a hosszú farok ölelése
a duó egy kis informatikai szolgáltató céget alapított Spinners néven, egy üzleti terv alapján, amelyet összeállítottak az osztály feladatához. Az üzleti tervük kutatása során lehetőséget kaptak a Time Warner-től néhány weboldal fejlesztésére.
a Spinners 40 embert foglalkoztatott, és a dot-com boom mámorító napjaiban eladták az iXL globális technológiai cégnek. A spinnerek futtatása lehetőséget nyújtott Shah és Conine számára, hogy bővítsék ismereteiket a webről, amikor az felrobbant a mainstreambe. Shah és Conine megalapították a Simplify Mobile-t, a mobiltelefonok szoftverének korai fejlesztőjét. Eladták ezt az indítást egy távközlési társaságnak, de a tapasztalatok éhesek voltak a nagyobb lehetőségek iránt.
végül úgy döntöttek, hogy a nagyobb lehetőségük nem olyan nagy. Valójában meglehetősen kicsi volt: madárházak. Shah és Conine látták niche vállalkozások felbukkanó szerte az interneten. Ezek a szerény anya-pop üzletek folyamatosan növekedtek egy olyan környezetben, ahol az online kiskereskedelem iránti bizalom a dot-coms összeomlását követően mélypontra került. A “hosszú farok” kifejezést még nem találták ki olyan termékekről, amelyek nem rendelkeznek tömeges vonzerővel, de globális szinten jelentős piacot képviselnek. Nem lett volna értelme egy tégla – és habarcsüzletet létrehozni, amely csak madárházakat árul, de ha potenciális ügyfélkörként hozzáférhet az egész világhoz, a madárház üzlet rendezett profitot hozhat a hosszú farok számára.
a CSN Stores, az első online kiskereskedelmi startup, 2002 nyarán alakult. A vállalat több mint 200 niche e-kereskedelmi webhely névsorát hozta létre olyan nevekkel, amelyek furcsának tűnnek a mai formalizált e-kereskedelmi környezetben, többek között HotPlates.com és AllRoosterDecor.com. minden oldalon merchandised termékek alapján egy szűk téma, mint a TV Állványok, nagyapa órák, bélyegek. Shah és Conine a webes tapasztalataikat olyan termékekre alkalmazták, amelyeket más e-kereskedelmi oldalak nagyrészt figyelmen kívül hagytak.
Finding their Wayfair
“az egyik dolog, ami lehetővé tette számunkra, hogy sikeresek legyünk,” mondja Shah, “az, hogy mi volt a szolgáltatás mentalitás van szüksége, mint a kiskereskedő, hanem mi volt a technológia és a mennyiségi ismeretek alapvetően győződjön meg arról, hogy a honlap nagyon funkcionális, jól megtervezett, és könnyen navigálható.”
a Google és a Yahoo fizetett médiaeszközeit használták arra, hogy nagyon konkrét kulcsszavak alapján hirdessenek, nyomon kövessék, honnan származik a forgalom, és megítéljék, hogy mi működik és mi nem a bejövő keresési adatok alapján. Ezek az analitikai eszközök akkoriban frissek voltak, lehetővé téve számukra, hogy adatközpontú döntéseket hozzanak, ahol a hagyományos kiskereskedelmi versenytársak vakon repültek.
az ügyfélfelmérések használata a konszolidáció lehetőségét tárta fel. Egy erős egyedi márka felépítése lehetővé tenné a több ismétlődő üzletet, mivel az ügyfelek, akik valószínűleg nem vásárolnak második főzőlapot, érdeklődhetnek kakas dekoráció vásárlása helyett. Míg a különálló márkák felállítása a niche termékkategóriák számára jól működött, rájöttek, hogy a hosszú távú siker egy erős, egységes márkaidentitás kialakításában rejlik.
az idő múlásával a vállalat fokozatosan eltolódott, hogy kitöltse a piacon a bútorok, majd a dekoráció, a lakásfelújítás és a háztartási cikkek hiányosságait. Sok niche kategóriájuk lassan egyetlen mega-kategóriába tömörült: “itthon.”Olyan kategóriákat hoztak létre, amelyek nem illettek ebbe az új márkába. 2011-ben a konszolidáció egy új otthoni termékmárka születésével tetőzött: Wayfair.com.
a csuklás megkülönböztetése a trendektől
amikor a Wayfair történetét és elődeit tárgyalja, Shah arról beszél, hogy a dot-com mellszobor áldás volt a vállalat számára, mert sok versenyt kitisztított. Amikor a 2008-as pénzügyi válságra hivatkozik, szintén napos képet mutat. Bár a bútoripar egésze 100 milliárd dollárról 70 milliárd dollárra csökkent a következő két évben, a Wayfair valóban növekedett ebben az időszakban.
“rájöttünk, hogy az ügyfelek egyre kényelmesebbé teszik az internetet . És a súlyos diszlokáció időszakában hajlandóbbak megváltoztatni szokásaikat, mint azokban az időkben, amikor a dolgok jók” – mondja Shah. “Ezen időszak növekedésével sok beszállítónk, akiknek kihívásokkal kellett szembenézniük, végül rájöttek, hogy az e-kereskedelem valódi lehetőség, mert ezt az időszakot velünk élték át, miközben néhány más ügyfelük szerződött.”
Shah hangsúlyozta annak fontosságát, hogy megkülönböztessük a hosszú távú világi trendeket, amelyek hosszú távon egész piacokat vagy gazdaságokat érintenek, és a rövid távú sebességkorlátozásokat és fellendítéseket, amelyek időről időre érintik a vállalkozásokat. Nehéz megpróbálni megbecsülni egy új ipari szegmens vagy kategória élettartamát, vagy időzíteni a piaci összeomlások és a megtérülések szeszélyeit, ezért Shah azt javasolja, hogy a vállalkozók inkább gondolkodjanak az általuk használt szolgáltatásokról, gondolkodjanak azon, hogy mi lehetséges ma a meglévő termékekkel és szolgáltatásokkal, és hogy tudják-e javítani őket valahogy. Az egyetlen elkerülendő terület, mondja, a zsúfolt terek, ahol az egyértelmű nyerteseket már megállapították.”
másrészről, egy nagy innováció egy megalapozott termékkategóriában még mindig nyerhet.
“nem tudom elképzelni, hogy van egy szög, hogy elindítsa az étkezés szállítását ma, és legyen a győztes” – mondja Shah. “De talán van egy ötleted, amely lehetővé tenné ezt, szóval ezt kell eldöntened. A Google volt az utolsó nagy keresőmotor. Volt jó néhány, hogy megelőzte.”
szenvedély a termék iránt
úgy tűnhet, hogy Shah és Conine belebotlott az otthoni áruk értékesítésébe, de Shah gyorsan elutasítja ezt a gondolatot, hogy csak a kategória piaci lehetőségei érdeklik őket.
“valójában azt gondolom, hogy valóban szenvedélyesnek kell lennie az ötlet iránt. Azt hiszem, a kihívás az, hogy minden ötlet — vannak jó napok és vannak nehéz napok, és nem minden mindig könnyű és egyszerű, így a szenvedély az, ami tovább tart, amikor a dolgok keményebbek. Ha csak azért kezdesz bele egy ötletbe, mert úgy gondolod, hogy jó üzleti ötlet, vagy úgy gondolod, hogy jövedelmező… nagyon nehéz lesz ugyanolyan fokú szenvedély és izgalom, hogy tovább mozogj.”
Shah számára ez a szenvedély azt jelenti, hogy a Wayfair beszállítói több betekintést kapnak az ügyfelek viselkedésébe, mint a hagyományos kiskereskedelemben. A tégla-és habarcsüzlettel ellentétben a Wayfair megpróbál kikerülni az útból, még akkor is, ha közvetítő szerepet tölt be a szállító és a végfelhasználó között.
“ők is vállalkozók” – mondja Shah. “És azt akarják, hogy képesek legyenek irányítani a sorsukat.”Shah arra fogad, hogy ha a Wayfair a legjobb logisztikát és elemzést tudja biztosítani ezeknek a beszállítóknak, akkor a beszállítók képesek lesznek a legjobb termékek előállítására összpontosítani. Az online kiskereskedelem logisztikája és elemzése 2020-ban tűnhet a kurzusnak, de Shah és Conine segített az innovációban, amit az eladók most elvárnak alapvonalként. Az e-kereskedelem előtt a beszállítóknak viszonylag kevés láthatóságuk volt arról, hogy a lakossági ügyfelek hogyan reagálnak vásárlásaikra.
“sok időt töltünk azzal, hogy megbizonyosodjunk arról, hogy a beszállítók megértik-e a platformunkon található összes eszközt” – mondja Shah.
Boston Proud
a Wayfair vállalati munkatársainak túlnyomó többsége jelenleg otthon dolgozik, és a vállalat a világjárvány zavara ellenére tovább növekszik. De a Wayfair bostoni gyökerei továbbra is a vállalat identitásának erős részét képezik, ezért ne várja el, hogy a központ hamarosan földrajzilag elosztásra kerül. Bár nem rendelkeznek szoros hozzáféréssel a New York-i bankszektorhoz, sem a San Francisco erős technológiai ökoszisztémájához, a Wayfair előnye, hogy egy jól szeretett, megfizethető városban található. A Boston által nyújtott életminőség, összehasonlítva a nagyobb technológiai központokkal, lehetővé teszi a Wayfair számára, hogy vonzza és megtartsa a tehetségeket, különösen a tapasztalt szakembereket családokkal vagy azokkal, akik gyökeret akarnak vetni.
“ez egy nagy város” – mondja Shah, hivatkozva Boston híres egészségügyi intézményeire és erős tudományos örökségére, a világ tíz legjobb egyeteme közül kettővel, valamint több mint 100 Főiskolával és egyetemmel a metró területén. A Wayfair erősen toboroz ezekből az intézményekből. Van egy szép összeg a technológiai innováció jön ki Boston is. “Az elmúlt évtizedben A Szilícium-völgy után a bostoni volt a második legsikeresebb technológiai eredménysorozat. A pandémiát félretéve, Shah bullish az olyan városok vonzerejében, mint Boston, hogy ambiciózus embereket vonzzon.
időjárási viharok
Shah megpróbálja fenntartani a figyelmét a pandémia és az azzal járó karanténok és lezárások idején. Míg 2020 nehéz volt a tégla-és habarcs kiskereskedők számára, az e-kereskedelmi webhelyek jó helyzetben vannak ahhoz, hogy kényelmes szállításokat biztosítsanak az ügyfeleknek. Ráadásul a Wayfair olyan termékeket értékesít, amelyek lehetővé teszik az emberek számára, hogy otthonukat otthonosabbá tegyék.
“valójában láttuk, hogy a kereslet azonnal emelkedni kezd” – mondja Shah. “A főzéshez használt dolgok, mint a hűtőszekrények, fagyasztók, szakácsok; olyan dolgok, amelyeket otthon szeretne használni, mint a gyerekek íróasztalai, gyerekbútorai, trambulinjai, hintaszékei; és olyan dolgok, amelyeket otthon dolgozna, mint az íróasztalok és az irodai székek.”
hetek alatt ez az új kereslet más kategóriákra is átterjedt. Végül a megnövekedett kereslet fennmaradt, de mivel a kezdeti tüske alábbhagyott, és a COVID-19 nagyszabású leállásokat hozott, az üzlet óriási bizonytalansággal szembesült.
“nem tudtuk megmondani, hogy a gazdaság hogyan fog boldogulni, nem tudtuk, hogy milyen típusú ösztönzés lesz ott, nem tudtuk, milyen gazdasági támogatás lesz ott” – mondja Shah. “Tehát a félelem nem annyira volt, hogy ne láttuk volna a kereslet növekedését, a félelem csak a tartósság és a következő események körül volt.”
Shah elismeri, hogy bizonyos mértékig a vállalatok nem sokat tehetnek azért, hogy felkészüljenek egy olyan zavaró eseményre, mint a COVID-19 világjárvány, valamint a kereslet megugrása és csökkenése, amelyek egy ilyen zavarból eredhetnek. Elismeri a vállalat folyamatos növekedését, hogy képes ellenállni a kiszámíthatatlan eseményeknek. A Wayfair hat éve nyilvános. 2014-ben a vállalat kiskereskedelmi értékesítése meghaladta az 1,1 milliárd dollárt. 2020-ban a Wayfair jó úton halad, hogy 13-14 milliárd dollárt értékesítsen. A gyors méretezés folyamata lehetővé tette a vállalat számára, hogy jobban kezelje a keresleti sokkokat.
még ezzel a párnával is Shah úgy döntött, hogy áprilisban 535 millió dolláros magántőke-befektetést hajt végre.
“nem hiszem, hogy könnyen és gyorsan hozzáférhettünk volna a hagyományos adósságokhoz, és az volt a véleményünk, hogy ha pénzt akarunk gyűjteni, azt elég gyorsan meg akarjuk tenni. A várakozás nem jó lépés, mert ha végül szüksége van a fővárosra, akkor nem fogja tudni megszerezni” – mondja Shah.
amikor az általa tiszteletben tartott vállalkozásokat tárgyalja, Shah első válasza váratlan, egy tech vezérigazgató számára. Csodálja Warren Buffettet és Charlie Mungert a Berkshire Hathaway folyamatos irányításáért, és hogy hosszú időn keresztül jelentős növekedést tartottak fenn az alapelveik betartásával.
“hajlamos vagyok nem túl felszámolni azokat a dolgokat, amelyek túl gyorsan jönnek fel, vagy túl gyorsan mennek le” – mondja. Ő jobban lenyűgözte a vállalatok, amelyek benne a hosszú távú helyett tech kedvesek, hogy a tapasztalat hatalmas, gyors növekedés, ami kiderülhet, hogy egy íz-of-the-hónap. Ahogy a Wayfair belép a 19. üzleti évébe (a CSN éveket számítva), egyértelmű, hogy ez a gondolkodásmód jól szolgálta a társalapítót.