의 문을 닫을 수 있으며 아무도 그것을 원하지 않습니다.
기대치 설정
배어 든 오만함은 쉽게 변하지 않을 수 있습니다. 그러나 태도를 바꾸는 것보다 행동을 바꾸는 것이 더 쉽기 때문에 오만한 행동을 대체 할 수있는 구체적인 행동을 개략적으로 설명하십시오.
예를 들어,팀 회의에 습관적으로 늦고 세션이 잘 진행된 후 어슬렁 거리며 다른 사람들이 이야기하는 동안 커피를 제공하는 직원을 상상해보십시오. 이 행동은 그가 회의 지도자를 존중하지 않는다는 것을 다른 사람들에게 알릴 수 있습니다. 그가 할 수있는 첫 번째 일은 마치 그녀를 존중하는 것처럼 행동하고 제 시간에 일어나는 것입니다.
직원의 진행 상황 모니터링
사람들에게 새로운 행동을 실천할 충분한 시간을 준다. 그러나 그들은 여전히 그들의 행동에 대한 책임이 있음을 상기시킵니다. 진행 상황을 논의하기 위해-말,3 개월 후속 회의를 예약합니다.
극단적 인 경우-예를 들어 직원의 오만과 행동에 대해 많은 불만이있는 경우-개선 실패로 인한 결과를 인식해야 할 수도 있습니다.
직원의 자기 인식 제고
어떤 경우에는 성공에 대한 열정으로 일부 직원은 자신이 어떻게 만나는지 알지 못할 수도 있습니다. 자신감과 오만의 차이를 이해하도록 도와주세요.
360 평가는 오만한 직원의 자기 지식을 높이는 데 도움이 될 수 있습니다. 직접적인 보고 및 동료에게서 객관적인 의견을 받음것은 재량으로 이렇게 하기 위하여 그들의 행동을 아래로 조율한것을 필요로 할지도 모른다 직원을 도울 수 있는다.
그러나 진정으로 오만한 팀원은 건설적인 비판에 잘 반응하지 않을 수 있습니다. 이 과정을 통해 그들을 코치하고 생산적으로 정보를 사용하는 데 도움이해야 할 수도 있습니다.
작업 재 할당
그룹에서 잘 작동하지 않는 훌륭하고 유능한 직원이있을 수 있습니다. 가능한 경우 개별 기여자로서 탁월한 작업을 할당하는 것을 고려하십시오. 여기에는 분석 작업과 같은 비하인드 작업이 포함될 수 있습니다.
팀 기반 성과 보너스 고려
대부분의 회사의 규범은 개인 성과에 보너스를 묶는 것입니다. 대신 보너스를 팀의 성과에 맞추면 역학이 바뀝니다. 이제 모두가 함께 잘 일하는 것에 기득권을 가지고 있습니다. 이것은 팀 사기와 생산력에 대한 오만의 역효과에 빛을 비추고,변화를 격려할지도 모른다.
결론
당신이 무엇을 하든지,한두 명의 오만한 사람이 주변 사람들의 기분을 오염시키지 말라. 팀은 감정의 가마솥입니다. 리더로서,또는 조직 개발로서 당신의 주요 책임 중 하나는 부정적인 정서적 전염에 주목하고 팀원들이 번창하고 최선을 다할 수있는 환경을 조성하는 것입니다.