京阪本通2-18
守口市
大阪府570
日本
(06) 991-1181
公開会社
設立：1950年三洋電機製作所として
従業員：34,000
売上高：987.54億円（79億米ドル）
株価指数：東京名古屋大阪アムステルダムチューリッヒフランクフルトバーゼルジュネーブパリ
三洋電機は、日本最大の産業機関の一つである巨大な松下電器の影に生まれた。 三洋の創業者である呂利雄は、松下幸之助の義兄であり、松下電器の元パートナーであった。 第二次世界大戦後まもなく、占領当局は松下の産業地方分権政策の一環として、二つの中小企業に分割するよう命じた。 松下の事業のいくつかはIueに引き渡され、iueは自転車ランプ発電機を生産-輸出するために自分の会社を設立しました。 ある日、世界中に100の工場があることを夢見て、lueは彼の会社Sanyoを”三洋”を意味するやや一般的な名前と呼んだ。”1年後の1950年、無担保ローンを返済した後、同社は三洋電機として法人化された。
ソニー、NEC、JVCとは異なり、三洋は従来、製品開発において既存の技術に大きく依存しており、マーケティングと価格競争力に集中してきました。 “ローエンド”メーカーとしてアメリカ市場に参入した後、三洋は現在、日本から出てくる最高品質の製品のいくつかを生産しています。
朝鮮戦争後の日本のダイナミックな経済的雰囲気は、個人所得を高め、消費者需要を刺激した。 三洋は最初は控えめに成長し、シンプルな電化製品の限られたラインだけを提供していました。 知名度を上げることで売上を伸ばすために、Iueは松下にそのブランド名”ナショナル”の使用許可を求めました。 三洋電機は、松下の幅広いマーケティングネットワークの恩恵を最小限に抑え、ラジオ、テープレコーダー、さらにはテレビまで製品ラインを拡大しました。 同社は後に、独立した小売業者を通じて独自の名前で製品の販売を開始しました。
井上俊夫は、”白書”法と呼ばれる独自の経営理念を信じていました。 議会政府が一般的な政策目標を発表し、批判や議論を招くプロセスと同様に、白書システムは経営に対するコンセンサスアプローチを奨励した。
1950年代半ばに日本経済がさらに急速に成長し始めると、長い間シンプルな設備さえ奪われていた消費者は、家電製品の需要の増加を表明しました。 三洋電機は市場で確立され、洗濯機、エアコン、改良されたラジオなどのシンプルな技術項目で大きな成功を収めました。 ルーは他の電気メーカーを彼の競争とみなしていませんでした。 代わりに、彼は消費者—市場を支配するもの—を競争相手として見ました。 この哲学は、新しい市場を予測するために彼を余儀なくされた非常に高い創造的な意識を生成しました。
三洋電機は1959年に東京三洋電機と呼ばれる別の関連会社を設立し、市場の需要に対応し、資本を調達しやすくすることを望んだ。 三洋は最終的には東京三洋への20％の持分しか維持しなかったが、両社はしばしば建設的な競争に従事し、ルー自身は”友好的な競争”と表現した。”
世界的な会社を経営するという彼の目標を追求して、lueは未開発国に三洋自転車ランプを輸出し始めました。 これらの国が発展するにつれて、三洋の販売台数は日本と同じように成長するだろうと彼は推論した。 しかし、これらの国のほとんどは基本的な産業基盤を欠いており、三洋は欧州の競合他社を上回っていたが、これらの国で期待されていた成長は実現しなかった。 1961年、三洋は香港に最初の海外工場を設立しました。 また、三洋電機は1950年代にアメリカのアンテナメーカーであるチャンネルマスターと米国でトランジスタラジオを販売する契約を締結し、後に三洋電機のテレビ、テープレコーダー、一部の家電製品にまで拡大した。
1962年、三洋はCadnicaと呼ばれる革新的な新しいタイプの電池を販売しました。 カドミウムおよびニッケルの部品の示されて、Cadnicaは特に耐久およびまた再充電可能だった。 電池は市場の上限で非常に普及するようになり、新しく、有益な製品種目を表した。
1960年代半ば、日本は繊維製品や家電製品を中心とした特定の市場セグメントでこのような強い価格競争力を維持し、これらのセグメントが輸出主導の成長の主な源泉となった。 1965年に三洋は、米国からの利益のこれまで以上に大きな割合を導出し、主要な輸出国となりました。
その2年後の1967年末、ルー俊夫は弟のルーユロに社長職を譲った。 ルー長老が会長を務め続けている間、Yuroは会社の方向性にいくつかの重要な変更を加えました。 従来のコンシューマープロダクツ市場以外の新しい部門の開発を主導し、三洋の国際化にも重点を置いた。
ルー俊夫は1969年に死去し、ユロ-ルーを会長兼会長として二重の役割を果たした。 1970年の終わりに、彼は別の兄弟、カオル-ルーに大統領を引き渡しました。薫は三洋に”三分の一のマーケティング戦略”と呼ばれる新しい販売計画を導入しました。”このスキームの下で、三洋は、国内市場向けの国内製造、海外市場向けの国内製造、および追加の海外市場向けの海外製造の三つの等しいセクターに地理的に生産能力を多様化しようとしている。 それにもかかわらず、薫の”三分の一”計画は、国際貿易構造のリスクを軽減する方法よりも、俊夫の”100工場”の手段ではなく、グローバルベースでのバランスのとれた成長に貢献しました。
1973年、アメリカのエマーソン-エレクトリックは、子会社であるフィッシャー-コーポレーションの復活を支援するよう三洋に依頼した。 1965年にエマーソンに買収されたフィッシャーは、高い人件費のために製造事業を香港に移したが、品質問題に苦しみ続けた。 エマーソンと三洋の協力は1975年まで続き、三洋はまだアメリカの製造関連会社を持っていなかったが、いくつかのフィッシャー製品ラインの日本への移転を設計し、ペンシルベニア州ミルロイにフィッシャースピーカー工場を再建した。 50-50のパートナーとして、三洋とエマーソンはフィッシャーに関する多くの意見の違いを解決することができませんでした。 最後に、1977年5月、エマーソンはフィッシャーの株式を三洋に売却することに合意した。 その年、新しい収益性の高いFisher Corporationは本社をニューヨークからロサンゼルスに移転しました。
三洋は1970年代に驚異的な成長を実現し、売上高は71.4百万ドルから1972年に855百万ドルに1978年に増加しました。 その後の成長、特にビデオ部門では、松下のVHSの代わりにソニーのBetamax VCRフォーマットを採用するという不運な決定によって減速しました。 当初は成功していましたが、Betamaxはそれ以来すべて時代遅れになっています。 三洋電機は後にVHSフォーマットに切り替えることでさらなる被害を回避した。
同じ十年の間に、世界のエレクトロニクスで競争力を維持するためには、三洋は、ハイテク市場にもっと決定的に移動する必要があることがますます明 このプロセスは1970年代半ばに始まりましたが、LEDテレビから家庭用太陽エネルギーシステムまで、さまざまな製品や統合システムが商業的に導入された1970年代後半に本格的に追求されました。 ヨーロッパや中国にはいくつかの製造施設や販売組織が設立され、筑波には研究所が発足しました。
1986年までに、競合他社の産業集中の高まりと円高の影響を受け、三洋電機と東京三洋の兄弟競争は経済的に不均衡になっていた。 この時、両社を合併して”新三洋電機”を設立することが決定された。”同様に、翌年、Sanyoのアメリカの関連会社はFisherと合併し、Sanyo Fisher(U.S.A.)Corporationになりました。 合併により組織全体がより効率的になったが、特に1970年代初頭にサンヨーの名前をアメリカに初めて導入したフィッシャーの幹部ハワード-ラッドが1986年に突然辞任した。
カオル-ルーは、故障したサンヨー灯油ヒーターを使用して死亡した顧客の死亡に対する責任のデモンストレーションとして突然辞任した。 後を子の劉聡が継いだが、2年後に死去した。
三洋の新社長は、同社の海外生産能力の拡大を約束した。 すでに日本国外最大の日本メーカーである三洋電機は、ケニアに冷蔵庫、ジンバブエにポータブルステレオ、シンガポールにエアコンを建設し、アルゼンチンの荒涼としたティエラ-デル-フエゴにテレビ工場を運営している。 アーカンソー州の大工場での労働問題にもかかわらず、三洋は米国での拡大を目指しています。 そのため、1988年には24の子会社と関連会社を持つSanyo North America Corporationを設立しました。
ハイテク分野では競合他社にやや遅れているが、三洋は家電分野では依然として高い収益性を維持している。 ハイテク分野での同社の地位を向上させることを目的とした現在のリストラは、数年間完了しません。 三洋の強力な消費者販売ネットワークが簡単かつ迅速に展開される市場であるオフィスオートメーション製品には、より直接的な高成長領域が来る可能性があります。
主要子会社
三洋電機トレーディング株式会社 （株）エヌ-ティ-ティ;三洋電機クレジット(株) （株）エヌ-ティ-ティ;三洋電機トッキ(株) （株）エヌ-ティ-ティ;鳥取三洋電機 （株）エヌ-ティ-ティ;三洋マニュファクチャリング株式会社;三洋フィッシャー（米国）株式会社。