機会とは、何か違うことをして価値を創造する可能性がある市場のギャップです(Wickham2004)。 これは、既存の製品やサービスよりも人間のニーズを満たすという点で消費者により多くの有用性を提供する製品やサービスを通じて既に提供されて 機会は問題を解決し、必要性を達成するか、またはほしいと思い、成功のチャンスを持つためにそれのあらゆる開発のための流行か傾向を作成しなけ 新しい機会は絶えず現れるが、必ずしも彼ら自身を公然と示してはいけない。 彼らは見られ、発見され、識別されなければならず、これは起業家や企業の経営者の仕事です。 すべてのアイデアが行動を起こすのに十分な価値があるわけではありません。 時間と労力の投資に対する潜在的なリターンは、別のアイデアを悪用したり、何か他のことをしたりする機会コストを相殺するのに十分な大きさでなけ
すべての機会は存在の基礎または理論的根拠を持っています。 機会が起業家とみなされる場合、起業家の市場活動は定義上斬新であるため、それは革新の源から生まれなければならない（Kuratko&Hodgetts2004）。 イノベーションは、新しい製品、サービス、プロセス、またはビジネスモデルへのアイデアの成功した搾取を可能にするソースと見なすことができます。 革新は会社が育ち、有益に残ることを可能にして重大である。 イノベーションは、機会の基盤である消費者の知識とニーズと欲求を兼ね備えています。 イノベーションは、技術の向上だけではなく、ビジネスのあらゆる側面と、それが組織化され、運営される方法をカバーしています。 イノベーションは、環境内の変化を利用しようとするほとんどの機会を構築するために必要な成分です。 革新は価値を作成する新しい手段を作成するためにソーシャルネットワークと知識、資源、機能および能力を結合する。
イノベーションは、市場の段階的な変化を可能にすることで、企業にとって新たな競争上の優位性の源泉を生み出すことができます。 革命的な革新は、技術と組織の方法の新しいブレークスルーで新しい産業を創造することができます。 しかし、イノベーションの理由だけでなく、1980年代の間によく受け入れられている古典的なコークスを置き換える、新しいコークスの発売で起こったことのようにそれを行うために行われた何かがなければなりません。同様に、技術だけでは自動的にイノベーション、想像力、開発、マーケティングスキルが必要とされます。 革新は市場内のギャップを開発するように意図されている機会の基礎かもとを提供しなければならない。
しかし、すべての機会源が革新的である必要はなく、ほとんどのベンチャーは通常、非革新的なアイデアから始まります。 実際には、新しいビジネスアイデアや革新を研究し開発するための時間、リソース、技術、専門知識を持っていない企業はほとんどありません（Johnson&Tilley1999）。
ビジネスは、何らかの形の分析を通じて機会とみなされたアイデアから始まり、人はそれに基づいて行動するのに十分な動機を与えられます。 アイデアの大部分は、次のカテゴリから派生しています;
- マクドナルドやハーブ製品など、新しいひねりやプロ意識を与えることができる古いタイプのビジネス、
- カスタマイズすることができる標準的な製品やサービス、すなわち、お祝いのメッセージを会社によって顧客に個別に送信できるように顧客レコードに誕生日を記録すること、
- 古い製品を製造するために適応できる新しい技術、すなわち、デスクトップパブリッシング、コンパクトディスク、ファックス、電子メールなど
- 国内製品に置き換えることができる輸入製品、すなわち 多くの国内自動車産業の基礎となっている
- ビジネスモデルの変化、すなわち製造ではなく第三者から製品を調達すること、
- 他の州や国のコカコーラ、KFC、ピザハットフランチャイズのオープン化、
- 別の事業を複製し、元の事業と競合すること、すなわちパン屋のオープン化など、異なる地理的な場所で同じ事業アイデンティティを開発すること、および
- 別の事業を複製し、元の事業と競合すること、すなわちパン屋のオープン化ミルクバー、別の一つの近くにコンビニ。
起業家精神は機会に関連しているが、機会の源についてはほとんど書かれていない。 注目は、革新的または非革新的である可能性のある機会の源ではなく、革新の源に焦点を当ててきました。
事業開発は、企業の収益性、成長および/または生存に貢献する可能性のある価値の創造のための機会を見て利用する芸術について懸念しています。 このプロセスは、四つの基本的な段階を経ます;
- 創造的なプロセスを通じて機会に関するアイデアの発見、特定、または構築、
- 悪用される可能性のある機会が存在するかどうかを判断するためのこれらのアイデアのスクリーニング、
- 特定された機会を悪用することができる有用な戦略の作成、
- 企業に価値を追加する方法での戦略の実施。
さまざまな観点から機会の特定と搾取についての経営理論が豊富にあります。 Andrews(1965)、Ansoff(1965)、Porter(1980,1985,1990)は、機会の特定と戦略の開発は収束的思考プロセスを通じて合理的かつ分析的であるという視点を取っている。 Ohmae(1982)、Mintzberg(1994)、Stacy(1993)は、機会の特定と戦略の開発を、発散的思考によるより直感的で創造的なプロセスと見なしています。 Wilson（1994、1998）、Raimond（1996）、Liedtka（1998a、1998b）、Heracleous（1998）のような他の人は、機会の特定と戦略の開発を芸術と科学の混合物として見ています。 重要と思われるのは、機会認識とその後の革新的なプロセスにおいて重要な情報を認識する企業の能力、その事前および関連する知識と経験（Cohen&Levinthal1990）、そ アル 2003). 以前の起業家の経験は、機会の識別を助け、特定された機会を利用する方法についての情報に基づいた経験豊富な決定を可能にするフレームワークを提
機会識別のプロセスは演繹的なプロセスではなく創発的であるように見え、収束的な思考ではなく発散的な思考を必要とする。 イノベーションは、データを論理的に分析することができない社会的相互作用によって生成されます。 例えば、定量的な市場調査は、通勤駅や裁判所の隣にサンドイッチバーを開く可能性を予見する人を提供することができる情報に非常に限られてい 消費者の行動、彼らの欲求とニーズを理解することは、知覚された機会を利用する決定を下す上でより重要になります。 したがって、機会を見ることは、想像する能力と関連する感情にもっと関連しています。 新しいアイデアは構築され、分析されません。 未来は予測することはできず、探求することしかできません（Schumacher1974、P.200）。
機会の潜在的な源を見るためには、企業と環境の戦略的な視点を取ることができなければなりません。 戦略的なビューは、感度と覚醒の程度を介して環境の微妙な変化をピックアップし、評価することができるアイデアのシナリオに発見された任意のリンケージと接続を外挿することができるものです。 個人は、彼または彼女がすでに知識と経験を持っているドメインでより敏感で警告する傾向があります。
機会を見るには動機や意図がなければなりません。 Hamel and Prahalad(1989)は、企業の将来の方向性の直感的なビジョンがある戦略的意図の概念を概念化しました。 これは会社の未来にとって重要考慮される環境の範囲そして選択的な部分の焦点を提供するのを助ける。 従って動機であることと同様、戦略的な意思は即時の範囲とのそれ自身に関係し、会社の感知された機能および前の知識によってつながる前の学習。 戦略的意図はまた、運命と方向性の感覚を与える（Hamel&Prahalad1994,pp.129-130）。
機会の構築における有用な機会源の発見は、時間の経過に伴う環境変化の観察に結びついている。 環境の変化は、通常、平均的な人が気づいていないと考える進化的な方法で発生します。 過去と現在の未来へのつながりは、反射と時間の上に会社を構成する個人によってインキュベートされなければなりません。
あるいは、機会の源は、増分ステップまたは突破口のいずれかとして、新しい技術によって駆動される可能性があります。 製品、サービス、または生産プロセスの改善に組み込まれた新しい技術は、企業に潜在的に価値を追加する可能性があります。 P&GsのPert/2in1シャンプーの開発、あるいは新しい産業、すなわち携帯電話の出現は、既存の固定電話ネットワークとは別の新しい産業を創造した。
この会社は、学習と事前知識の影響を受ける”自己仮説”に従って運営されます。 「自己仮説」は、環境とその中の会社の場所の共有された精神モデルです。 会社の”自己仮説”は会社が自身の強さおよび弱さ、競争相手のそれら、会社が取った積極的な姿勢への競争相手の潜在的な反作用、会社が入るべきではな “自己仮説”は、会社の世界観であり、それ自身の自己効力感の認識を生成します。 「自己仮説」は、その背後にある仮定を認識していない場合、機会を見るための障壁になる可能性があります。
事前知識の影響の大部分は、企業の”自己仮説”によって明らかにされている。 事前知識には、企業が市場内でできることとできないことについての学習が含まれています。 事前知識が果たす重要な役割の1つは、製品、ビジネスモデル、技術、消費者、競合他社などに関する技術的および暗黙的な知識です。 インキュベーション事前知識を通じて、認知システムは、会社のための機会の新しいソースを識別するリンクと接続を作る支援します。 アイデアの巨大な大部分は、既存または別のドメイン、別の地理的位置または別の時間内にある形または別の形ですでに存在しています。 私たちは、過去の経験や環境の観察とは異なるアイデアを覚えています。 過去の知識は、環境内で発生する変化の結果についてのユニークな洞察を作成するのに役立ちます。
覚醒と感受性は、環境の微妙な変化を見て拾うために必要な資質です。 私たちの焦点はまた、潜在的な新しい機会に関連するものに私たちの注意を絞り込むために支援する役割を果たしています。 最後に、新しい機会を見つけるために何を探すべきかを知ることが重要です。 私たちの機会の知性は、潜在的な機会の発見、評価、シナリオ構築プロセスを通じて私たちを導く専門知識です。 それは強力な起業家の直感的な能力です。 戦略ビューに影響を与えるコンポーネントを図1に示します。
図1. 戦略ビューの構成要素。
したがって、新しい機会の源は、企業によって新しい製品やサービスとして市場に押し出されたり、満足していない顧客のニーズに引っ張られたりする いくつかの技術革新は、製品やサービスは、顧客が探しているものであるとして成功するために行く,他の人は、潜在的な顧客のニーズを満たす欠場し、失敗 失敗の場合には間違いは非常に高い証明するかもしれないプロダクト、サービス、また更にビジネス失敗と非常にすぐに感じることができる。
機会の源
Peter Drucker(1985,P.34)は、機会の源の完全かつ完全な理論を開発することはできないが、機会がどこから来るのかを理解することができると述べた。 成功したイノベーションの圧倒的多数は、社会的、経済的、規制上の変更、または新しく改良された技術を利用しています。 商業航空への飛行機、コミュニケーションへの電話および催し物へのテレビ、等をしたように世界の進歩の発明に新しい変更を誘発するかもしれません。 私たちはバイオテクノロジーやゲノミクスの新たな進歩を見始めているように、新技術は、多くの場合、私たちは私たちの生活の仕方に大きな変化を
イノベーションには、イノベーターが環境から見て学び、特に自分のドメインで何を見ているかに基づいて、体系的かつ規律ある働き方が必要です。 機会のすべての源は革新の最終的な運転者である購買力に基づいていなければならない。 例えば、マレーシアの非常に少数の人々はそれが車の購入に付す革新的なリースのパッケージのためでなかったら1984年の間にマレーシアで進水したときに新し 金融パッケージは、低中所得層への容易なアクセスを通じて、多くの新しい潜在的な車のバイヤーにプロトン佐賀車を利用可能にしました。 これは、プロトンのビジネスモデルの革新的な部分であり、同社はマレーシアで70％以上の市場シェアを1980年代後半から1990年代にかけて獲得することができました。 金融は、マレーシアの自動車市場を供給主導型から需要主導型市場に変えた。 これらの形態の社会的革新は、しばしば技術的革新よりもはるかに多くの影響を与えます。
著者は、機会の源を六つの主要なカテゴリ、市場のボイド、技術注入、構造変化、資源の独占、規制と非革新的に分けています。 各メインカテゴリには、いくつかのサブカテゴリがあります(図2参照)。 さらに、機会の各ソースは、環境に異なる影響を与えることになります。 それはかもしれません;
- 最小限の投資で既に存在するものを改善することにより、生産性の向上に集中して効率を向上させます。 これらのタイプの機会の源は製造業およびサービス産業が従事する多くの質プログラムで見ることができる。
- 銀行Atmなどの既存の製品やサービスの改善、Dell Computerの顧客の好みに応じた家庭用コンピュータの大量カスタマイズ、ToyotaのGen Yを対象としたScionブランドの特化した流通チャネルの開発などに焦点を当てた市場に進化的な変化をもたらした。 そして、
- は、人々が物事を考え、行う方法を変える市場への根本的な新しい追加を通じて革命的な変化をもたらし、20世紀初頭の自動車の発明や1914年頃のヘンリー-フォードの大量生産ラインの開発のような、業界や市場の既存の構造の変化につながる可能性がある（Dent1994）。
オンラインドラッグストアは許可されています