기회는 뭔가 다른 일을 하고 가치를 창출할 가능성이 있는 시장의 격차이다(위컴 2004). 이는 기존 제품이나 서비스보다 인간의 요구를 만족시키는 측면에서 소비자에게 더 많은 유틸리티를 제공하는 제품이나 서비스를 통해 이미 제공되는 것보다 고객에게 더 나은 서비스를 제공 할 수있는 잠재력을 나타냅니다. 기회 문제를 해결 해야 합니다.,필요를 충족 하거나 원하는,유행을 만들 또는 성공의 기회를 그것의 어떤 착취에 대 한 추세. 새로운 기회가 지속적으로 등장하지만 반드시 공개적으로 제시하지는 않습니다. 그들은 기업의 기업가 및 관리자의 임무 인보고,발견 및 식별되어야합니다. 모든 아이디어가 행동을 취할만큼 가치있는 것은 아닙니다. 시간과 노력의 투자에 대한 잠재적 수익은 다른 아이디어를 이용하거나 다른 일을 하는 기회 비용을 상쇄할 만큼 충분히 커야 한다(키르츠너 1973).
모든 기회에는 존재의 근거 또는 근거가 있습니다. 기회가 기업가로 간주 될 경우,그것은 혁신의 원천에서 유래해야합니다,기업 시장 활동은 정의에 의해 소설이기 때문에(쿠랏코&호지츠 2004). 혁신은 새로운 제품,서비스,프로세스 또는 비즈니스 모델로 아이디어를 성공적으로 착취 할 수있는 소스로 볼 수 있습니다. 혁신은 기업이 성장하고 수익을 유지할 수 있도록 하는 데 중요합니다. 혁신은 기회의 기반인 소비자의 지식과 필요와 욕구를 결합합니다. 혁신은 기술 향상에 관한 것이 아니라 비즈니스의 모든 측면과 자체 구성 및 운영 방식을 다룹니다. 혁신은 환경 내의 변화를 이용하려는 대부분의 기회를 구축하는 데 필요한 요소입니다. 혁신은 지식,자원,역량 및 역량을 소셜 네트워크와 결합하여 새로운 가치 창출 수단을 창출합니다.
혁신은 시장에서 점진적인 변화를 가능하게 할 때 기업의 새로운 경쟁 우위의 원천을 창출할 수 있다. 혁신적인 혁신은 기술과 조직 방법의 새로운 돌파구로 새로운 산업을 창출 할 수 있습니다. 그러나 혁신에 대 한 이유가 있어야 합니다,그냥 뭔가 새로운 콜라,1980 년대 동안 잘 허용된 클래식 콜라를 교체의 출시와 함께 발생 하는 것 처럼 그것을 위해 수행.마찬가지로 기술 혼자 자동으로 혁신을 생산 하지 않습니다.,상상력,개발 및 마케팅 능력 필요. 혁신은 시장 내의 격차를 이용하기 위한 기회의 기초 또는 근원을 제공해야 한다.
그러나 기회의 모든 소스가 혁신적 일 필요는 없으며 대부분의 벤처 기업은 일반적으로 혁신적이지 않은 아이디어로 시작합니다. 실제로 아주 몇몇 기업은 어느 쪽도 아니,새로운 사업 아이디어 및 혁신(존슨&틸리 1999)를 연구하고 개발하는 시간,자원,기술 또는 전문 기술이 없다.
비즈니스는 어떤 형태의 분석을 통해 기회로 여겨지는 아이디어로 시작하며,사람이 그에 따라 행동할 만큼 동기를 부여받는다. 아이디어의 대부분은 다음과 같은 범주에서 파생됩니다;
- 새로운 트위스트 또는 전문성을 부여 할 수있는 오래된 유형의 비즈니스,즉 맥도날드 또는 허브 제품,
- 사용자 정의 할 수있는 표준 제품 또는 서비스,즉 축하 메시지를 개별적으로 회사에 의해 고객에게 보낼 수 있도록 고객 기록에 생일을 기록,
- 오래된 제품을 제조 할 수있는 새로운 기술,즉 데스크탑 출판,컴팩트 디스크,팩스 및 이메일 등
- 국내 제품으로 대체 될 수있는 수입 제품,즉 의 기초,많은 국내 자동차 산업,
- 의 변경 비즈니스 모델,즉,소싱에서 제품을 타사 보다는 오히려 그들을 제조,
- 개발 같은 비즈니스 정체성에서는 다른 지리적 위치,즉,열의 코카콜라,KFC and Pizza Hut 프랜차이즈에서 다른 국가 및 국가,그리고
- 복제 다른 사업 및 경쟁 원래의 비즈니스,즉,열의 빵,밀크바, 편의점 근처에 또 다른 하나입니다.
기업가 정신은 기회와 관련이 있지만 기회의 근원에 대해서는 거의 기록되지 않았다. 혁신적이거나 비혁신적일 수 있는 기회의 원천이 아니라 혁신의 근원에 주의를 집중시켜왔다.
사업 개발은 회사의 수익성,성장 및/또는 생존에 기여할 수있는 가치 창출을위한 기회를보고 활용하는 기술에 대해 우려하고 있습니다. 이 과정은 네 가지 기본 단계를 거칩니다;
- 창작 과정을 통해 기회에 대한 아이디어의 발견,식별 또는 구축,
- 이러한 아이디어의 선별은 기회가 악용 될 가능성이있는 존재 여부를 결정하기 위해,
- 확인 된 기회를 악용 할 수있는 유용한 전략의 제작,그리고
- 회사에 가치를 추가하는 방식으로 전략의 구현.
다양한 관점에서 기회의 식별과 이용에 관한 경영 이론이 풍부하다. 앤드류스(1965),앤소프(1965)및 포터(1980,1985,1990)는 기회 식별 및 전략 개발이 수렴 사고 과정을 통해 합리적이고 분석적이라는 관점을 취합니다. 오마에(1982),민츠버그(1994),스테이시(1993)는 발산 적 사고를 통해 기회 식별 및 전략 개발을보다 직관적이고 창의적인 프로세스로보고 있습니다. 1998)은 기회 식별과 전략 개발을 예술과 과학의 혼합으로 본다. 중요한 것으로 보이는 것은 기회 인식 및 후속 혁신 프로세스에서 중요한 정보를 인식하는 회사의 능력,이전 및 관련 지식과 경험(코헨&레빈탈 1990),그리고 각성,자기 효능,창의성,소셜 네트워크 및 기회 자체의 유형(아르디 쉬 빌리. 알 2003). 이전 기업 경험은 기회의 식별을 돕고 확인 된 기회를 활용하는 방법에 대한 정보와 경험을 기반으로 의사 결정을 할 수있는 프레임 워크를 제공하는’기회 지능’을 개발하는 데 도움이 될 수 있습니다(카이&길라드 1991).
기회 식별 과정은 연역적 과정보다는 창발적인 것으로 보이며,수렴적 사고보다는 발산이 필요하다. 혁신은 논리적 인 방법으로 데이터를 분석 할 수없는 사회적 상호 작용을 통해 생성됩니다. 예를 들면 양이 많은 시장 조사는 통근자 기차 역 법원 옆에 샌드위치 막대기를 열기의 가능성을 예견하는 사람을 제공할 수 있는 정보에서 아주 제한될지도 모른다. 소비자 행동,그들의 욕구 및 필요를 이해하는 것은 인식 된 기회를 이용하기위한 결정을 내리는 데 더 중요 할 것입니다. 따라서 기회를 보는 것은 상상력과 관련된 감정과 더 관련이 있습니다. 새로운 아이디어는 분석되지 않고 구축됩니다. 미래는 예측 될 수 없으며 탐구 될 수 있습니다(슈마허 1974,200 쪽).
기회의 잠재적 인 소스를 확인하기 위해 하나는 기업과 환경의 전략적 관점을 취할 수 있어야합니다. 전략적인 전망은 감도와 경보의 정도를 통해 환경에 있는 미묘한 변화를 줍고 평가될 수 있는 아이디어 대본으로 발견된 어떤 연결 및 연결든지 추정할 수 있을 수 있는 것입니다. 개인은 그 또는 그녀가 이미 지견과 경험이 있는 영역안에 더 과민하 경고 발생 이것을 갈 것이다.
기회를 보려면 동기 또는 의도가 있어야합니다. 하멜과 프라할라드(1989)는 회사의 미래 방향에 대한 직관적 인 비전이있는 전략적 의도의 개념을 개념화했습니다. 이는 회사의 미래에 중요한 것으로 간주되는 환경의 도메인과 선택적 부분에 초점을 맞추는 데 도움이됩니다. 따라서 동기 부여가 될뿐만 아니라 전략적 의도는 사전 지식을 통해 연결된 즉각적인 영역과 회사의 인식 된 기능 및 사전 학습에 관한 것입니다. 전략적 의도는 또한 운명과 방향을 제공합니다(하멜&프라할라드 1994,129-130 쪽).
기회의 구성에서 기회의 유용한 출처의 발견은 시간에 따른 환경 변화의 관찰과 관련된다. 환경에 있는 변화는 보통 사람이 인식하고 대략 생각하지 않을 진화 방법에서 보통 생긴다. 과거와 현재의 미래와의 연결성은 성찰과 시간을 통해 회사를 구성하는 개인들에 의해 배양되어야합니다.
대안으로 기회의 원천은 증분 단계 또는 돌파구로서 새로운 기술에 의해 주도 될 수 있습니다. 제품,서비스에 통합 또는 생산 프로세스를 개선 새로운 기술은 잠재적으로 회사에 가치를 추가 할 수 있습니다. 새로운 획기적인 기술로 기업은 새로운 시장 부문을 창출할 수 있을 것이다,즉,퍼트/기뻐 2 대 1 샴푸의 개발,또는 심지어 새로운 산업,즉,휴대 전화의 출현은 기존의 유선 전화 네트워크와 분리된 새로운 산업을 창출했다.
회사는 학습 및 사전 지식의 영향을받는’자기 가설’에 따라 운영됩니다. ‘자기 가설’은 환경과 그 안에있는 회사의 장소에 대한 공유 된 정신 모델입니다. 회사의’자기 가설’은 회사가 자신의 강점과 약점,경쟁 업체의 강점,회사가 취한 공격적인 입장에 대한 경쟁 업체의 잠재적 반응,필드 내의 약점 및 장벽 및 회사가 진입해서는 안되거나 진입하기에 안전한 영역을 인식하는 곳입니다. ‘자기 가설’은 자신의 자기 효능감에 대한 인식을 생성하는 세계에 대한 회사의 견해입니다. ‘각자 가설’은 것개이 그것의 뒤에 가정을 않않으면 기회를 보기에 방벽 이을 수 있는다.
사전 지식의 가장 큰 영향은 회사의’자기 가설’을 통해 나타납니다. 사전 지식에는 회사가 시장 내에서 할 수있는 것과 할 수없는 것에 대한 학습이 포함됩니다. 사전 지식이 수행하는 중요한 역할 중 하나는 제품,비즈니스 모델,기술,소비자 및 경쟁사 등에 대한 기술 및 암묵적인 지식입니다. 인큐베이션을 통해 사전 지식은인지 시스템이 회사에 대한 기회의 새로운 소스를 식별 연계와 연결을 지원합니다. 아이디어의 거대한 대부분은 이미 기존 또는 다른 도메인,다른 지리적 위치 또는 다른 시간 내에 한 형태 또는 다른 형태로 존재합니다. 우리는 과거의 경험이나 환경 관찰과는 다른 아이디어를 기억합니다. 과거의 지식은 환경 내에서 발생하는 변화의 결과에 대한 독특한 통찰력을 만드는 데 도움이 될 수 있습니다.
각성과 민감성은 환경의 미묘한 변화를 보고 포착하는 데 필요한 자질이다. 우리의 초점은 또한 잠재적 인 새로운 기회와 관련된 것에 대한 우리의 관심을 좁히는 데 도움이됩니다. 새로운 기회를 발견하기안에 찾기 위하여 무엇을 알는것은 마지막으로 중요하다. 우리의 기회 지성은 잠재적 인 기회의 발견,평가 및 시나리오 구축 과정을 통해 우리를 안내하는 전문 지식입니다. 그것은 강한 기업 직관적 인 능력이다. 전략적 뷰에 영향을 미치는 구성 요소는 그림 1 에 나와 있습니다.
그림 1. 전략적 관점의 구성 요소.
따라서 새로운 기회의 원천은 회사에 의해 새로운 제품이나 서비스로 시장에 밀어 넣거나 만족스럽지 않은 고객의 요구에 의해 끌어 당겨질 수 있습니다. 몇몇 혁신은 다른 사람이 어떤 잠재성 고객 필요를 성취하는 놓치고 실패하는 그러나,제품 또는 서비스가 고객이 찾고 있는 무슨이기 때문에 성공하기 위하여 계속된다. 실패 실수의 경우 제품,서비스,또는 매우 비싼 증명할 수 있습니다 심지어 비즈니스 실패와 함께 매우 신속 하 게 느낄 수 있습니다.
기회의 근원
피터 드러커(1985,34 쪽)는 기회의 근원에 대한 완전하고 완전한 이론을 개발할 수는 없지만 기회가 어디에서 올 수 있는지 이해할 수 있다고 말했다. 성공적인 혁신의 압도적 다수는 사회,경제 및 규제 변화 또는 새롭고 개선 된 기술을 이용합니다. 세계 획기적인 발명에 새로운 상업 항공,통신 및 엔터테인먼트,등 텔레비전 전화 비행기 처럼 변화를 자극 수 있습니다. 새로운 기술은 종종 우리가 생명 공학 및 유전체학의 새로운 발전을 통해 볼 시작으로 우리가 우리의 삶을 사는 방식에 큰 변화를 만들.
혁신은 혁신자가 환경으로부터,특히 자신의 영역에서 보고 배우는 것을 바탕으로 체계적이고 훈련된 작업 방식을 필요로 한다. 기회의 모든 근원은 혁신의 궁극적인 운전사 이는 구매력에 기초를 둬야 한다. 예를 들면,말레이시아에 있는 아주 몇몇 사람들은 차량의 구입에 붙어 있던 혁신적인 임대계약 포장을 위해 이지 않은 경우에,1984 년 도중 말레이시아에서 발사될 때 새로운 양성자 사가 차를 구매하는 것을 여유가 있을 수 있었다. 금융 패키지는 낮은 중간 소득 그룹에 쉽게 액세스를 통해 많은 새로운 잠재적인 자동차 구매자에 게 사용할 수 있는 양성자 사가 자동차 했다. 이것은 1980 년대 후반과 1990 년대에 걸쳐 말레이시아에서 70%이상의 시장 점유율을 확보 할 수 있었던 양성자 비즈니스 모델의 혁신적인 부분이었습니다. 금융은 말레이시아 자동차 시장을 공급에서 수요 중심 시장으로 변화 시켰습니다. 이러한 형태의 사회 혁신은 종종 기술 혁신보다 훨씬 더 많은 영향을 미칩니다.
저자는 기회의 원천을 시장 무효,기술 주입,구조 변화,자원 독점,규제 및 비 혁신의 6 가지 주요 범주로 나누었습니다. 각 주요 범주에는 여러 하위 범주가 있습니다(그림 2 참조). 또한,기회의 각 소스는 환경에 따라 다른 영향을 미칠 것입니다. 그것은 할 수있다;
- 최소한의 투자를 통해 이미 존재하는 것을 개선함으로써 소규모의 집중된 생산성 향상으로 효율성을 높입니다. 기회의 근원의 이 유형은 제조와 서비스 산업이 위에 접전하는 많은 질 프로그램안에 볼 수 있는다.
- 은행 현금 인출기,델 컴퓨터의 고객 선호도에 따른 가정용 컴퓨터의 대량 사용자 정의 및 도요타의 자제 브랜드 전문 유통 채널 개발 등과 같은 기존 제품 및 서비스 개선에 중점을 둔 시장으로의 진화를 증대시킵니다. 그리고
- 는 20 세기 초에 자동차의 발명과 미국 중산층(덴트 1994)의 저렴한 뭔가를 감당할 수있는 무언가에서 제품을 가져 1914 주위 대량 생산 라인의 헨리 포드의 개발과 같은 산업 및/또는 시장의 기존 구조의 변화로 이어질 수있는,사람들이 생각하고 일을하는 방식을 변경 시장 장소에 급진적 인 새로운 추가를 통해 혁명적 인 변화를 확인합니다.
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