kotimaan ja kansainvälisen HRM: n erot

kaksi pääasiallista eroa kotimaan ja kansainvälisen HRM: n välillä

kotimaan HRM: n ja IHRM: n välillä on kaksi suurta eroa. Ensinnäkin IHRM edellyttää työskentelyä monimutkaisessa ympäristössä, jossa on paljon työntekijöitä eri kulttuureista, kansallisuuksista ja maantieteellisistä paikoista. Toiseksi IHRM työskentelee eri kansallisuuksia edustavien työntekijöiden kanssa. Tältä osin se noudattaa monia erilaisia sääntöjä, tiukkoja työllisyyspolitiikkoja ja säännöksiä, jotka koskevat työntekijöiden oikeuksia, verotusta, kansainvälisiä siirtoja, protokollia, työlupia ja perheeseen liittyviä kysymyksiä muun muassa. Toisaalta kotimainen henkilöstöhallinto keskittyy paikallisiin säädöksiin, lakeihin ja normaaleihin työelämään liittyviin asioihin.

IHRM keskittyy kansainvälisen tason henkilöstöjohtamiseen MNCs: n keskuudessa (Dowling, Festing and Engle, 2013). Siinä on osoitettava, miten MNC: t hallinnoivat maantieteellisesti sijoitettuja työntekijöitä, jotta ne voivat hyödyntää henkilöstövoimavarojaan saavuttaakseen kilpailuetua maailmanlaajuisesti. Globalisaatio on vaikuttanut myös HR-käytäntöihin. Erityisesti se on luonut monimutkaisuutta työntekijöiden johtamisessa ja uusia kysymyksiä johtaessaan ryhmää työntekijöitä, jotka ovat kaikkialla maailmassa (Dowling et al., 2013). Tämän uuden kehityksen perusteella IHRM: llä on oltava merkittävä rooli tytäryhtiöiden henkilöstökäytäntöjen koordinoinnissa ja valvonnassa sekä niiden yhdistämisessä emoyhtiön käytäntöihin. Ymmärtämättömyys muiden maiden työllisyyskäytännöissä on johtanut valtaviin epäonnistumisiin joissakin monikansallisissa yrityksissä. On välttämätöntä, että MNCs tunnustaa, että HR käytäntöjä, jotka toimivat kotimaan tasolla ei välttämättä voida soveltaa ulkomaisissa ympäristöissä. Useat tekijät ovat vaikuttaneet IHRM: n käytäntöjen monimutkaisuuteen verrattuna kotimaiseen HRM: ään.

IHRM: n on vastattava kaikkiin työntekijöihin liittyviin haasteisiin kansainvälisissä yhteyksissä. Henkilöstöjohtajien on luotava erilaisia johtamiskanavia ja-käytäntöjä, joilla voidaan huomioida näin erilaiset kansallisuudet. Henkilöstöjohtajien tulee ymmärtää eri tytäryhtiöissä erilaisia asioita, jotka liittyvät muun muassa veroihin, korvauksiin, kulttuureihin ja työkäytäntöihin. Työntekijät, jotka tekevät ulkomaankomennuksia, haluavat työnantajansa tukevan heitä perheasioissa ja uudelleensijoituksissa sekä tarjoavan kulttuurien välistä suuntautumista ja koulutusta. Lisäksi työnantajat voivat järjestää lapsille koulunkäyntiä sekä ulkomaisissa että paikallisissa kouluissa. Kyse on tukipalveluista, joita osa työnantajista ei välttämättä tarjoa paikallisille työntekijöilleen.

työntekijät kohtaavat myös erilaisia riskejä kansainvälisissä tehtävissään. Ulkomaisten tytäryhtiöiden työntekijöiden turvallisuudesta ja terveydestä on tullut työnantajille kriittisiä huolenaiheita. Työnantajien on varmistettava, että sekä paikalliset että kansainväliset työntekijät ovat turvassa mahdollisilta vaaroilta, kuten terrorismilta ja kidnappauksilta.

MNCs: n on myös tunnustettava, että kansainvälisillä operaatioilla on vakavia taloudellisia ja henkilöstövaikutuksia epäonnistumistapauksissa. Esimerkiksi, se on kallista MNCs löytää oikeat työntekijät ulkomailla tehtäviä. Tämä johtaa korkeisiin rekrytointi-ja koulutuskustannuksiin.

kansainvälisen henkilöstöhallinnon painopiste on monissa ulkoisissa asioissa verrattuna kotimaiseen henkilöstöhallintoon. Esimerkiksi yritysten on varmistettava, että ne noudattavat erilaisia hallituksen lakeja, paikallisia uskonnollisia käytäntöjä, erityisiä käyttäytymissääntöjä, kielen käyttöä ja henkilöstön vaatimukset ulkomailla muun muassa. Useimmissa tapauksissa hallitukset haluaisivat kansalaisilleen avainasemia monikansallisissa yrityksissä. Tämä voisi olla lakisääteinen velvoite, jota MNC: n on noudatettava.

IHRM keskittyy HRM: n käytännöissä eri asioihin. Toisaalta inhimillisten voimavarojen kotimainen hallinnointi on yksinkertaista, koska asiat ovat yhdenmukaisia emämaan samojen lakien ja määräysten mukaisesti. Kaiken kaikkiaan IHRM on monimutkainen ja vaatii enemmän huomiota, koska erilaisia HRM tekijöitä.

kaksi tekijää, jotka edistävät HRM-käytäntöjen standardointia

monet henkilöstöjohtajat kohtaavat vakavan haasteen, joka liittyy heidän globaalisti erilaisten työntekijöidensä johtamiseen. Ne eivät pysty kehittämään järjestelmää, joka lisää MNCs: n tehokkuutta yhdistämällä paikallisia ja kansainvälisiä eroja kestäviin maailmanlaajuisiin käytäntöihin. Siksi MNCs pyrkii standardisoituihin HR-käytäntöihin.

ensinnäkin organisaatiokulttuuri vastaa HR-käytäntöjen standardisoinnista. Henkilöstöjohtajat haluavat yhdenmukaistaa palkkausjärjestelmiä, koulutusta ja kehittämistä, rekrytointia ja valintaa sekä tulosjohtamista. Nämä ovat HR-työkaluja, joita he ovat soveltaneet varmistaakseen samat käytännöt tiettyjen kulttuurien kehittämiseksi organisaatioissaan. Henkilöstöpäälliköt uskovat, että yhtenäiset yrityskulttuurit auttavat organisaatioitaan kehittämään korkean suorituskyvyn ympäristöjä, jotka tukevat organisaatioiden yleisiä strategisia tavoitteita kaikilla tasoilla. Järjestöt uskovat, että kulttuuri on kriittinen niiden kokonaismenestyksessä.

tämän seurauksena he keskittyvät henkilöstöresursseihin tehokkuuden lisäämiseksi ja yrityskulttuurin parantamiseksi. Henkilöstöjohtajat haluavat kuvata kulttuuriaan ja tarjota oivaltavia vastauksia. Siksi he haluavat käyttää termejä kuten tiimilähtöinen ja suorituskykyyn perustuva kansainvälinen työvoima kuvaamaan standardoituja käytäntöjään. Tässä yhteydessä IHRM pyrkii tunnistamaan henkilöstöjohtajien roolit organisaatiokulttuurin muokkaamisessa ilman väärinkäsityksiä tai sivuuttamalla hyödyllisiä käytäntöjä.

tässä laajuudessa on tunnustettava, että myös eri näkökulmat vaikuttavat, muokkaavat, vahvistavat ja muuttavat organisaatiokulttuureja. Kulttuurilla on suora vaikutus yrityksen kokonaissuoritukseen ja selviytymiseen. Koska merkittävä kulttuurin organisaation menestys, on välttämätöntä, että HR johtajat standardoida sitä maailmanlaajuisesti, jotta voidaan parantaa suunnittelua. HR-johtajat voivat edistää kulttuurin standardisointia globaalissa toiminnassaan käyttämällä erilaisia HR-käytäntöjä. Siksi on edullista, että henkilöstöjohtajat omaksuvat maailmanlaajuisen yrityskulttuurin kaikkiin tytäryhtiöihinsä.

toinen, organisaatiostrategia ja-rakenne lisäävät myös tarvetta yhtenäistää HR-käytäntöjä maailmanlaajuisesti. Yritykset, jotka toimivat maailmanlaajuisesti ja joilla on paljon työntekijöitä eri puolilla maailmaa, vaativat yhtenäistä strategiaa ja rakennetta. Vaikka HR-käytännöt voisivat olla segmentoituja ja vaihtelevia eri maissa, HR-johtajien on tarjottava standardiprosesseja, joissa otetaan huomioon erilaiset lait, taloudelliset, kulttuuriset ja muut erot eri puolilla maailmaa. Tämän seurauksena monet henkilöstöjohtajat pyrkivät kehittämään ja toteuttamaan yhden HR-järjestelmän, joka hallitsee erilaisia rakenteita, ydinprosesseja ja käytäntöjä eri puolilla maailmaa sen sijaan, että käyttäisivät segmentoituja prosesseja.

tytäryhtiön rooli

tytäryhtiöiden rooli on MNCs: ssä kriittinen. Emomaa on perinteisesti ollut ulkomaisten tytäryhtiöiden tärkein tiedon ja osaamisen lähde. Rooli on kuitenkin muuttumassa. Emomaasta on tullut yhä useammin tytäryhtiömaiden osaamisen vastaanottaja (Ambos, Ambos, and Schlegelmilch, 2006). On muuttujia, jotka voivat vaikuttaa emovaltion kykyyn vastaanottaa ja hyötyä tiedonsiirrosta. Tehokkuus ja kyky integroida muutokset tytäryhtiöihin voivat vaikuttaa siihen, miten MNCs käyttää saatua tietoa. Tämän vuoksi tytäryhtiöillä on tärkeä rooli MNCs: ssä.

globaalien innovoijien vastuulla on tarjota kriittistä tietoa MNCs: n muille osastoille. Tässä tapauksessa IHRM: n toimintatapojen ja menettelyjen on helpotettava tietämyksen siirtoa MNC: n tytäryhtiöille.

integroiduilla toimijoilla on ensisijainen rooli tiedon luomisessa ja vastaanottamisessa. Tällöin IHRM: n käytäntöjen ja menettelytapojen on edistettävä samoja käytäntöjä parantamalla sen kulttuurien, rakenteiden ja kokonaisstrategioiden maailmanlaajuista standardointia ja lokalisointia.

toteuttajien on käytettävä emoyhtiöltä tai muilta tytäryhtiöiltä saamaansa tietoa tietopohjansa ja käytäntöjensä kehittämiseksi. IHRM: n toimintatavat ja käytännöt ovat lähtöisin pääkonttorista, ja niiden toteuttajien on toteutettava ne paikallistasolla.

paikalliset innovoijat keskittyvät erityistoimintamaata tai-aluetta koskevan tietämyksen kehittämiseen. Niillä on paikallistasolla vastuu tiedon kehittämisestä. Tällöin HRM: n toimintatavat ja käytännöt eivät lainaa mitään toimintatapoja tai käytäntöjä tytäryhtiöiltä tai emoyhtiöltä, vaan käytännöt ja käytännöt on lokalisoitu tiettyyn maahan.

tutkijat ovat keskittyneet osaamisen jakamiseen MNCs: n tytäryhtiöiden ja emoyhtiön välillä erityisesti maailmanlaajuisissa, kotimaisissa ja kansainvälisissä liiketoimintastrategioissaan. Kasperin, Lehrerin, Mühlbacherin ja Müllerin (2009) tekemä tutkimus osoitti ”huomattavaa polarisaatiota Tiedonjakokäytännöissä monikansallisten ja globaalien strategioiden toteuttajien MNCs: n välillä. Lisäksi maailmanlaajuisten, kotimaisten ja ylikansallisten strategioiden edistämiseen keskittyneillä MNC: llä oli erilaisia tapoja jakaa tietoa tytäryhtiöiden kanssa. Suhteiden tavoitteena on edistää eri tekijöiden yhdentymistä tytäryhtiöihin ja monenkeskisiin yhtiöihin.

MNC, joka keskittyy vain pelkkään tietojen jakamiseen, ei voi edistää strategisten liiketoimintatavoitteiden relevanttia kehittämistä (Kasper ym., 2009). Sen sijaan MNC: n olisi keskityttävä maailmanlaajuisiin strategioihin, jotta se voi ottaa käyttöön keskitettyjä järjestelmiä, jotka helpottavat tiedon jakamista sen eri liiketoimintayksiköissä. MNCs: n voi olla vaikea ymmärtää parhaita menetelmiä tiedon jakamisen helpottamiseksi ennen kuin se suorittaa tutkimuksia paikallisen ympäristönsä, työntekijöiden ominaispiirteidensä ja tällaiseen toimintaan käytettävissä olevien resurssien ymmärtämiseksi. Tietämyksen jakaminen on monimutkainen käytäntö monissa MNC: issä, ja sen soveltamisala voisi olla rajallinen. Prosessi voi olla vaikea erilaisten työntekijöiden roolien, osaamisen ja osaamisen vuoksi. Nämä tekijät voivat aiheuttaa aukkoja, jotka estävät tytäryhtiöiden osaamisen ja tehtävien tehokkaan siirron näissä prosesseissa. Puutteet voivat viitata taustalla oleviin haasteisiin osaamisen tehokkaassa jakamisessa tytäryhtiöiden ja emoyhtiön kesken. Siksi on välttämätöntä, että globaalit HR-johtajat ja muut yritysjohtajat ymmärtävät tiedonsiirron merkityksen organisaatiossa. Vaikka tietämyksen jakaminen tytäryhtiöiden ja monenvälisten keskusten kesken on saanut tunnustusta, työntekijöiden olisi ymmärrettävä tällaisten käytäntöjen toteutettavuus tietyissä toimiala-ja liiketoimintaolosuhteissa.

kaksi tekijää, jotka ohjaavat HRM-käytäntöjen lokalisointia MNE: lle

MNCs: n haasteet, ovat peräisin monimuotoisuudesta eri puolilla maailmaa. Emovaltion erilainen paikallinen kulttuuri ei välttämättä tuota samoja tuloksia toisessa tytäryhtiössä. Tämän seurauksena IHR: n johtajat ovat keskittyneet joidenkin HR-käytäntöjen lokalisointiin hyödyntääkseen ainutlaatuisia inhimillisiä voimavaroja ja luodakseen kilpailuetua maailmanlaajuisesti.

ensinnäkin kulttuurierot ovat merkittäviä tekijöitä, jotka helpottavat HRM: n toimintatapojen ja käytäntöjen lokalisointia. HENKILÖSTÖKÄYTÄNTÖJEN tulisi huomioida kulttuurierot, koska osa tytäryhtiöistä saattaa hylätä emovaltion yrityskulttuurit. Useimmissa tapauksissa työntekijät saattavat pitää tällaisia käytäntöjä epätavallisina. Tämä voi haitata tytäryhtiön toimintaa. Tämä merkitsee sitä, että MNCs: llä voi olla vaikeuksia yhdenmukaistaa henkilöstöhallinnon käytäntöjä ja toimintatapoja kaikissa tytäryhtiöissään. Tämä voi johtua paikallisen kulttuurin ja emämaakulttuurien integrointiin liittyvistä haasteista. Tämän seurauksena monet tytäryhtiöt suosivat kulttuurin lokalisointia MNCs: ään.

toiseksi on institutionaalisia näkökohtia, jotka voivat estää HRM-käytäntöjen ja-käytäntöjen standardoinnin. Tässä yhteydessä on välttämätöntä, että organisaatiot ymmärtävät tytäryhtiöidensä oikeudelliset, taloudelliset, finanssipoliittiset ja poliittiset ympäristöt. MNC: n henkilöstöjohtajien on ymmärrettävä, että se, missä määrin he voivat standardoida globaaleja käytäntöjään, riippuu paikallisten tytäryhtiöiden ja liiketoimintaympäristöjen luonteesta. Esimerkiksi jotkin paikalliset laitokset saattavat vastustaa emoyhtiöiden pyrkimyksiä ottaa käyttöön maailmanlaajuisia standardeja paikallisessa toiminnassaan.

tällaiset laitokset voivat vaatia monien paikallisten kuin ulkomaalaisten työtä strategisissa asemissa, kun taas MNC: t suosivat sitä, että ulkosuomalaiset valvovat strategisia asemia. Yksi merkittävä etu on se, että tällaiset vaatimukset johtavat osaamisen ja teknologian siirtoon ulkomailla asuvien koulutuksen ja ammattitaidon kehittämisen kautta. HRM-käytäntöjen lokalisointi edistää paikallisten työntekijöiden etuja ja lisää työllistymismahdollisuuksia sekä yleistä mielipidettä yrityksestä. Lisäksi HRM-käytäntöjen lokalisointi poistaa monimutkaisuuden, joka liittyy vastuuvelvollisuuteen paikallisviranomaisille, säädöksille ja muille elimille. MNCs ei kuitenkaan välttämättä löydä oikeita työntekijöitä, joilla olisi tarvittavat taidot strategisiin tehtäviin liiketoiminnassa.

kulttuuri-ja institutionaalisen Kontekstin vaikutus

rekrytointi ja jakso

organisaatiokulttuuri vaikuttaa MNCs: n oikeiden osaajien hankkimiseen. Se määrittää työntekijöiden koulutuksen, taidot ja asenteet. IHRM keskittyisi työntekijöiden osaamisen ja koulutuksen ulkopuolisiin tekijöihin. Heidän on ratkaistava, sopivatko uudet työntekijät hyvin kulttuuriin globaalissa kontekstissa. Tällä perusteella henkilöstöjohtajien on varmistettava, että kaikilla työntekijöillä on valmiuksia sopia organisaation kulttuuriseen kontekstiin rekrytointimenettelyjen aikana.

koulutus ja kehittäminen

Organisaatiokulttuurit vaikuttavat koulutus-ja kehittämiskäytäntöihin, kun henkilöstöjohtajat pyrkivät juurruttamaan taitoja, joilla varmistetaan, että työntekijät uskovat, työskentelevät ja käyttäytyvät tietyllä tavalla. Tämän seurauksena he varmistavat, että koulutusohjelmat heijastavat vain haluttua sisältöä, mikä varmistaisi, että työntekijät omaksuvat yrityskulttuurin. Työntekijät, jotka ovat osoittaneet osaamistaan yrityskulttuureissa, voivat myös ansaita mainetta ja ottaa korkeampia asemia, joilla on suurempi vastuu organisaatioissa. Yrityskulttuuri voisi siis vaikuttaa henkilöstökoulutukseen ja-kehitykseen sekä ylennyksiin.

korvaukset

organisaatioiden palkitsemis-ja palkkiorakenteet ovat strategisia HR-työkaluja, jotka innostavat työntekijöitä parantamaan suorituksiaan (Dowling et al., 2013). Tämän vuoksi HENKILÖSTÖPOLITIIKALLA olisi kannustettava toimintakulttuuriin ja palkitsemiseen. Työntekijöiden, jotka suoriutuvat alle standardien, ei pitäisi saada palkkioita, koska yritykset palkita tällaisia työntekijöitä voivat vaikuttaa negatiivisesti yrityskulttuuriin.

tehtävien jakautuminen

yrityskulttuurilla on merkittäviä vaikutuksia tehtävien jakamiseen ja sen jälkeiseen suoriutumiseen. Yrityskulttuuri määrittelee työntekijöiltä odotuksia suoritusten ja palautteen suhteen, joita organisaatio heiltä odottaa. Henkilöstöjohtajien on varmistettava, että tehtävien jakaminen vastaa työntekijöiden kyvykkyyttä ja osaamistasoa.

henkilöstöosastolla on merkittävä rooli yrityskulttuurin määrittämisessä, tukemisessa ja edistämisessä työntekijöiden keskuudessa (Dowling et al., 2013). Siksi olemassa oleva yrityskulttuuri voisi vaikuttaa useimpiin käytäntöihin henkilöstöosastolla. On tunnustettava, että kulttuurilla on merkittävä rooli työntekijöiden panoksessa yritykseen ja sen jatkumiseen. Siksi henkilöstöjohtajien on tehostettava yrityskulttuurin kehittämistä emoyhtiön ja sen tytäryhtiöiden työntekijöiden keskuudessa.

kuten tämä essee osoittaa, IHRM ja kotimaan HRM eroavat toisistaan avainalueilla. On kuitenkin tapauksia, jotka vaativat globalisaatiota ja lokalisointi HRM käytäntöjä ja politiikkoja. Sekä lokalisointi että globalisaatio tarjoavat strategisia etuja organisaatiolle. Lisäksi on välttämätöntä ymmärtää MNC: n ja sen tytäryhtiöiden rooli liiketoiminnan tehokkaiden maailmanlaajuisten strategisten tavoitteiden kehittämisessä. Lopuksi, HRM politiikoissa olisi keskityttävä palkkaamalla työntekijöitä, jotka edistäisivät yrityskulttuuria maailmanlaajuisesti.

Ambos, T., Ambos, B., and Schlegelmilch, B. (2006). Oppimisen ulkomaisten tytäryritysten: empiirinen tutkimus päämajan hyötyä käänteinen tietämyksen siirtoa. International Business Review, 15(3), 294-312. Web.

Dowling, S., Festing, M., and Engle, A. (2013). International Human Resource Management (6.). Lontoo: Cengage Learning EMEA.

Kasper, H., Lehrer, M., Mühlbacher, J., and Müller, B. (2009). Integration-Responsiveness and Knowledge-Management Perspectives on the MNC: a Typology and Field Study of Cross-Site Knowledge-Sharing Practices. Journal of Leadership & Organizational Studies, 15, 287. Web.