원본 텍스트

poliisitoiminta on tienhaarassa. Kännykkäkameroiden ja sosiaalisen median myötä poliisi joutuu ennennäkemättömän julkiseen tarkkailuun. Se, miten poliisi reagoi, ei ole tärkeää vain virastoille ja virkamiehille, vaan myös yhteisöille. Jos poliisitoiminnan halutaan lisäävän arvostusta, sen on tunnustettava eettisyyden lisäksi eettisyyden tärkeys.

Miksi Poliisitoiminta On Tärkeää?

sana ”poliisi” saattaa rohkaista näkemystä, jonka mukaan kaikkialla maailmassa sovelletaan yhtenäistä lähestymistapaa lainvalvontaan. Se olisi väärin. Totalitaarisissa valtioissa poliisitoiminta on erilaista kuin demokratioissa. Demokratioissakaan ei aina ole yhtä poliisiryhmää. Yhdysvalloissa on useita tuhansia erilaisia palveluja, joilla on usein erilaiset arvot ja johtamistyylit ja siten erilaiset lähestymistavat palvelujen toimittamiseen.

poliisitoiminta on keskeistä demokratialle, ja yksilön, valtion ja poliisin välinen ratkaisu vaatii tasapainoa.1 jotta poliisi voisi toimia virkapukuisena kansalaisena, sen on tehtävä se yhteisön suostumuksella omien riviensä ulkopuolella ja omattava korkeat ihanteet ja kyky innostaa muita.2 Näin ollen sellaisten virkamiesten palvelukseenotto ja säilyttäminen, joiden arvot vastaavat kyseisen viraston ja sen palveleman yhteisön arvoja, on keskeinen lähtökohta arvoihin perustuvan palvelun saavuttamisessa.

tämä on tärkeää, koska poliisitoiminnan merkitystä ei voi vähätellä. Eräässä mielessä upseereilla on enemmän valtaa kuin presidenteillä, koska he voivat poistaa henkilön vapauden. Tämä asettaa upseereille merkittävän vastuun heidän suhteidensa määrittelemisestä yhteisöihin. Joidenkin mielestä upseeri on ”kansan paras ystävä”, toisten mielestä ” saastunut ammatti… ristiriitaisesti pelätty.”Siitä huolimatta, on reilua sanoa, että nykyaikainen poliisitoiminta on moniulotteinen kuri, jossa poliisit eivät palvele” pääasiassa rikosten taistelijoina tai lainvalvojina, vaan pikemminkin tarjoajina, jotka tarjoavat erilaisia palveluja kansalaisille, joita kerjäläiset kuvailevat” jossa upseerien on löydettävä ”tuntemattomia ratkaisuja tuntemattomiin ongelmiin.”3

tässä esitetään, että on selkeää ja arvoihin perustuvaa johtamista, joka takaa poliisille kyvyn kohdata ja ratkaista tuntemattomia ongelmia.

kolmijalkainen jakkara

arvoihin perustuva lähestymistapa poliisijohtamiseen perustuu kolmeen elementtiin: johtamiseen itseensä, tunneälyyn ja helposti ymmärrettäviin arvoihin. Nämä elementit muodostavat kolmijalkaisen jakkaran, jonka päällä johtaja voi luottavaisesti istua. Jos jokin jalka irtoaa, istuin kuitenkin menettää vakauden ja johtaja on vaarassa pudota ja laskeutua mutaan. Jokaista jalkaa kannattaa miettiä lyhyesti ja miettiä, miten jakkara pysyy varmana.

etiikka ja poliisitoimi

sana etiikka on peräisin kreikan kielen ethikos-sanasta, joka tarkoittaa ” tapojen johdosta syntyvää.”4 näin ollen etiikkaa ei tule liittää tiettyyn arvomaailmaan, vaan sitä tulee käyttää tapojen kuvaamiseen.

poliisilaitosten ja niiden virkailijoiden haasteena on miettiä omia tapojaan ja pohtia, heijastavatko ne nykyaikaisen poliisitoiminnan arvoja. Kenelle tahansa johtajalle on hyödyllinen haaste pohtia aktiivisesti omia arvojaan. Tämä ei ole helppo tehtävä ja vaatii harkintaa ja rehellisyyttä. Monet ihmiset esimerkiksi sanovat, että heillä on nuhteettomuus, mutta kun heitä pyydetään kuvailemaan tätä ominaisuutta, he eivät pysty siihen. Jos johtaja ei pysty kuvailemaan rehellisyyttä itselleen, miten hän voi kuvailla sitä joukkueille ja yhteisöille?

jos poliisilaitos aikoo kertoa yhteisölleen viraston arvoista, sen henkilöstön suuren enemmistön pitäisi pystyä paitsi ilmaisemaan nämä sanat myös kuvaamaan näitä arvoja ja niiden ominaispiirteitä.

kun omat arvot ymmärretään, on tärkeää tehdä näistä ominaisuuksista tottumuksia. On myös tärkeää huomata, että yksilölliset arvot läpäisevät koko elämän; kuten eräs vanhempi johtaja totesi, ” minulla ei ole ammatillisia arvoja ja henkilökohtaisia arvoja; minulla on omat arvoni.”5

poliisilaitoksen arvojen ymmärtäminen on oleellista jokaiselle, jolla on siihen panosta. Poliisien on tiedettävä, mitä heiltä odotetaan, ja yhteisöjen on ymmärrettävä, mitä poliisilta odotetaan. Poliisitoimintaa koskevan eettisen säännöstön kehittämisen merkitystä ei siis voida vähätellä.

Skotlannissa tehty työ on hyvä esimerkki siitä, miten arvojen määrittely ja eettiset säännöt auttoivat poliisitoimintaa tarkastelemaan itseään ja yhteisöjä keskustelemalla ymmärtämään paremmin, mitä yhteisön jäsenet halusivat poliisivoimilta.6 viraston arvojen olisi tuettava poliisitoimintaa, ja jos ne on kirjattu eettisiin sääntöihin, syntyy ”konkreettinen perusta kansalaisten luottamukselle”.7

kun johtajat ymmärtävät arvonsa, on tärkeää pohtia jakkaran toista jalkaa-tunneälyä.

Tunneäly

poliisityössä on paljon tunneperäistä työtä, ja upseerit ”kokevat usein stressiä muita uria enemmän”; tästä syystä on tärkeää, että johtajilla on tarvittavat taidot henkilöstönsä tukemiseksi.8 tunneälyn (EI) voimakas käyttö on keskeinen osa tätä.

EI-periaatteet syntyivät 1960-luvun puolivälissä, mutta juuri Daniel Golemanin kirja Emotional Intelligence—Why It Matters More Than IQ toi EI: n johtamisen kaanoniin.9 Goleman jakoi EI viiteen elementtiin:

• • itsetietoisuus
  • itsesäätely
  • sosiaaliset taidot
  • empatia
  • motivaatio

johtajuuden keskeisiä vahvuuksia ovat ymmärrys ja kyky tunnistaa omat tunteet kulloinkin ja arvioida, miten ne vaikuttavat muihin.

johtajilla, kuten kaikilla ihmisillä, on kilpailevia paineita, myös henkilökohtaisia, kuten perhe ja terveys. Tunneälykkäät johtajat ymmärtävät, että nämä paineet eivät jää kotiin, vaan he astuvat myös virkaan. Tunneälykkäät johtajat osaavat kuitenkin myös hallita näitä paineita.

kun johtajat pohtivat arvojaan, kannattaa varata aikaa myös oman itsensä ja virkailijoidensa EI-arvon ja hyvinvoinnin pohtimiseen. Näiden kahden kysymyksen esittäminen voisi auttaa.

1. 1. Mistä tiedän, että minulla on ollut hyvä päivä?
   2. Mistä tiedän, että kansallani on ollut hyvä päivä?

ensinäkemältä ne vaikuttavat yksinkertaisilta, mutta on tärkeää todella pohtia niitä. Usein vastaajat sanovat asioita, kuten, ” Kun olen vastannut kaikkiin sähköposteihini ”tai” ei joutunut vaikeuksiin.”Ovatko nämä todella sellaisia asioita, jotka tukevat hyvää päivää? Ne voivat olla aineksia, mutta lasten terveys, onnellinen avioliitto tai ystävien kanssa vietetty aika voivat hyvinkin olla tärkeämpiä.

johtajat voivat imeytyä rooleihinsa; on tärkeää löytää aikaa pohtia, miltä heistä tuntuu ja miten heidän tunteensa vaikuttavat muihin. Näin jakkaran toinen jalka pysyy kiinteänä.

johtajuus

jakkaran kolmas jalka on tietenkin johtajuus.

Hollantilainen Leader on leider, joka kääntyy muotoon ” show the way.”Näin ollen yksi tärkeimmistä kysymyksistä, joihin johtajien pitäisi pystyä vastaamaan, on” mihin suuntaan osoitat?”

seuraajat haluavat johtajien olevan roolimalleja; on keskeistä, että johtajat ymmärtävät etiikan merkityksen kaikessa tekemisessään ja ovat asianmukaisesti koulutettuja johtamisen alalla.

Skotlannin poliisijohtajat hyötyvät tällaisesta koulutuksesta koko uransa ajan. Tämä herättää pohdintaa moraalisen vastuun ympärille ja edistää syvempää ymmärrystä siitä, miten he johtajina vaikuttavat seuraajiinsa, laajempaan poliisipalveluun ja yhteisöihin.

tehokkaat johtajat kehittävät vaihtosuhteen tiimiinsä.10 missä luottamus ja kunnioitus ovat korkeita ja molemminpuolisia, sekä johtajat että seuraajat hyötyvät, ja johtajat, jotka osoittavat eettistä käyttäytymistä, herättävät luottamusta henkilöstönsä keskuudessa.11 jotta luottamus kehittyisi, johtajien on otettava vastuu arvoistaan ja teoistaan. Siellä, missä johtajat osoittavat myönteisiä arvoja, päätöksistä keskustellaan ja niistä opitaan helpommin. Siellä, missä tämä on ilmeistä, osasto kehittyy aidosti eettisesti perustuvaksi, oppimisvetoiseksi organisaatioksi.

eräs vanhempi brittisotilas sanoi kerran: ”hetki hetkeltä, jokaisen kanssakäymisen intiimiydessä ympärilläsi olevat arvioivat sinua.”12

tämä väite on kiistatta yhtä totta nykyään kuin se on koskaan ollut. Poliisitoiminnan haasteena jatkossa on ensin ymmärtää, että tällaisia tuomioita tehdään, ja sitten vastata niihin tehokkaasti.

johtajilla pitäisi olla visioita itselleen ja järjestöilleen. Tämän konseptin pitäisi olla enemmän kuin osastojuliste. Vision kehittämisen pitäisi nähdä johtajien aidosti pohtivan, mihin he vievät tiiminsä ja miten he aikovat tukea yhteisöjään. Poliisitoiminta on tienhaarassa, jossa muut tarkastelevat tilannetta-erityisesti sitä, miten osastoja johdetaan—eikä koskaan ole ollut tärkeämpää aikaa pohtia ja jakaa tätä näkemystä.

vahva ja viestitty arvomaailma, joka eli tapoina ja joka on asetettu visioksi tehokkaasta johtamisesta, tukee johtamisen kehittämistä ja yhteisön yhteenkuuluvuutta ja pitää kolmannen jalan jakkaralla.

Kansallinen päätöksentekomalli (NDM)

johtajia pyydetään jatkuvasti tekemään päätöksiä. Jotta päätöksenteko olisi tehokasta, sen on oltava johdonmukaista ja todistettavissa olevaa.

poliisin päätöksenteko on monimutkaista, koska poliisitoiminta on monimutkaista.13 vaikka tietty toimintatapa voi näyttää ilmeiseltä joko virkailijalle tai yhteisön jäsenelle, se ei välttämättä ole ilmeinen molemmille. Silloin on oleellista, että johtajat pystyvät artikuloimaan päätöksiä helposti lähestyttävällä tavalla.

tuomio on keskeinen johtamisen väline. Monet kommentoijat toteavat, että poliiseilla on oltava tarvittava kyky tehdä hyviä päätöksiä ja osoittaa tervettä harkintaa.14 syntyy kuitenkin tilanteita, jotka ovat erityisen haastavia ja sitoutuvat upseerien ja heidän virastojensa arvomaailmaan. On oleellista, että poliiseilla on poliisitoiminnan kanssa yhdenmukaisia arvoja ja että he osoittavat sellaista yleisölle.

päätöksenteon johdonmukaisuus on tärkeää sekä tuomioita tekeville virkamiehille että niille yhteisön jäsenille, joihin päätökset vaikuttavat. Yhdistyneen kuningaskunnan virkamiehet käyttävät kansallista Päätösmallia (National Decision Model, NDM) pohtiessaan vastaustaan operatiivisiin tilanteisiin.15 malli on helposti navigoitavissa ja ymmärrettävissä. Yhdistyneen kuningaskunnan poliisitoiminta hyötyy siitä, että se on monijurinen; kaikkien virastojen virkamiehet käyttävät samaa menetelmää päätöksenteossa. Tämä puolestaan lisää kansalaisten käsitystä poliisin päätöksenteosta.

NDM: ää kutsutaan usein ”tien ylitysmalliksi”, koska kaikkia NDM: ssä käytettyjä elementtejä käytetään ihmisten ylittäessä tietä. Keräämme tietoa-onko tie varattu? Arvioimme uhkaa-onko ylittäminen turvallista? Mietimme voimiamme-onko minulla voimaa ylittää tie? Kartoitamme vaihtoehtoja-onko tämä paras rajanylityspaikka vai pitäisikö käyttää ylikulkusiltaa? Sitten ryhdymme toimiin ja ylitämme tien.

vaikka tämä saattaa vaikuttaa vähäpätöiseltä, se tukee NDM: n hyödyllisyyttä ja kykyä soveltaa sitä useimmissa operatiivisissa tilanteissa.

tätä silmällä pitäen on syytä tarkastella NDM: ää hieman tarkemmin.

eettiset säännöt

NDM: n keskiössä on etiikka eli arvot. Päättäjien vetäessä johtopäätöksiään heidän on vahvistettava, että heidän ajattelunsa on eettisesti järkevää. Tämä vähentää riskiä toimia epäeettisesti. Jos päättäjät kuitenkin jossain mallin viidestä vaiheesta kokevat, että heidän toimintansa ei täytä vaadittuja eettisiä normeja, niin vaikka he kuinka toivoisivat päinvastaista, tuloksena oleva toiminta ei koskaan ole eettistä. Yksinkertaisesti sanottuna, jos jokin ehdotettu toimi ei läpäise testiä, sitä ei pitäisi toteuttaa.

tietojen ja tiedustelutietojen kerääminen

päättäjien tehtävänä on selvittää sekä se, mitä he tietävät tietystä tilanteesta että se, mitä he eivät tiedä. Tämä arviointi muodostaa perustan koko toiminnalle ja muodostaa hyvin jäsennellyn käsityksen tilanteesta ja mahdollisista tiedonpuutteista, jotka ovat toiminnan perustana.

on tärkeää, että kaikissa tehdyissä arvioinneissa ja toteutetuissa toimissa otetaan huomioon se, mikä oli tiedossa kyseisen toimen ajankohtana. On aina olemassa riski, että ne, joilla on 20/20 jälkiviisautta, näkevät tapahtumat hyvin eri linssin läpi, koska he väistämättä tietävät enemmän kuin tilanteen kohdannut upseeri.

tästä syystä on tärkeää, että päättäjät kirjaavat tekemisensä ja miksi prosessin jokaisessa vaiheessa. Se, miten se pitäisi tehdä, riippuu olosuhteista. Oleellista on, että hirsiä tehdään. Tämä suojaa päätöksentekijää, koska näistä lokeista selviää, mitkä olosuhteet olivat ja miksi näin ollen päätös tehtiin. Varmistamalla valvonnan tämän linssin läpi helpottaa sää jälkitapahtumien kritiikkiä!

arvioi uhka

on tärkeää, että päätöksentekijä ryhtyy analysoimaan kohdattua uhkaa. Harkittu lähestymistapa on kaikkien vastatoimien perusta ja antaa perustelut toimille.

päättäjien tulisi miettiä, mitä he tavoittelevat ja ” aloittaa päämäärä mielessä.”16 Tämä voi olla rikollisen pidättäminen tai yhtä lailla mielenosoituksen turvallinen kulku. Uhkaukset voivat olla fyysisiä ja myös maineeseen liittyviä. Näin ollen jokaisen tavoitteen selkeä ymmärtäminen on välttämätöntä heti alussa.

riskianalyysi saattaa myös viitata mahdollisiin hyötyihin, kuten parempiin yhteisösuhteisiin tai jännityksen vähenemiseen mielenosoituksessa.

joskus tämä on haastavaa. Britanniassa protestoijat poistivat hiljattain orjakauppiaalle omistetun patsaan.17 poliisi ei pysäyttänyt tekoa. Toisen näkemyksen mukaan tätä voidaan pitää yleisen järjestyksen ylläpitämisen laiminlyöntinä, toisen mielestä erinomaisena päätöksentekona. Patsaan sopivuutta oltiin jo tarkastelemassa; paikallinen yhteisö ei halunnut patsasta eikä sitä haluttu yhdistää siihen, mitä se edusti. Kun protesti alkoi, poliisi ei puuttunut asiaan, vaan varmisti, ettei mielenosoittajille, muille yleisön jäsenille tai poliiseille aiheutunut vammoja—ja kyseisen poliisilaitoksen maine oli kiistatta parantunut.

tuloksena olevan tarkastelun perusteella oli olennaista, että päätöksentekijä kirjasi ja järkeisti tehokkaasti kaikki päätökset. Tässä tapauksessa Poliisihallitus sai laajaa kiitosta rohkeasta lähestymistavasta haastavaan tilanteeseen.18 poliisi päätti olla puuttumatta järjestyshäiriöiden lopettamiseksi tai mielenosoittajien pidättämiseksi rikkomusten aikana. Järjestyksenvalvojan näkemyksen mukaan tämä ” olisi aiheuttanut enemmän epäjärjestystä ja häiriötä mielenosoituksen aikana.”19 tämä ei ollut yleinen mielipide poliisivoimissa. Poliisiliiton puheenjohtaja kritisoi päätöstä Kansan Uutisissa todeten, että ” poliisin läsnäolosta luopuminen oli … päätös, jota en ole nähnyt aiemmin tehdyn.”20 turvallisuusstrategian olemassaolo ja riskien minimointi tukivat tätä” rohkeaa päätöstä hyvin kuumana hetkenä ” ja antoivat dokumentoidut perustelut vastuussa olevan upseerin päätöksenteolle.21

toimintastrategian laatiminen auttaa yhdistämään nämä tekijät. Strategioiden tulisi olla yksinkertaisia asiakirjoja, joissa esitetään keskeiset tekijät, joihin päätöksentekijä pyrkii. Esimerkiksi yleisen turvallisuuden maksimointi ja virkailijoihin kohdistuvien riskien minimointi, kuten edellisessä esimerkissä, voivat hyvinkin olla osa toimintastrategiaa. Valmistuttuaan strategiat tukevat kaikkia toteutettuja toimia. Lyhyesti sanottuna, jos toiminta ei vastaa strategiaa, sitä ei pitäisi toteuttaa.

harkitse politiikkaa ja toimivaltaa

päättäjien tulisi ymmärtää ne oikeudelliset ja menettelylliset parametrit, joiden puitteissa he työskentelevät. Oletetaan, että poliisit tuntevat lain. Tämä on osa koulutusta, ja ylimpien upseerien vastuulla on varmistaa, että tämä koulutus annetaan upseereille ja heijastaa upseerien kohtaamia haasteita ja päätöksiä.

myös politiikan ymmärtäminen ja soveltaminen on tärkeää. Viraston johtajien velvollisuutena on varmistaa, että politiikka on ajan tasalla ja että virkamiehet ymmärtävät sen. On hyödyllistä, että poliisiviranomaiset määrittelevät kansalliset politiikat, joita ne mahdollisesti haluavat toteuttaa paikallisesti tai joiden pohjalta ne ovat löytäneet politiikkansa. IACP: n kaltaiset elimet ovat tässä hyödyllisiä lähtökohtia.

on kuitenkin oleellista, että upseerit ymmärtävät, millaisessa auktorisoidussa ympäristössä he toimivat.

tarkastellaan vaihtoehtoja ja ennakoimattomia tilanteita

on tärkeää, että päättäjät pystyvät järkeistämään kaiken mahdollisen toiminnan ennen kuin toimiin ryhdytään, ja lähtökohtana on, että toteutetuista toimista aiheutuu mahdollisimman vähän haittaa. Tämä voi vaatia tasapainoilua yksityishenkilöille koituvan haitan ja poliisitoimen maineelle koituvan haitan välillä. On tärkeää, että päätöksenteko on kontekstualisoitu käytettävissä olevan ajan ja resurssien puitteissa mahdollisen uhan välittömyyttä vastaan.

on hyödyllistä harkita ja soveltaa TASOMALLIA. Päättäjien tulisi pohtia, ovatko heidän ehdotuksensa

• oikeassa suhteessa olosuhteisiin
• oikeudelliset
• vastuuvelvollisia laajemmalle yhteisölle
• tarpeen strategian saavuttamiseksi
• eettisiä osastojen arvoissa.22

päättäjien tulisi harkita kaikkia mahdollisia vaihtoehtoja, tallentaa nämä vaihtoehdot ja valita suosikkivastaus.

ryhdy toimiin ja tarkista

kun suosikkivaihtoehto on valittu, on ryhdyttävä toimiin. Tässä vaiheessa on hyödyllistä, että päättäjät pohtivat ja pohtivat, keitä muita heidän on ehkä tiedotettava. Kuka voisi kysyä: ”Miksi minulle ei kerrottu?”

tapauksen tarkastelu ja siitä oppiminen sijoittuvat poliisitoiminnan oppimislähtöisen lähestymistavan ytimeen. On yleensä jotain, olipa se miten pieni tahansa, mikä voisi auttaa toisia, joilla on samanlaisia haasteita. Oppimisen jakamiseen pitäisi luoda mahdollisuuksia. Tämä voi tapahtua tietyssä virastossa, se voi olla myös kansallisella tai kansainvälisellä tasolla. Johtajien vastuulla on varmistaa, että käytössä on mekanismeja oppimisen jakamiseksi. Tämä voi usein olla ero sen välillä, että opetukset vain tunnistetaan ja niistä opitaan.

Conclusion

tehokas johtajuus luodaan ja ylläpidetään säännöllisen itsetutkiskelun, johdonmukaisuuden ja selkeyden avulla. Kolmijalkaisen johtajuusjakkaran käyttö yhdessä NDM: n kanssa tarjoaa kaikki nämä elementit sekä seuraajille että yhteisöille.

1 Michael A. Caldero and John P. Crank, Police Ethics: the Corruption of Noble Cause, 3rd ed. (Abingdon, Iso-Britannia: Routledge, 2015).

2 Charles Reith, a New Study of Police History (Lontoo, Iso-Britannia: Oliver and Boyd, 1956); John S. Dempsey ja Linda S. Forst, An Introduction to Policing, 5th ed. (Clifton Park, NY: Delmar, 2010).

3 Robert Reiner, The Politics of the Police, 4. (Oxford, Iso-Britannia: Oxford University Press, 2010).

4 P. H. Nowell-Smith, etiikka (Middlesex, UK: Penguin, 1954).

5 Richard F. Adams, edellyttääkö Poliisihallitus arvopohjaista Päätöksentekomallia? Jos On, Miltä Mallin Pitäisi Näyttää? (doctoral diss., London Metropolitan University, 2014).

6 Police Scotland, ” Code of Ethics for Policing in Scotland.”

7 John Kleinig, The Ethics of Policing (Cambridge, Iso-Britannia: Cambridge University Press, 1996).

8 Michael McCutcheon, ”Emotional Intelligence and Organizational Stress of Police Officers”, InSight 14, no. 1 (syksy 2018).

9 Daniel Goleman, Emotional Intelligence: Why It can Matter More Than IQ (Lontoo, Iso-Britannia: Bloomsbury, 1996).

10 Rubina Mahsud, Gary Yuki, and Greg Preussia, ”Leader Empathy, Ethical Leadership, and Relations-Oriented Behaviors as Antecedents of Leader-Member Exchange Quality”, Journal of Managerial Psychology 25, no. 6 (2010): 561-577.

11 Paul Gregory, ”Ethical Leadership”, Training Journal (Syyskuu 2010): 44-47.

12 C. Keeble, Ethical Right to Lead (SLDP Scottish Police College, Manchester College, Oxford, 2009).

13 Peter Neyroud ja Alan Beckley, Policing, Ethics and Human Rights (Cullompton, Iso-Britannia: Taylor & Francis, 2001).

14 Herman Goldstein, Problem-Oriented Policing (New York, NY: McGraw Hill, 1990); Neyroud and Beckley, Policing, Ethics and Human Rights; Reiner, The Politics of the Police.

15 College of Policing, ”National Decision Model”, 2014.

16 Stephen R. Covey, the 7 Habits of Highly Effective People (New York, Simon & Schuster, 2004).

17 Tom Wall, ”the Day Bristol Dumped Its Hate Slave Trader in the Docks and a Nation started to Search Its Soul”, The Guardian, June 14, 2020.

18″ Black Lives Matter: Bristol ’s Colston Protest Police’ Didn ’t Lack Courage, ’” BBC, June 10, 2020.

19 Jasper King, ”Police Explain Why They didn’ t Stop mielenosoittajat kaatamassa Edward Colstonin patsasta”, Bristol Live, June 8, 2020.

20 Jess Flaherty ja Jasper King, ”Poliisiliitto tuomitsee Bristolin poliisin siitä, ettei se puutu Edward Colstonin patsaaseen”, Bristol Live, 8.kesäkuuta 2020.

21 ”Black Lives Matter: Bristolin Colston Protest Police” Didn ’t Lack Courage.”

22 A. A. R. Freeburn, Building Blocks for Ethically Empowered Judgies: a Framework to Support the Decision-Making Model for Policing (Belfast, UK: Association of Chief Police Officers, 2009).

please cite as

Richie Adams,” Values-Based Police Leadership, ” Reimagining Policing & Community-Police Engagement Series, Police Chief Online, July 29, 2020.