ロングテールを受け入れる
デュオは、クラス割り当てのためにまとめたビジネスプランに基づいて、Spinnersと呼ばれる小さなITサービス会社を立ち上げた。 彼らの事業計画のための研究を行う過程で、彼らはタイムワーナーからいくつかのウェブサイトを開発する機会を得ました。
スピナーは40人を雇用するように成長し、ドットコムブームの酔わせるような時代にグローバルな技術会社iXLに売却されました。 スピナーを実行することは、shahとConineが主流に爆発したときにwebの知識を拡大する機会となりました。 ShahとConineは、携帯電話用ソフトウェアの初期の開発者であるSimplify Mobileを見つけました。 彼らはこのスタートアップを通信会社に売却しましたが、経験はより大きな機会に飢えていました。
彼らは最終的に彼らの大きな機会はそれほど大きくないと決めました。 実際には、それはかなり小さかった：巣箱。 Shah及びConineは網を渡ってぽんと鳴るニッチビジネスを見ていた。 これらの謙虚なママとポップショップは、ドットコムの崩壊後、オンライン小売への信頼が底を打っていた環境で着実に成長していました。 “ロングテール”という用語は、大衆の魅力に欠けているが、世界規模でかなりの市場を表す製品についてはまだ造語されていませんでした。 それは巣箱だけを販売する煉瓦及び乳鉢の店をセットアップする意味を成していなかったが、潜在的な客層として全世界へのアクセスを有す
CSN Storesは、2002年夏に初のオンライン小売スタートアップとして設立されました。 同社は、今日の形式化された電子商取引の風景の中で風変わりなように見える名前を持つ200以上のニッチな電子商取引サイトの名簿を確立しました,HotPlates.com とAllRoosterDecor.com。各サイトは、テレビスタンド、祖父時計、切手のような狭いテーマに基づいて製品を商品化しました。 ShahおよびConineは他の電子商取引の場所が主として無視していたプロダクトの網との経験の年を適用した。
彼らのウェイフェアを見つける
“私たちが成功することを可能にしたことの一つは、小売業者として必要なサービス精神を持っていたことですが、webサイトが非常に機能的で、うまく設計されており、ナビゲートしやすいことを基本的に確認するための技術と定量的なスキルを持っていたことです。”
彼らは、GoogleとYahooの有料メディアツールを使用して、非常に特定のキーワードに対して広告を掲載し、トラフィックがどこから来ていたのかを追跡し、何が機能していて、着信検索データに基づいていなかったのかを判断しました。 これらの分析ツールは当時新鮮で、従来の小売競合他社が比較して盲目になっていたデータ駆動型の意思決定を行うことができました。
顧客調査の使用は、統合の機会を明らかにしました。 強い特異なブランドを構築することは、第二のホットプレートを購入する可能性は低い顧客が代わりにいくつかの雄鶏の装飾を購入することに興味があるかもしれないので、より多くのリピートビジネスを可能にするでしょう。 ニッチの製品カテゴリのための明瞭なブランドをセットアップすることがよく働いていた間、長期成功が強力な統一されたブランド-アイデンティティ
時間の経過とともに、同社は徐々に家具、その後装飾、ホームセンター、家庭用品に見られる市場のギャップを埋めるためにシフトしました。 多くのニッチの部門は単一のメガ部門にゆっくり凝固した:”家。”彼らは、この新しいブランドに収まらなかったカテゴリを流しました。 2011年には、統合は新しい家庭用品ブランドの誕生で最高潮に達しました。Wayfair.com…..
トレンドからしゃっくりを区別する
ウェイフェアの歴史とそれは前駆体だと議論するとき、Shahはそれが競争の多くをクリアしたので、ドットコムバストは、会社のための恩恵だったかについて話します。 彼は2008年の金融危機を参照するとき、彼は同様に日当たりの良いビューを取ります。 家具業界全体が今後2年間で1000億ドルから700億ドルに縮小しましたが、Wayfairは実際にその期間中に成長しました。
“お客様がオンラインで快適になっていることに気付きました。 そして、ある種の重度の転位の期間中、彼らは物事が良い時よりも彼らの習慣を変えることを望んでいます」とShahは言います。 “その期間を通して成長することによって、課題を抱えていた多くのサプライヤーは、他の顧客の一部が契約している間に私たちと一緒にその期間を経”
Shahは、長期にわたって市場や経済全体に影響を与える長期的な世俗的傾向と、企業に時々影響を与える短期的なスピードバンプとブーストを区別することの重要性を強調した。 新しい産業セグメントやカテゴリの寿命を推定したり、市場のクラッシュや回復の気まぐれを時間を計るのは難しいので、Shahは起業家が代わりに彼ら 避けるべき唯一の領域は、明確な勝者がすでに確立されている混雑した空間であると彼は言う。”
一方、確立された製品カテゴリの大きな革新はまだ勝つことができます。
「今日、食事の配達を開始して勝者になる角度があるとは想像できません」とShah氏は言います。 “しかし、おそらくあなたはそれを可能にするアイデアを持っているので、それはあなたが決定しなければならないものです。 Googleは主要な調査エンジンの最後だった。 それに先行するかなりの数がありました。”
製品への情熱
ShahとConineが家庭用品を販売することにつまずいたように聞こえるかもしれませんが、Shahはこのカテゴリの市場の可能性にのみ興味があ
“私は実際にあなたが本当にアイデアに情熱を持っている必要があると思います。 私は挑戦は、すべてのアイデアがあるということだと思います—良い日があり、厳しい日があり、すべてが常に簡単でシンプルではないので、情熱は、物事が厳しいときにあなたを続けるものです。 あなたはそれが良いビジネスのアイデアだと思うので、あなただけのアイデアに入る場合、またはあなたはそれが有利だと思う…それは移動を維持す”
Shahのために、この情熱は従来の小売りによって得ていたより顧客の行動により多くの洞察力のWayfairの製造者に権限を与えることに翻訳する。 レンガとモルタルの店とは異なり、ウェイフェアは、サプライヤーと最終顧客の間の仲介役割を維持していても、邪魔にならないようにしようとします。
“彼らも起業家だ”とShah氏は言う。 “そして、彼らは彼らの運命を制御することができるようにしたいです。”Shahは、Wayfairがこれらのサプライヤーに最高の物流と分析を提供できれば、サプライヤーは最高の製品を作ることに集中できると賭けています。 オンライン小売のための物流と分析は、2020年のコースのためのパーに見えるかもしれませんが、ShahとConineは、売り手が現在のベースライン機能として期待するも 電子商取引の前に、製造者に小売顧客が彼らの購入にいかにに反応していたか比較的少し可視性があった。
“私たちは、サプライヤーが私たちのプラットフォーム上にあるすべてのツールを理解できるようにするために多くの時間を費やしています”とShah氏は言いま
Boston Proud
Wayfairの企業スタッフの大部分は現在自宅で働いており、パンデミックの混乱にもかかわらず、同社は成長を続けている。 しかし、Wayfairのボストンのルーツは、同社のアイデンティティの強い部分のままなので、本社が地理的にすぐにいつでも配布行くことを期待しないでくださ 彼らはニューヨークの銀行部門やサンフランシスコの強力な技術エコシステムに近いアクセス権を持っていませんが、Wayfairはよく愛され、手頃な価格の ボストンが与える生活の質は、より大きい技術のハブと比較して、Wayfairが才能、家族または根を置くために見るそれらを持つ特に乾燥した専門家を引き付け、保つことを可能にする。
「素晴らしい町だ」とシャー氏は、ボストンの有名な医療機関と強力な学術遺産を引用し、世界でトップ10の大学のうち2つ、メトロエリアに100以上の大学があると述べている。 ウェイフェアは、これらの機関から大きく募集しています。 ボストンからもかなりの量の技術革新が出てきています。 “最後の十年にわたって、シリコンバレーの後、ボストンの技術成果の二番目に成功したシリーズを持っていました。 パンデミックはさておき、シャーは野心的な人々を引き付けるためにボストンのような都市の魅力に強気です。
風化の嵐
シャーはパンデミックとそれに付随する隔離とロックダウンの間、彼の焦点を維持しようとしている。 2020年は、実店舗の小売業者にとっては困難でしたが、電子商取引サイトは、顧客に便利な配達を提供するために十分に配置されています。 その上で、Wayfairは彼らの家をhomier感じさせるために人々を可能にする製品を販売しています。
「実際には需要がすぐに上昇し始めるのを見ました」とShah氏は言います。 “冷蔵庫、冷凍庫、調理器具など、料理に使うもの; あなたが子供の机、子供の家具、トランポリン、振動セットのような家で子供を、持っていることのために使用する事;そして机およびオフィスの椅子のよ”
数週間のうちに、この新たな需要は他のカテゴリーに広がった。 最終的には、需要の増加は持続していますが、最初のスパイクが沈静化し、COVID-19が大規模なシャットダウンをもたらしたため、ビジネスは大きな不確実性に直面しました。
「経済がどのように成長するのか、どのような刺激策があるのか、どのような経済支援があるのか分からなかった」とShah氏は言う。 “そして、恐怖はそれほど需要の急増を見ていなかったわけではなく、恐怖はそれの耐久性と次に何が起こるかの周りにありました。「
Shahは、企業がCOVID-19パンデミックのような破壊的な出来事や、そのような混乱に起因する可能性のある需要の急増や低下に備えるためにできること 彼は予測不可能なでき事に抗する機能のための会社の一貫した成長をクレジットする。 Wayfairは6年間公開されています。 2014年には、同社の小売売上高はabove1.1億を超えて上昇しました。 2020では、Wayfairはtrack13とbillion14 10億の間で販売する軌道に乗っています。 迅速にスケーリングするプロセスを経ることで、同社は需要ショックによりよく対処することができました。
このクッションでさえ、シャーは4月に535百万ドルの調整にプライベート-エクイティ投資を取ることを選んだ。
「伝統的な債務に簡単かつ迅速にアクセスできるとは思わないし、資金を調達するならば、それを非常に迅速にやりたいと考えていた。 あなたが資本を必要としてしまうと、あなたはそれを得ることができないので、待っていることは良い動きではありません”とShahは言います。
彼が尊敬している企業について議論するとき、shahの最初の答えはtech CEOにとって予想外です。 ウォーレン-バフェットとチャーリー-マンガーは、バークシャー-ハサウェイの着実な運営と、彼らのコア原則に固執することによって長い期間にわたって実質的な成長をどのように支えたかを賞賛している。
“私はあまりにも早く上がったり、あまりにも早く下がったりするものにあまりにも巻き込まれない傾向があります”と彼は言います。 彼は、月の味であることが判明する可能性があり、大規模な、急速な成長を経験する技術者ではなく、長距離のためにそれにある企業にもっと感銘を受 Wayfairが19年目のビジネス（CSN年を数える）に入ると、この考え方が共同創設者によく役立っていることは明らかです。