hazai és nemzetközi HRM különbségek

két fő különbség a hazai és nemzetközi HRM

két fő különbség van a hazai HRM és az IHRM között. Először is, az IHRM komplex környezetben dolgozik, sok különböző kultúrájú, nemzetiségű és földrajzi elhelyezkedésű alkalmazottal. Másodszor, az IHRM különböző nemzetiségű alkalmazottakkal dolgozik. Ezen a megjegyzésen sok különböző szabályt, szigorú foglalkoztatási politikát és szabályozást követ, amelyek többek között a munkajogokat, az adózást, a nemzetközi transzfereket, a protokollokat, a munkavállalási engedélyeket és a családdal kapcsolatos kérdéseket foglalják magukban. Másrészt a hazai HRM a helyi szabályozásokra, törvényekre és a szokásos foglalkoztatással kapcsolatos kérdésekre összpontosít.

az IHRM az emberi erőforrás menedzsmentre összpontosít nemzetközi szinten az MNC-k körében (Dowling, Festing and Engle, 2013). Meg kell mutatnia, hogy az MNC-k hogyan kezelik a földrajzilag elhelyezkedő alkalmazottakat annak érdekében, hogy kihasználhassák emberi erőforrás képességeiket a globális versenyelőny elérése érdekében. A globalizáció hatással volt a HR gyakorlatokra is. Pontosabban, komplexitást teremtett a munkavállalói menedzsmentben, és új kérdéseket vetett fel az alkalmazottak csoportjának kezelésében ,akik a világ minden táján vannak (Dowling et al., 2013). Ezen új fejlemények alapján az IHRM-nek jelentős szerepet kell játszania a leányvállalatok humánerőforrás-gyakorlatának koordinálásában és ellenőrzésében, valamint az anyavállalat gyakorlatával való összekapcsolásában. A más országokban alkalmazott foglalkoztatási gyakorlatok megértésének hiánya néhány multinacionális vállalatnál hatalmas kudarchoz vezetett. Az MNC-k számára elengedhetetlen, hogy felismerjék, hogy a hazai szinten működő HR gyakorlatok nem feltétlenül alkalmazhatók külföldi környezetben. Számos tényező járult hozzá az IHRM gyakorlatának összetettségéhez a hazai HRM-hez képest.

az IHRM-nek minden alkalmazottal kapcsolatos kihívással foglalkoznia kell a nemzetközi kontextusban. A HR vezetőknek különböző irányítási csatornákat és gyakorlatokat kell létrehozniuk az ilyen különböző nemzetiségek kielégítésére. A HR vezetőknek meg kell érteniük a különböző leányvállalatok különböző kérdéseit, amelyek többek között az adókkal, a kompenzációval, a kultúrákkal és a munkamódszerekkel kapcsolatosak. Azok a munkavállalók, akik külföldi megbízásokat vállalnak, azt akarják, hogy munkáltatóik támogassák őket családi kérdésekkel és áthelyezéssel, valamint kultúrák közötti orientációt és képzést nyújtsanak. Ezenkívül a munkaadók mind a külföldi, mind a helyi iskolákban elrendezhetik a gyermekek iskoláztatását. Ezek olyan támogatási szolgáltatások, amelyeket egyes munkáltatók nem nyújthatnak helyi alkalmazottaiknak.

az alkalmazottak nemzetközi feladataik során is különböző kockázatokkal szembesülnek. A külföldi leányvállalatok munkavállalóinak biztonsága és egészsége kritikus aggodalomra ad okot a munkáltatók számára. A munkaadóknak biztosítaniuk kell, hogy mind a helyi, mind a nemzetközi munkavállalók biztonságban legyenek az olyan potenciális veszélyektől, mint a terrorizmus vagy az emberrablás.

a multinacionális vállalatoknak azt is el kell ismerniük, hogy a nemzetközi műveletek kudarcok esetén súlyos pénzügyi és humánerőforrás-hatással járnak. Például az MNC-k számára költséges megtalálni a megfelelő alkalmazottakat a tengerentúli feladatokhoz. Ez magas munkaerő-felvételi és képzési költségeket eredményez.

a nemzetközi HRM menedzsment a hazai HRM-hez képest számos külső kérdésre összpontosít. Például a cégeknek biztosítaniuk kell, hogy megfeleljenek a különböző kormányzati törvényeknek, a helyi vallási gyakorlatoknak, a sajátos magatartási kódexeknek, a nyelvhasználatnak és a külföldi országokban alkalmazott személyzeti követelményeknek. A legtöbb esetben a kormányok azt szeretnék, ha polgáraik kulcspozíciókat töltenének be a multinacionális vállalatokban. Ez jogi kötelezettség lehet, amelyet az MNC-knek be kell tartaniuk.

az IHRM a HRM gyakorlatának különböző kérdéseire összpontosít. Másrészt az emberi erőforrások hazai kezelése egyszerű, mivel a kérdések egységesek az anyaország ugyanazon törvényei és rendeletei szerint. Összességében az IHRM összetett, és a különböző HRM tényezők miatt nagyobb figyelmet igényel.

két tényező, amely a HRM gyakorlatok szabványosítását vezérli

sok HR-vezető komoly kihívással néz szembe a globálisan sokszínű alkalmazottak irányításával kapcsolatban. Nem képesek olyan rendszert kifejleszteni, amely a fenntartható globális gyakorlatok helyi és nemzetközi sokszínűségének kombinálásával növeli a multinacionális vállalatok hatékonyságát. Ezért az MNC-k szabványosított HR gyakorlatokat keresnek.

először is, a szervezeti kultúra felelős a HR gyakorlatok szabványosításáért. A HR vezetők egységességet akarnak létrehozni a fizetési rendszerekben, a képzésben és a fejlesztésben, a toborzásban és a kiválasztásban, valamint a teljesítménymenedzsmentben. Ezek HR eszközök, amelyeket azért alkalmaztak, hogy ugyanazokat a gyakorlatokat biztosítsák a szervezetek sajátos kultúráinak fejlesztésére. A HR vezetők úgy vélik, hogy az egységes vállalati kultúrák segítik szervezeteiket nagy teljesítményű környezetek kialakításában, amelyek minden szinten támogatják a szervezetek általános stratégiai céljait. A szervezetek úgy vélik, hogy a kultúra kritikus az Általános sikerük szempontjából.

ennek eredményeként az emberi erőforrásokra összpontosítanak a hatékonyság növelése és a vállalati kultúra javítása érdekében. A HR vezetők szeretnék leírni kultúrájukat, és éleslátó válaszokat adni. Ezért olyan kifejezéseket akarnak használni, mint a csapatorientált és a teljesítményvezérelt nemzetközi munkaerő, hogy leírják szabványosított gyakorlataikat. Ezen a megjegyzésen az IHRM célja az emberi erőforrás menedzserek szerepének azonosítása a szervezeti kultúra kialakításában anélkül, hogy félreértené vagy figyelmen kívül hagyná a hasznos gyakorlatokat.

ebben a körben fel kell ismerni, hogy a különböző szempontok befolyásolják, formálják, erősítik és megváltoztatják a szervezeti kultúrákat. A kultúra közvetlenül hozzájárul a vállalat általános teljesítményéhez és túléléséhez. Tekintettel arra, hogy a kultúra jelentős a szervezeti siker szempontjából, elengedhetetlen, hogy a HR vezetők globálisan egységesítsék azt a tervezés fokozása érdekében. A HR vezetők különböző HR gyakorlatok alkalmazásával fokozhatják a kultúra szabványosítását globális működésükben. Ezért előnyös a HR vezetők számára, hogy világszerte alkalmazzák a vállalati kultúrát minden leányvállalata számára.

másodszor, a szervezeti stratégia és struktúra szintén növeli a HR gyakorlatok globális szabványosításának szükségességét. Azok a cégek, amelyek világszerte számos alkalmazottal működnek a világ különböző részein, egységes stratégiát és struktúrát igényelnek. Míg a HR gyakorlatok szegmentálhatók és változóak lehetnek a különböző országokban, a HR vezetőknek szabványos folyamatokat kell biztosítaniuk, amelyek figyelembe veszik a különböző törvényeket, gazdasági, kulturális és egyéb különbségeket az egész világon. Ennek eredményeként sok HR menedzser célja egy olyan HR rendszer kifejlesztése és megvalósítása, amely a szegmentált folyamatok helyett a világ különböző struktúráit, alapvető folyamatait és gyakorlatait kezeli.

a leányvállalat szerepe

a Leányvállalatoknak kritikus szerepük van az MNC-kben. Hagyományosan az anyaország volt a külföldi leányvállalatok legfontosabb tudás-és kompetenciaforrása. Ez a szerep azonban változik. Az anyaország egyre inkább a kisegítő országok tudásának befogadójává vált (Ambos, Ambos, and Schlegelmilch, 2006). Vannak olyan változók, amelyek befolyásolhatják az anyaország képességét a tudástranszfer fogadására és az abból származó előnyök kihasználására. A hatékonyság és a leányvállalatoktól származó változások integrálásának képessége befolyásolhatja, hogy a multinacionális vállalatok hogyan használják fel a kapott ismereteket. Ezen a megjegyzésen a leányvállalatok kritikus szerepet játszanak az MNC-kben.

a globális innovátorok felelőssége, hogy kritikus ismereteket nyújtsanak az MNC-k más részlegei számára. Ebben az esetben az IHRM irányelveinek és eljárásainak meg kell könnyíteniük a tudás átadását az MNC leányvállalatai számára.

az integrált játékosok elsődleges szerepe a tudás létrehozása és befogadása. Ebben az esetben az IHRM gyakorlatainak és eljárásainak ugyanazokat a gyakorlatokat kell ösztönözniük a kultúrák, struktúrák és átfogó stratégiák globális szabványosításának és lokalizációjának javításával.

a Megvalósítóknak az anyavállalattól vagy más leányvállalatoktól kapott ismereteket kell felhasználniuk tudásbázisuk és gyakorlatuk fejlesztése érdekében. Az IHRM irányelvei és gyakorlatai a központtól származnak, és a végrehajtóknak helyi szinten kell végrehajtaniuk őket.

a helyi innovátorok a működési ország vagy régió specifikus ismereteinek fejlesztésére összpontosítanak. Helyi szinten az a feladatuk, hogy biztosítsák a tudásfejlesztést. Ebben az esetben a HRM szabályzatai és gyakorlata nem kölcsönöz semmilyen Szabályzatot vagy gyakorlatot a leányvállalatoktól vagy az anyavállalattól, de a szabályzatok és gyakorlatok egy adott országra lokalizálódnak.

a kutatók a multinacionális vállalatok leányvállalatai és anyavállalatai közötti tudásmegosztásra összpontosítottak, különösen globális, hazai és transznacionális üzleti stratégiáikban. Egy tanulmány szerint Kasper, Lehrer, M Enterprises, és M Enterprises (2009) azt mutatta, “jelentős polarizáció tudásmegosztás gyakorlatok közötti MNC végrehajtó transznacionális és globális stratégiák, cross-site tudásmegosztás, hogy nagyon nagy intenzitású között az előbbi és meglehetősen minimális az utóbbi” (p. 300). Ezenkívül a globális, hazai és transznacionális stratégiák előmozdítására összpontosító multinacionális vállalatok sokféle módon osztották meg tudásukat a leányvállalatokkal. A kapcsolat célja, hogy elősegítse a különböző tényezők integrációját a leányvállalatok és a multinacionális vállalatok között.

az MNC, amely csak az információk puszta megosztására összpontosít, nem mozdíthatja elő a stratégiai üzleti célok releváns fejlesztését (Kasper et al., 2009). Ehelyett az MNC-nek a globális stratégiákra kell összpontosítania annak érdekében, hogy olyan központosított rendszereket valósítson meg, amelyek megkönnyítik a tudás megosztását a különböző üzleti egységei között. Az MNC-k számára nehéz lehet megérteni a tudásmegosztás megkönnyítésének legjobb módszereit, mielőtt tanulmányokat folytatnának a helyi környezetük, a munkavállalói jellemzők és az ilyen tevékenységekhez rendelkezésre álló erőforrások megértése érdekében. A tudásmegosztás összetett gyakorlat számos multinacionális vállalatnál,és korlátozott lehet. A folyamat nehéz lehet a munkavállalók különböző szerepei, szakértelme és készségei miatt. Ezek a tényezők olyan hiányosságokat teremthetnek, amelyek gátolják a hatékony tudásátadást és a leányvállalatok szerepét ezekben a folyamatokban. A hiányosságok a leányvállalatok és az anyavállalat közötti hatékony tudásmegosztás mögöttes kihívásaira utalhatnak. Ezért elengedhetetlen, hogy a globális HR vezetők és más üzleti vezetők megértsék a tudásátadás relevanciáját egy szervezetben. Míg a leányvállalatok és a multinacionális vállalatok közötti tudásmegosztás elismerést nyert, a munkavállalóknak meg kell érteniük az ilyen gyakorlatok megvalósíthatóságát az adott iparági és üzleti körülmények között.

két tényező, amely a HRM gyakorlatok lokalizációját vezérli egy multinacionális vállalat számára

az MNC-k kihívásai a világ sokféleségéből származnak. Előfordulhat, hogy az anyaország eltérő helyi kultúrája nem eredményezi ugyanazt az eredményt egy másik leányvállalatban. Ennek eredményeként az IHR vezetői egyes HR gyakorlatok lokalizálására összpontosítottak annak érdekében, hogy kiaknázzák az egyedi emberi erőforrás képességeket és versenyelőnyt teremtsenek világszerte.

először is, a kulturális különbségek a legfontosabb mozgatórugók, amelyek megkönnyítik a HRM-politikák és gyakorlatok lokalizálását. A HR gyakorlatnak figyelembe kell vennie a kulturális különbségeket, mivel egyes leányvállalatok elutasíthatják az anyaország vállalati kultúráját. A legtöbb esetben az alkalmazottak szokatlannak tekinthetik az ilyen gyakorlatokat. Ez akadályozhatja a leányvállalat teljesítményét. Ez azt jelenti, hogy a multinacionális vállalatok nehezen tudják egységesíteni a HR gyakorlatokat és politikákat minden leányvállalatukban. Ez a helyi kultúra és az anyaország kultúrájának integrálásával járó kihívásokból származhat. Ennek eredményeként sok leányvállalat inkább a kultúra lokalizációját részesíti előnyben az MNC-kben.

másodszor, vannak olyan intézményi szempontok, amelyek akadályozhatják a HRM gyakorlatok és politikák szabványosítását. Ebben az összefüggésben elengedhetetlen, hogy a szervezetek megértsék leányvállalataik jogi, gazdasági, pénzügyi politikáját és politikai környezetét. Az MNC HR vezetőinek meg kell érteniük, hogy a globális gyakorlataik szabványosításának mértéke a helyi leányvállalatok és az üzleti környezet jellegétől függ. Például egyes helyi intézmények ellenállhatnak az anyavállalatok azon kísérleteinek, hogy globális szabványokat vezessenek be helyi működésükben.

az ilyen intézmények sok helyi lakos foglalkoztatását követelhetik meg, mint a külföldiek stratégiai pozíciókban, míg az MNC-k inkább azt részesítik előnyben, hogy a külföldiek irányítsák a stratégiai pozíciókat. Az egyik fő előnye, hogy az ilyen igények vezet a tudás és a technológia átadása révén a képzés és a készségfejlesztés a külföldiek. A HRM gyakorlatok lokalizálása elősegíti a helyi alkalmazottak előnyeit, növeli a foglalkoztatási esélyeket, valamint a közvéleményt a vállalatról. Ezenkívül a HRM gyakorlatok lokalizálása kiküszöböli a helyi hatóságok, rendeletek és más testületek elszámoltathatóságával kapcsolatos összetettséget. Előfordulhat azonban, hogy az MNC-k nem találják meg a szükséges készségekkel rendelkező megfelelő alkalmazottakat az üzleti műveletek stratégiai pozícióinak betöltéséhez.

a kultúra és az intézményi környezet hatása

a toborzás és a szekció

a szervezeti kultúra befolyásolja a megfelelő tehetség megszerzését az MNC-k számára. Meghatározza a munkavállalók képzését, készségeit és hozzáállását. Az IHRM a munkavállalók készségein és képzésén túlmutató tényezőkre összpontosítana. Meg kell határozniuk, hogy az új alkalmazottak jól illeszkednek-e a globális kontextusba. Ennek alapján a HR vezetőknek biztosítaniuk kell, hogy minden alkalmazott képes legyen beilleszkedni a szervezet kulturális kontextusába a felvételi eljárások során.

képzés és fejlesztés

a szervezeti kultúrák befolyásolják a képzési és fejlesztési gyakorlatokat, mivel a HR vezetők olyan készségeket próbálnak beépíteni, amelyek biztosítják, hogy az alkalmazottak higgyenek, dolgozzanak és sajátos módon viselkedjenek. Ennek eredményeként biztosítják, hogy a képzési programok csak a kívánt tartalmat tükrözzék, ami biztosítaná, hogy az alkalmazottak elfogadják a vállalati kultúrát. Azok a munkavállalók, akik a vállalati kultúrákban bizonyították kompetenciáikat, szintén hírnevet szerezhetnek, és magasabb pozíciókat vállalhatnak, nagyobb felelősséggel a szervezetekben. Ezért a vállalati kultúra befolyásolhatja a HR képzést és fejlesztést, valamint a promóciót.

kompenzáció

a szervezetek kompenzációs és jutalmazási struktúrái stratégiai HR eszközök, amelyek arra ösztönzik az alkalmazottakat, hogy javítsák teljesítményüket (Dowling et al., 2013). Ezzel kapcsolatban a HR-politikáknak ösztönözniük kell a teljesítményen és a jutalmakon alapuló kultúrát. Azok a munkavállalók, akik a szabványok alatt teljesítenek, nem kaphatnak jutalmat, mert az ilyen alkalmazottak jutalmazására irányuló kísérletek negatívan befolyásolhatják a vállalati kultúrát.

Feladatelosztás

a vállalati kultúra jelentős hatással van a feladatelosztásra és az azt követő teljesítményre. A vállalati kultúra meghatározza az alkalmazottak elvárásait a teljesítmény és a visszajelzés szempontjából, amelyet a szervezet elvár tőlük. A HR vezetőknek biztosítaniuk kell, hogy a feladatok elosztása tükrözze az alkalmazottak képességeit és kompetenciaszintjét.

a HR osztály jelentős szerepet játszik a vállalati kultúra meghatározásában, támogatásában és előmozdításában az alkalmazottak körében (Dowling et al., 2013). Ezért a meglévő vállalati kultúra befolyásolhatja a HR osztály legtöbb gyakorlatát. El kell ismerni, hogy a kultúra jelentős szerepet játszik a munkavállalók hozzájárulásában a vállalathoz és annak fennmaradásához. Ezért a HR vezetőknek fokozniuk kell a vállalati kultúra fejlődését az anyavállalat és leányvállalatai alkalmazottai között.

amint ez az esszé bemutatja, az IHRM és a hazai HRM kulcsfontosságú területeken különböznek egymástól. Vannak azonban olyan esetek, amelyek megkövetelik a HRM gyakorlatok és politikák globalizációját és lokalizációját. Mind a lokalizáció, mind a globalizáció stratégiai előnyöket kínál egy szervezet számára. Ezenkívül elengedhetetlen megérteni az MNC és leányvállalatainak szerepét a hatékony globális stratégiai célok kidolgozásában. Végül, a HRM-politikáknak az alkalmazottak felvételére kell összpontosítaniuk, amelyek világszerte előmozdítják a vállalati kultúrát.

Ambos, T., Ambos, B. és Schlegelmilch, B. (2006). Tanulás külföldi leányvállalatoktól: a központ fordított tudásátadásból származó előnyeinek empirikus vizsgálata. Nemzetközi Üzleti Szemle, 15(3), 294-312. Web.

Dowling, P., Festing, M., and Engle, A. (2013). Nemzetközi Emberi Erőforrás Menedzsment (6. Kiadás.). London: Cengage Learning EMEA.

Kasper, H., Lehrer, M., M., J., és M., B. (2009). Integráció-válaszkészség és Tudásmenedzsment perspektívák az MNC-n: a helyszíni Tudásmegosztási gyakorlatok tipológiája és terepi vizsgálata. Journal of Leadership & szervezeti tanulmányok, 15, 287. Web.