国内と国際人事の主な違い
国内人事とIHRMの主な違いは二つあります。 第一に、IHRMは、異なる文化、国籍、地理的な場所の多くの従業員と複雑な環境で働くことを伴います。 第二に、IHRMは異なる国籍の従業員と協力しています。 このノートでは、労働権、課税、国際移転、議定書、労働許可、および家族関連の問題を含む多くの多様な規則、厳格な雇用政策、および規制に従っています。 一方、国内のHRMは、現地の規制、法律、および通常の雇用関連の問題に集中しています。
IHRMは、多国籍企業間の国際レベルでの人材管理に焦点を当てている(Dowling,Festing and Engle,2013)。 グローバルに競争上の優位性を達成するための人材能力を活用するために、多国籍企業が地理的に位置する従業員をどのように管理するかを示す必 グローバル化は人事慣行にも影響を与えています。 具体的には、従業員管理の複雑さと、世界中にいる従業員のグループを管理する上での新しい問題を生み出しています（Dowling et al., 2013). このような新たな展開に基づいて、IHRMは、子会社の人事慣行を調整し、制御し、親会社の慣行とリンクする上で重要な役割を果たす必要があります。 他の国の雇用慣行の理解の欠如は、いくつかの多国籍企業で大規模な失敗につながっています。 多国籍企業は、国内レベルで働く人事慣行が必ずしも外国の環境に適用されない可能性があることを認識することが不可欠です。 国内のHRMと比較して、多くの要因がIHRM慣行の複雑さに貢献してきました。
IHRMは、国際的な文脈の中ですべての従業員関連の課題に対処しなければならない。 人事管理者は、このような多様な国籍に対応するために、異なる管理チャネルと慣行を確立する必要があります。 人事管理者は、税金、報酬、文化、および他の人の間で作業慣行に関連する異なる子会社のさまざまな問題を理解する必要があります。 外国人の割り当てを行う従業員は、雇用主が家族の問題や移転でそれらをサポートし、異文化のオリエンテーションとトレーニングを提供したいです。 また、雇用者はまた、外国と地元の学校の両方で子供たちのための学校教育の手配を行うことができます。 これらはサポートサービスであり、一部の雇用主は地元の従業員に提供しない場合があります。
従業員はまた、国際的な職務において異なるリスクに直面しています。 外国子会社の従業員の安全と健康は、雇用者にとって重要な懸念事項になっています。 雇用者は、地元および国際的な従業員の両方がテロや誘拐のような潜在的な危険から安全であることを確認する必要があります。
多国籍企業はまた、国際業務が失敗した場合に深刻な財政的および人的資源への影響を有することを認識しなければならない。 例えば、多国籍企業が海外赴任に適した従業員を見つけることはコストがかかります。 これは募集および訓練の高い費用で起因する。
国際的なHRM管理の焦点は、国内のHRMと比較して多くの外部の問題にある。 例えば、企業は、多様な政府の法律、地域の宗教慣行、特定の行動規範、言語使用、外国の人材派遣要件などを遵守することを保証する必要があります。 ほとんどの場合、政府は、市民が多国籍企業で重要な地位を持つことを望んでいるでしょう。 これは、多国籍企業が遵守しなければならない法的義務である可能性があります。
IHRMは、HRM実務におけるさまざまな問題に焦点を当てている。 一方、国内の人事管理は、母国の同じ法律や規制の下での問題の均一性のために簡単です。 全体として、IHRMは複雑であり、多様なHRM要因のために大きな注意を必要としています。
HRMプラクティスの標準化を推進する二つの要因
多くの人事マネージャーは、グローバルに多様な従業員の管理に関連する深刻な課題に直面しています。 彼らは、持続可能なグローバル慣行のために、地域と国際的な多様性を組み合わせることによって、多国籍企業の効率を高めるシステムを開発するこ したがって、多国籍企業は標準化された人事慣行を求めています。
まず、組織文化は人事慣行の標準化を担当しています。 人事管理者は、給与システム、トレーニングと開発、募集と選択、およびパフォーマンス管理の均一性を作成したいと考えています。 これらは人事ツールであり、組織内の特定の文化を開発するための同じ慣行を確実にするために適用されています。 人事マネージャーは、統一された企業文化は、組織がすべてのレベルで組織の全体的な戦略目標をサポートする高性能環境を開発するのに役立つと信じて 組織は文化が全面的な成功で重大であることを信じる。
その結果、効率性を高め、企業文化を向上させるために人材に焦点を当てています。 HRのマネージャーは彼らの文化を記述し、見識がある応答を提供したいと思う。 したがって、彼らは標準化された慣行を記述するために、チーム指向とパフォーマンス駆動の国際労働力のような用語を使用し このノートでは、IHRMは、誤解や有用な慣行を無視することなく、組織文化を形成する際の人事管理者の役割を特定することを目指しています。
この範囲では、さまざまな側面が組織文化に影響を与え、形成し、強化し、変更することを認識しなければなりません。 文化は、企業の全体的なパフォーマンスと生存に直接貢献しています。 組織の成功の文化の重要な与えられて、HRのマネージャーが計画を高めるために全体的にそれを標準化することは命令的である。 人事管理者は、異なる人事慣行を使用することにより、グローバルな業務における文化の標準化を強化することができます。 したがって、人事管理者は、すべての子会社に世界的な企業文化を採用することが有利です。
第二に、組織戦略と構造はまた、グローバルに人事慣行を標準化する必要性を高めます。 世界各地に多くの従業員を抱えてグローバルに事業を展開する企業には、戦略と構造の均一性が必要です。 人事慣行は、異なる国で分割され、可変することができますが、人事マネージャーは、世界中の異なる法律、経済、文化、およびその他の違いを説明する標準的なプ その結果、多くの人事マネージャーは、セグメント化されたプロセスを使用するのではなく、世界中の多様な構造、コアプロセス、および慣行を管理する単一の人事システムを開発し、実装することを目指しています。
子会社の役割
子会社は多国籍企業において重要な役割を果たしている。 伝統的に、親会社は、外国子会社のための知識と能力の主要な源となっています。 しかし、この役割は変化しています。 ますます、親国は補助国からの知識の受信機になっています（Ambos、Ambos、およびSchlegelmilch、2006）。 知識移転を受けて恩恵を受ける母国の能力に影響を与える可能性のある変数があります。 子会社からの変更を統合する効率性と能力は、多国籍企業が受け取った知識をどのように使用するかに影響を与える可能性があります。 このノートでは、子会社は多国籍企業において重要な役割を果たしています。
グローバルイノベーターは、多国籍企業の他の部門に重要な知識を提供する責任があります。 この場合、IHRMの方針および手続きは、MNC子会社への知識の移転を促進しなければならない。
統合されたプレイヤーは、知識を創造し、受け取る主な役割を持っています。 この場合、IHRMの慣行と手順は、その文化、構造、および全体的な戦略のグローバルな標準化とローカライズを強化することにより、同じ慣行を奨励しなければな
実装者は、知識ベースと実践を開発するために、親会社またはその他の子会社から受け取った知識を使用する必要があります。 IHRMの方針と慣行は本部から発信され、実施者は地方レベルでそれらを実施しなければならない。
地元のイノベーターは、事業の国または地域のための特定の知識の開発に焦点を当てています。 彼らは、知識の開発を確実にするために、地元レベルでの責任を持っています。 この場合、HRMの方針および慣行は、子会社または親会社からの方針または慣行を借用しませんが、方針および慣行は特定の国にローカライズされてい
研究者は、多国籍企業の子会社および親会社、特にグローバル、国内、および国境を越えたビジネス戦略における知識共有に焦点を当ててきました。 Kasper,Lehrer,Mühlbacher,And Müller(2009)による研究では、”国境を越えた戦略とグローバル戦略を実施する多国籍企業間の知識共有慣行にはかなりの分極があり、クロスサイトの知識共有は前者の間では非常に高強度であり、後者の間では非常に最小限である”（p.300）が示された。 また、グローバル、国内、国境を越えた戦略を推進することに焦点を当てた多国籍企業は、子会社との知識共有の多様な方法を持っていました。 この関係は、子会社と多国籍企業間の多様な要因の統合を促進することを目的としています。
単なる情報の共有のみに焦点を当てたMNCは、戦略的なビジネス目標の関連する開発を促進することはできません(Kasper et al., 2009). 代わりに、MNCは、異なるビジネスユニット間で知識の共有を容易にする集中型システムを実装するために、グローバル戦略に焦点を当てるべきです。 多国籍企業は、現地の環境、従業員の特性、およびそのような活動に利用可能なリソースを理解するための研究を行う前に、知識共有を促進するための最 知識の共有は、多くの多国籍企業間で複雑な慣行であり、範囲が制限される可能性があります。 このプロセスは、多様な従業員の役割、専門知識、スキルのために困難になる可能性があります。 これらの要因は、これらのプロセスにおける知識と子会社の役割の効果的な移転を妨げるギャップを作成する可能性があります。 このギャップは、子会社と親会社間での知識の効果的な共有における根本的な課題を示す可能性があります。 したがって、グローバルな人事マネージャーやその他のビジネスリーダーは、組織内の知識移転の関連性を理解することが不可欠です。 子会社や多国籍企業間での知識の共有は認識を得ていますが、従業員は特定の業界やビジネス状況におけるそのような慣行の実現可能性を理解す
MneのHRMプラクティスのローカライズを推進する二つの要因
多国籍企業の課題は、世界中の多様性に由来しています。 親会社の地域文化が異なると、別の子会社で同じ結果が得られない場合があります。 その結果、IHRのマネージャーは独特な人的資源の機能をてこ入れし、全体的に比較優位を作成するためにあるHRの練習の局在化に焦点を合わせた。
まず、文化の違いは、HRMの政策と実践の局在化を促進する主要な要因です。 一部の子会社は親会社からの企業文化を拒否する可能性があるため、人事慣行は文化の違いを考慮する必要があります。 ほとんどの場合、従業員はそのような慣行を珍しいものとみなすことができます。 これは子会社のパフォーマンスを妨げる可能性があります。 これは、多国籍企業がすべての子会社で人事慣行と方針を標準化することが困難になる可能性があることを意味します。 これは、地元の文化と母国の文化を統合することに固有の課題に起因する可能性があります。 その結果、多くの子会社は多国籍企業における文化の局在化を好む。
第二に、HRMの慣行や政策の標準化を妨げる可能性のある制度的側面があります。 この文脈では、組織が子会社の法的、経済的、金融政策、政治的環境を理解することが不可欠です。 MNC人事マネージャーは、グローバルな慣行を標準化できる程度は、現地子会社の性質や事業環境によって異なることを理解しなければなりません。 例えば、一部の地域の機関は、親会社が現地の事業にグローバル基準を導入しようとする試みに抵抗する可能性があります。
このような機関は、戦略的な立場にある外国人よりも多くの地元の人々の雇用を要求するかもしれませんが、多国籍企業は駐在員が戦略的な立場を制 このような要求は、駐在員による訓練やスキル開発を通じて知識や技術の移転につながることが大きな利点の一つです。 HRMプラクティスのローカライズは、地元の従業員への利益を促進し、雇用の機会を増加させるだけでなく、会社についての世論。 さらに、HRMプラクティスのローカライズは、地方自治体、規制、およびその他の機関への説明責任に関連する複雑さを排除します。 しかし、多国籍企業は、事業運営における戦略的な位置を埋めるために必要なスキルを持つ適切な従業員を見つけることができない
文化と制度的文脈の影響
採用とセクション
組織文化は、多国籍企業にとって適切な人材の獲得に影響を与える。 それは従業員の訓練、技術および態度を定める。 IHRMは、従業員のスキルや訓練を超えた要因に焦点を当てます。 彼らは、新しい従業員がグローバルな文脈の中で良好な文化的適合であるかどうかを判断する必要があります。 これに基づいて、人事管理者は、すべての従業員が雇用手続き中に組織の文化的文脈に収まる能力を持っていることを確認する必要があります。
トレーニングと開発
人事マネージャーは、従業員が特定の方法で信じ、働き、行動することを確実にするスキルを植え付けようとするため、組織文化 その結果、研修プログラムには希望する内容のみが反映され、従業員が企業文化を採用することが保証されます。 企業文化で能力を発揮した従業員は、評判を得て、組織でより大きな責任を持ってより高い地位を引き受けることもできます。 したがって、企業文化は、人事研修や開発だけでなく、プロモーションに影響を与える可能性があります。
報酬
組織における報酬と報酬構造は、従業員が業績を改善するよう促す戦略的な人事ツールです(Dowling et al., 2013). このノートでは、人事政策は、パフォーマンスと報酬に基づいて文化を奨励する必要があります。 そのような従業員に報酬を与えようとする試みは、企業文化に悪影響を与える可能性があるため、基準以下で実行する従業員は報酬を得るべきでは
タスク配分
企業文化は、タスク配分とその後のパフォーマンスに大きな影響を与えます。 企業文化は、組織が期待するパフォーマンスとフィードバックの面で従業員からの期待を定義します。 人事管理者は、タスクの配分が従業員の能力と能力レベルを反映していることを確認する必要があります。
人事部は、従業員の企業文化を決定、支援、促進する上で重要な役割を果たしています(Dowling et al., 2013). したがって、既存の企業文化は、人事部門のほとんどの慣行に影響を与える可能性があります。 文化は、従業員の会社への貢献とその継続的な存在に重要な役割を果たしていることを認識する必要があります。 したがって、人事管理者は、親会社およびその子会社の従業員の企業文化の発展を強化する必要があります。
このエッセイが示すように、IHRMと国内HRMは重要な分野で異なります。 しかし、HRMの実践と政策のグローバル化とローカリゼーションが必要な場合があります。 ローカリゼーションとグローバル化の両方が、組織にとって戦略的な利点を提供します。 さらに、ビジネスの効果的なグローバル戦略目標を策定する上で、MNCとその子会社の役割を理解することも不可欠です。 最後に、HRMの方針は、企業文化を世界的に促進する従業員の雇用に焦点を当てるべきです。
Ambos,T.,Ambos,B.,And Schlegelmilch,B.(2006). 海外子会社から学ぶ：逆知識移転による本社の利益の実証的調査。 国際ビジネスレビュー、15（3）、294-312。 ウェブ…
ダウリング、P. とができるようになりました。 国際人事管理（第6回ed.). ロンドン：Emeaを学ぶCengage。
Kasper,H.,Lehrer,M.,Mühlbacher,J.,Müller,B.(2009). MNCに関する統合-応答性と知識管理の視点：クロスサイトの知識共有慣行の類型学とフィールドスタディ。 リーダーシップのジャーナル&組織研究、15、287。 ウェブ…